Социальный капитал как ресурс развития педагогического коллектива.

Социальный капитал как ресурс развития педагогического коллектива.

Руководитель проекта:

Климова Е.В.

директор школы

Разработчик проекта:

Заместители директора по учебно-воспитательной работе

 Синицына Ю.В, Демьяненко Г.Е.

Заместитель директора по воспитательной работе Громова И.Н.

 

Калуга 2016

 

Содержание

Введение	3
Основная часть
1.Актуальность выбранной темы	4
2.Цели и задачи	5
3.Анализ ситуации и желаемые результаты	5
4.Проектное решение	16
5.Оценка необходимых для реализации проекта ресурсов	21
6.Описание ожидаемых результатов, возможных рисков и способов их снижения	23
7.Возможные риски	23
Заключение	25
Список использованных нормативных документов и источников информации	26
Приложение	28

 

 

Введение

Ситуация современного нормативно-правового поля: введение новых Федеральных образовательных стандартов, вступление в силу Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации», обозначение профессионального стандарта педагога - сделали профессию учителя не только «видимой» и обсуждаемой, но и возложили ответственность на учителя за результат нововведений без права на профессиональное выгорание, отсутствие компетенций и мотивации.[1]

Кроме того, стоит отметить и экономические предпосылки на формирование запроса на эффективный результат от образовательной деятельности. Уровень заработной платы учителя, соотносящийся достойно со средней по региону, позволяет спросить и качественный результат, измеримый экономическими категориями.

Изменение системы оплаты труда ставит современного руководителя в ситуацию, когда премировать необходимо (и он это делает), но желаемое качество результата невозможно из-за отсутствия иных мотивирующих рычагов, недостаточного уровня сформированности профкомпетенций и профессионального выгорания лучших представителей коллектива[2].

Таким образом, руководитель образовательной организации может сделать многое, чтобы она (организация) стала современной: укрепить материально-техническую базу, разработать инновационную программу развития организации, но наполнить школу новыми смыслами, «минуя голову учителя», ему не удастся.

Традиционные способы: наставничество молодых педагогов, внешние курсы повышения квалификации, система контроля – уже не так эффективны, а иногда и затратны, и предполагают в некотором роде профессиональное одиночество учителя. В связи с этим стоит обратить внимание на внутренний ресурс коллектива, который обладает некими суммарными знаниями, умениями и навыками, «которые реализуются в личностном и общественном доходе»[3] (Ф. Фукуяма), то есть на человеческий капитал, в системе взаимодействий (или профессиональных связей) становящийся социальным.

 

Основная часть

Актуальность выбранной темы

Данный проект призван обозначить один из возможных ответов на вопрос руководителя о менеджменте современной школы: управление профессиональными связями - ресурс, который позволяет вывести коллектив не только на новый уровень профессиональных отношений, но и откликнуться на запросы современного общества, ожидания государства, и главное – потребности ребёнка.

Социальный капитал образовательной организации может стать источником её эффективности, способом избавления от профессионального выгорания работников, мотивирующим к качественному труду и достижению целей фактором за счёт внутреннего профессионального сотрудничества и сложности модели взаимодействий. Поскольку источник роста социального капитала находится внутри коллектива, а исследования основываются на социометрической диагностике, проект является финансово малозатратным.

Данный проект направлен на решение следующих проблем:

1. Недостаточный опыт доверительного профессионального взаимодействия в коллективе.

2. Малоэффективный уровень управления профессиональными связями, не обеспечивающий достаточных профессиональных отношений.

3. Отсутствие единого нормативного поля корпоративных норм педагогического коллектива.

Цели и задачи

Целью данного проекта являются разработка и внедрение управленческих решений в качестве инструмента развития социального капитала общеобразовательной организации.

Задачи проекта:

- выделить проблемные вопросы в формировании социального капитала МБОУ

- разработать план мероприятий по развитию социального капитала МБОУ

- оценить необходимые для реализации проекта ресурсы;

- сформулировать ожидаемые результаты, возможные риски и способы их снижения.

Проектное решение

 

Система развития социального капитала общеобразовательной организации предполагает своевременную диагностику уровня развития и комплексные мероприятия, которые позволят развивать профессиональные взаимодействия и укрепят доверие в коллективе и формируют корпоративные нормы для эффективной работы общеобразовательной организации.

 

 

Рисунок 10. Система развития социального капитала

Система развития социального капитала общеобразовательной организации предполагает реализацию управленческих функций: целеполагание, целедостижение, диагностика и анализ, планирование, мотивация и стимулирование, контроль и др.

 

Развитие социального капитала в общеобразовательной организации, исходя из рассмотренных аспектов, можно представить поэтапно:

Рисунок 11 – Этапы реализации проекта

Содержание этапов, календарное распределение реализации представлено в таблице 2.

Таблица 2 – Содержание этапов реализации проекта

№ п/п	наименование мероприятия	содержание	сроки

I этап

Цель: Проведение анализа внутренней структуры профессиональных связей и ресурсов педагогического коллектива ОО

декабрь 2015 г.

1 Стартовый мониторинг Проведение диагностики профессиональных связей 2 Формирование отчетов и рекомендаций по сетевому анализу ОО Предоставление в личном кабинете ОО: - отчёта о результатах анкетирования; - методических рекомендаций руководителю ОО для проведения сетевого анализа внутренней структуры образовательной организации 3 Обсуждение в коллективе ОУ уровня развития профессиональных связей Анализ результатов анкетирования педагогического коллектива на основе предложенных методических рекомендаций

II этап

Цель: Выработка подходов, траектории и алгоритмов управленческих действий по наращиванию социального капитала. Отбор эффективных управленческих техник и методов.

Апрель – май 2016 г.

1 Создание проектной группы по развитию социального капитала общеобразовательной организации   2 Участие в семинаре Обучение способам сетевого анализа и разработке реализации изменений внутренней структуры ОО 3 Обсуждение в коллективе уровня развития профессиональных связей Выработка подходов, траектории и алгоритмов действий коллектива ОО по наращиванию профессионального капитала 4 Формирование перечня управленческих технологий и организация работы Отработка инициативной группой управленческих технологий по наращиванию профессиональных связей и сотрудничества в ОО. Обобщение и распространение эффективного опыта с учётом специфики организации

III этап Цель: планирование изменений на учебный год. Выработка конкретных управленческих действий в ОО и целевых ориентиров результативности деятельности.

сентябрь 2016 - 2018гг. 1 Разработка плана мероприятий по развитию социального капитала План мероприятий по развитию социального капитала

Ежегодно

 

Сентябрь 2016г.

2 Установочный педсовет «Социальный капитал школы: точки роста и профессионального развития» Рассмотрение на педсовете Плана мероприятий по развитию социального капитала

I V этап Цель: реализация Плана мероприятий по развитию социального капитала.

 

V этап Цель: Повторный мониторинг социального капитала ОО

Июнь 2018 г. 1 Обсуждение в инициативной группе /коллективе ОУ уровня развития социального капитала Анализ результатов повторного анкетирования. Обобщение и распространение эффективного опыта управленческих решений Август 2018 г.

Таблица 3 – План мероприятий по развитию социального капитала в организации в 2016-2017 учебном году

Направление развития социального капитала	Мероприятие	Сроки
Доверие Практики взаимодействия Корпоративные нормы	Диагностика, аналитика, нивелирование и/или прогнозирование конфликтных ситуаций	Сентябрь 2016 г
Практики взаимодействия	Профессиональное планирование ПС «Социальный капитал школы: точки роста и профессионального развития»
Доверие	Создание неформальных клубов по интересам (молодые хозяйки, современные бабушки, спортивные сообщества)
Практики взаимодействия	Формирование профессиональных диад, триад и т.д (молодые специалисты, учителя- стажисты, профессиональное наставничество)
Корпоративные нормы	Деловая игра «Шесть думающих шляп» и «Шесть пар обуви образа действия»
Корпоративные нормы	Бизнес-тренинги «Создание позитивного климата в организации», «Командообразующие технологии»
Практики взаимодействия	Деловая игра «В чём наша сила?»
Корпоративные нормы	Внутренние курсы повышения квалификации
Практики взаимодействия	Психоло-педагогический семинар «Выработка модели формирования комфортного психологического климата в педагогическом коллективе
Корпоративные нормы	Индивидуальные занятия с психологом. Создание зоны психологической разгрузки
Доверие	День молодого специалиста
Корпоративные нормы	Педагогические чтения «Я хочу в школу» (по книгам «Я хочу в школу» Е. Пастернак, «Географ глобус пропил…» А. Иванова)
Практики взаимодействия	Круглый стол «Традиции нашей школы» (с участием ветеранов педагогического труда, выпускников школы, родительской и ученической общественности)
Практики взаимодействия	Научные чтения	В течение года
Практики взаимодействия Корпоративные нормы	«Педагогическая риторика»
Практики взаимодействия Доверие	Школьный этап профессионального конкурса «Учитель года»
Практики взаимодействия	«Профессионально-творческое развитие и саморазвитие педагога в рамках школьной образовательной системы»
Практики взаимодействия Корпоративные нормы	Учительский пресс-центр
Практики взаимодействия Корпоративные нормы	Курс «ИКТ для учителя» 5-10 дней с презентацией итоговых проектов и участием в техновыставке
Доверие Корпоративные нормы Практики взаимодействия	Педагогический Арбат (обмен опытом - разным)
Практики взаимодействия Корпоративные нормы Доверие	Смотр творческой самодеятельности Баталии хоров	В течение года
Доверие Практики взаимодействия Корпоративные нормы	Собеседование. «Вклад в развитие ОУ.Перспективы личностного роста»
Корпоративные нормы Практики взаимодействия Доверие	Презентация коллективных творческих проектов
Практики взаимодействия	Создание банка видеоуроков Подготовка конспектов уроков к публикации

 

Одним из направлений реализации Плана мероприятий по развитию социального капитала является Практика взаимодействия, которое можно отработать при помощи взаимопосещения уроков (приложение 2), т. к. cамоанализ, самооценка, взаимооценка формируют определенное отношение к себе и своей педагогической деятельности, умение исследовать свою деятельность, определять эффективность своего труда, создавать мотивы, потребности и возможности для перестройки и повышения профессиональной компетентности, улучшения учебно-воспитательного процесса. Такой опыт помогает увидеть общие проблемы в деятельности педагогического коллектива, акцентировать внимание на решении выявленных затруднений учителя в работе.

Корпоративные нормы вырабатываются в организации на основе имеющихся культурных посылов, традиций, обсуждаются и принимаются в коллективе (Приложение 3).

 

Таблица 5 – Ожидаемые результаты

Доверие	Практики взаимодействия	Корпоративные нормы
Положительная динамика индекса доверия в педагогическом коллективе. Повышение уровня психологического комфорта педагогов в педагогическом коллективе. Повышение эффективности профессионального взаимодействия внутри педагогического коллектива.	Развитие профессиональных связей между членами коллектива.  Эффективное функционирование формальных и неформальных объединений педагогов. Снижение уровня профессионального «выгорания».	Создание нормативного акта «Корпоративные нормы общеобразовательной организации». Принятие корпоративных норм членами педагогического коллектива. Положительные тенденции в формировании имиджа учителя, педагогического коллектива.

Риски реализации проекта

1. «Сопротивляемость» коллектива.

2. Снижение уровня доверия педагогов в педагогическом коллективе.

3. Увеличение интенсивности труда лишь отдельных педагогических работников.

4. Отрицание корпоративных норм отдельными членами педагогического коллектива.

 

Таблица 6 – Минимизация рисков реализации проекта

Риски	Способы минимизации рисков
«Сопротивляемость» коллектива	Демократизация отношений и информационная открытость ОО
Снижение уровня доверия педагогов в педагогическом коллективе	Психологическое сопровождение реализации проекта.
Увеличение интенсивности труда лишь отдельных педагогических работников.	Рациональное распределение обязанностей по реализации проекта.
Отрицание корпоративных норм отдельными членами педагогического коллектива	Система стимулирования.

Заключение

Таким образом, проект «Система развития социального капитала общеобразовательной организации» направлен на повышение эффективности управленческих решений и действий руководителя общеобразовательной организации по развитию социального капитала.

В ходе работы над проектом решены поставленные задачи:

· - определено понятие «социальный капитал» - это социальные отношения, профессиональные взаимодействия членов коллектива общеобразовательной организации на основе корпоративных норм и доверия для достижения общей цели,

· - обозначены проблемные вопросы в формировании социального капитала:

- повышения доверия между членами коллектива,

- увеличения взаимных профессиональных связей,

- установления норм корпоративной культуры, что обеспечит планомерное инновационное развитие школы;

· - в качестве проектного решения разработан план мероприятий по развитию социального капитала общеобразовательной организации, направленный на развитие его компонентов и реализуемый поэтапно;

·    оценены необходимые для реализации проекта ресурсы (социальные, информационные и материальные);

· спрогнозированы ожидаемые эффекты, возможные риски и способы их снижения.

 

 

Дополнительные материалы.

В ходе проводимой работы по реализации программы «Развитие социального капитала были использованы управленческие технологии, позволяющие решать различные задачи внутришкольного управления. Охарактеризую некоторые из этих технологий, используемых нами в ходе реализации программы развития социального капитала.

1. Технология продуктивного управления. УЗ: оптимизация управленческих действий в процессе управления инновационным проектом, результатом которой является продукт коллективной деятельности (алгоритм, план, программа и т.д.).
2. Технология введения нового в процессе разрешения актуальных проблем школы. Управленческие задачи: обеспечение направленности деятельности на разрешение конкретных проблем; преодоление инертности педагогического коллектива (изменение структуры методической сети, делегирование полномочий администрации школы отдельным членам педагогического коллектива, участие администрации школы в работе творческих групп, методических объединений).
3. Технология анализа опыта, проблем и ресурсов педагога. УЗ: выявление специфики работы учителя, его потребностей в обновлении, его потенциальных возможностей. Позволяет проектировать долгосрочное развитие каждого педагога, максимально учитывая его особенности, отражённые в триаде «опыт–проблемы–ресурсы».
4. Технология коллективного планирования (технология «Стрела»). УЗ: организация коллективного планирования работы, разработки инновационного проекта в группе; реализация в процессе планирования потребностей и возможностей педагогов.
В результате коллективного планирования формируется набор элементарных заданий, выполнение которых гарантирует достижение результата, а также создаётся группа единомышленников, каждый из которых ясно представляет общую работу и свою роль в ней.
5. Технология учебно-методической игры. УЗ: развитие интереса учителей к инновационной деятельности за счёт введения игровых элементов в структуру методической работы.
6. Технология посещения урока начинающим специалистом. УЗ: оптимизация освоения опыта коллег при посещении уроков начинающим учителем; активизация педагогической рефлексии начинающего специалиста; (Слайд 3)

Для достижения результатов нового качества образования и создания среды профессионального взаимодействия, приоритетными зонами развития коллектива нами были определены: развитие командной работы через активизацию совместной деятельности, преодоление синдрома педагогического выгорания через расширение доступа к профессиональному капиталу друг друга. Конкретно для педагога - открытость к продуктивному сотрудничеству; администрации - перевод коллектива в режим взаимодействия и командной работы.

Данные задачи были сформулированы на основании анализа социального капитала организации, поэтому для их решения мы использовали проблемный подход. Диагностика выявила четыре проблемы в развитии социального капитала образовательной организации. (Слайд 4)

Первая проблема – формальный характер командной работы и сотрудничества. Для того, чтобы повысить уровень горизонтального доверия, были задействованы следующие механизмы решения:

Третья проблема – высокий уровень удовлетворённости работой как фактор, сдерживающий развитие организации. Для формирования адекватной оценки удовлетворённости работой были применены следующие механизмы:

- максимальное привлечение (100%) к реализации программы развития социального капитала педагогического коллектива (каждый педагог имеет личный план по развитию социального капитала организации). С начала учебного года проведены 3 педагогических и 2 методических совета, работают 5 постоянных методических формирований и микрогруппы по проблемам;

- стимулирование педагогов, вовлечённых в изменения по развитию социального капитала, за коллективную работу в группе, налаживание сотрудничества, использования ресурсов коллектива.

(Слайд 7)

Для решения данной проблемы была применена технология учебно – методической игры, технология введения нового в процессе разрешения актуальных проблем школы, технология коллективного планирования.

Слайд 8

Четвёртая проблема – профессиональное одиночество и нехватка конструктивной профессиональной поддержки. Для создания условий расширения профессиональных связей были применены следующие механизмы:

- организация работы микрогрупп для работы над конкретной проблемой и поощрение группового профессионального взаимодействия как внутреннего, так и внешнего– совместные внешкольные мероприятия педагогов и учащихся, обмен опытом по подготовке учащихся к ЕГЭ);

- совершенствование формы наставничества – организация совместных мероприятий наставника и молодого специалиста;

- обеспечение не оценочного, а конструктивного анализа взаимопосещений уроков и мероприятий.

По мнению К. М. Ушакова «наши организации — не столько люди, сколько связи между ними, и поскольку связи составляют большую часть системы, логично было бы предположить, что именно они должны пользоваться особым вниманием руководства и быть основным объектом управления» [5].

. Горизонтальное доверие — доверие между равными по статусу партнерами: между педагогами или членами управленческой команды. Другими словами, горизонтальное доверие — это вера в то, что, открывая коллеге свои профессиональные проблемы, промахи, неумения с целью получения совета, информации, а в конечном итоге достижения личного прогресса, педагог не боится, что полученная информация может быть использована ему во вред. Она, например не будет использована для критики, при расчете надбавки или иного поощрения, что это не понизит его статус в организации, не уменьшит тот профессиональный авторитет, который он заработал. Горизонтальное доверие проявляется в сотрудничестве, в совместной деятельности, в принятии ценности доверия. Вертикальное доверие — доверие между участниками с разными социальными статусами: между педагогическими работниками и администрацией. Причем оно имеет разную направленность: вертикальное доверие педагогов к администрации (снизу вверх) выражается в готовности следовать указаниям сверху, в вере, что администрация образовательной организации заботится о своих сотрудниках т. д. Доверие «сверху вниз» выражается в том, в какой мере администрация делегирует воспитателям право действовать самостоятельно, вовлекаясь в процессы обучения не с целью контроля, а с целью участия в совместном принятии решений. Образовательная организация с высоким уровнем доверия более устойчива в отношении конфликтных ситуаций, имеет более сильные механизмы адаптации, имеет более высокую скорость принятия и реализации решений, а также посредством широкого делегирования полномочий достигают лучших результатов в совместной деятельности, особенно в ситуациях, когда необходимо вместе идти на риск и преодолевать трудности. Далее рассмотрим практику взаимодействия, которая тесно связана с понятием структуры организации формальной (по должностям) и неформальной (реальной). Далеко не всегда эти структуры совпадают. Умение взаимодействовать проявляется в обмене профессиональной информацией, создании общих баз проектов и презентаций, во взаимопосещении образовательной деятельности, в совместной работе над проектами и т. п. При постоянном сотрудничестве между людьми устанавливаются устойчивые профессиональные связи. Одной из составляющих социального капитала являются корпоративные нормы и ценности. Межличностные отношения в коллективе обладают определенной спецификой, которая требует их регуляции. И регулятором здесь выступает принятая организационная культура. Применительно к нашему исследованию мы рассмотрим только некоторые аспекты организационной культуры, непосредственно касающиеся социального капитала: декларируемое горизонтальное доверие и нормы горизонтального взаимодействия в организации. Итак, уровень горизонтального взаимодействия показывает, как решают конфликты в организации, насколько принято говорить о профессиональных промахах коллег, грозит это конфликтом или педагоги спокойно воспринимают критику со стороны равных себе, рассматривая ее как полезную. По нашему мнению одной из психологических особенностей социального капитала является уровень удовлетворенности работой. Под удовлетворенностью работой в психологии понимают эмоциональное отношение сотрудника к условиям, процессу и результатам своей трудовой активности. Под удовлетворенностью мы понимаем, аспекты того, как сотрудники оценивают, устраивает ли их работа, с какой степенью удовольствия они утром идут на работу. Говоря об удовлетворенности сотрудников своей работой в контексте исследования социального капитала нужно сделать два важных замечания: 1) необходимо отметить, что вопреки ожиданиям результаты целого ряда научных исследований не подтверждают, что высокая удовлетворенность приводит к лучшему выполнению работы, в этом смысле высокий уровень удовлетворенности можно рассматривать как фактор, сдерживающий развитие организации (зачем что-то менять, все и так хорошо); 2) удовлетворенность определяется не только тем, насколько хорошо у человека, получается, делать свою работу и насколько адекватно (с его точки зрения) вознаграждение (материальное и нематериальное) за труд, но и положением человека в коллективе. Показатель удовлетворенности работой интересен тем, что он может показать готовность коллектива к инновациям, т. е. внедрению организационных изменений. Данная трактовка обусловлена представлением о том, что при высоком уровне удовлетворенности работой проводить изменения будет гораздо сложнее, нежели при низком. Итак, резюмирую вышесказанное, мы определили психологические особенности социального капитала в образовательной организации, а именно доверие, практика взаимодействия, корпоративные нормы, ценности, удовлетворенность работой.

Приложения

Приложение 1

Социометрическая методика диагностики уровня развития социального капитала образовательной организации

Анкета участника

1. Состав группы анкетируемых:

Количество административных и педагогических работников

Количество заполнивших анкету

Административные работники

Педагогические работники

Пол: муж, жен

Возраст: до 25 лет, 35-35 лет, 36-55 лет, свыше 55 лет

Образование: среднее специальное (педагог), среднее специальное (не педагог), высшее педагогическое, иное высшее, послевузовское (аспирантура, докторантура)

Педагогический стаж: до 5 лет, 6-10 лет, 11-20 лет, больше 20 лет

Стаж работы в данном учреждении: до 5 лет, 6-10 лет, 11-20 лет, больше 20 лет

Квалификационная категория: не проходил аттестацию, аттестован на соответствие, 2 категория, 1 категория, высшая категория

1. Список сотрудников: Ф.И.О., должность в соответствии со штатным расписанием

2. Уровень горизонтального доверия

1. Декларируемый уровень доверия к коллегам

Б.13. Есть ли у Вас профессиональные задачи, решение которых требует знакомства с опытом работы других педагогов Вашей образовательной организации?

Б.14. Считаете ли Вы полезным и правильным посещение педагогами занятий и мероприятий (не открытых, т.е. специально не подготовленных), проводимых другими?

Б.10. С Вашей точки зрения, большинству коллег в Вашей образовательной организации можно доверять?

Б.25. Как Вам кажется, нравится ли педагогам то, что Вы посещаете их занятия и мероприятия?

Б.30. Спокойно ли Вам коллеги предоставляют свой кабинет, оборудование для проведения урока, занятия, мероприятия?

Ответы предполагают следующие варианты:

-Да

-Скорее да, чем нет

-Нет

-Скорее нет, чем да

Рейтинг личного лидерства

Профессиональное лидерство

С.1. Кто из коллег, по Вашему мнению, являются лучшими педагогами вашей образовательной организации?

С.4. Кого из коллег Вы хотели бы видеть в составе вновь организованной группы для решения какой-либо проблемы в области воспитания и преподавания?

С.6. Если у Вас возникают профессиональные проблемы, то с кем из коллег Вы советуетесь, к кому обращаетесь за помощью?

С.7. Как Вы считаете, кого из коллег Вам было бы полезно видеть на своих уроках, занятиях и мероприятиях?

С.8. Назовите тех коллег, к кому по разным причинам Вы чаще ходите на занятия в настоящее время?

Ответы предполагают выбор нескольких кандидатур сотрудников из списка педагогических работников (не более 5 человек).

 

Приложение 2

Миссия организации

1.1.Цели деятельности (для чего организация была создана).

1.2.Задачи (что нужно сделать для достижения поставленных целей).

1.3.Средства (приемы, способы, инструменты, используемые длявыполнения необходимых задач и реализации заявленной миссии).

1.4. Место и роль организации в обществе (в масштабах страны, региона, конкретной местности, локальной группы людей).

1.5. Наши пользователи (на кого, в первую очередь, направлена деятельность организации, для кого мы работаем).

Ценности организации

Приоритетные ценности, через призму которых рассматриваются и оцениваются все действия сотрудников и все принимаемые решения.

Принципы взаимоотношений

3.1. С пользователями (потребителями производимых товаров и оказываемых услуг);

3.2. С другими учреждениями (партнерами, потенциальными грантодателями, спонсорами и пр.).

3.3. С представителями СМИ.

Служебный этикет

4.1. Нормы приветствия.

4.2. Нормы обращения к начальству.

4.3. Формы коммуникации между отделами.

4.4. Способы принятия решений.

4.5. Пути выхода из конфликтных ситуаций.

4.6. Методы критики.

Корпоративный стиль

5.1. Логотип организации.

5.2. Слоган организации (девиз).

5.3. Дресс-код, принятый в организации.

Социальный капитал как ресурс развития педагогического коллектива.

Руководитель проекта:

Климова Е.В.

директор школы

Разработчик проекта:

Заместители директора по учебно-воспитательной работе

 Синицына Ю.В, Демьяненко Г.Е.

Заместитель директора по воспитательной работе Громова И.Н.

 

Калуга 2016

 

Содержание

Введение	3
Основная часть
1.Актуальность выбранной темы	4
2.Цели и задачи	5
3.Анализ ситуации и желаемые результаты	5
4.Проектное решение	16
5.Оценка необходимых для реализации проекта ресурсов	21
6.Описание ожидаемых результатов, возможных рисков и способов их снижения	23
7.Возможные риски	23
Заключение	25
Список использованных нормативных документов и источников информации	26
Приложение	28

 

 

Введение

Ситуация современного нормативно-правового поля: введение новых Федеральных образовательных стандартов, вступление в силу Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации», обозначение профессионального стандарта педагога - сделали профессию учителя не только «видимой» и обсуждаемой, но и возложили ответственность на учителя за результат нововведений без права на профессиональное выгорание, отсутствие компетенций и мотивации.[1]

Кроме того, стоит отметить и экономические предпосылки на формирование запроса на эффективный результат от образовательной деятельности. Уровень заработной платы учителя, соотносящийся достойно со средней по региону, позволяет спросить и качественный результат, измеримый экономическими категориями.

Изменение системы оплаты труда ставит современного руководителя в ситуацию, когда премировать необходимо (и он это делает), но желаемое качество результата невозможно из-за отсутствия иных мотивирующих рычагов, недостаточного уровня сформированности профкомпетенций и профессионального выгорания лучших представителей коллектива[2].

Таким образом, руководитель образовательной организации может сделать многое, чтобы она (организация) стала современной: укрепить материально-техническую базу, разработать инновационную программу развития организации, но наполнить школу новыми смыслами, «минуя голову учителя», ему не удастся.

Традиционные способы: наставничество молодых педагогов, внешние курсы повышения квалификации, система контроля – уже не так эффективны, а иногда и затратны, и предполагают в некотором роде профессиональное одиночество учителя. В связи с этим стоит обратить внимание на внутренний ресурс коллектива, который обладает некими суммарными знаниями, умениями и навыками, «которые реализуются в личностном и общественном доходе»[3] (Ф. Фукуяма), то есть на человеческий капитал, в системе взаимодействий (или профессиональных связей) становящийся социальным.

 

Основная часть

Актуальность выбранной темы

Данный проект призван обозначить один из возможных ответов на вопрос руководителя о менеджменте современной школы: управление профессиональными связями - ресурс, который позволяет вывести коллектив не только на новый уровень профессиональных отношений, но и откликнуться на запросы современного общества, ожидания государства, и главное – потребности ребёнка.

Социальный капитал образовательной организации может стать источником её эффективности, способом избавления от профессионального выгорания работников, мотивирующим к качественному труду и достижению целей фактором за счёт внутреннего профессионального сотрудничества и сложности модели взаимодействий. Поскольку источник роста социального капитала находится внутри коллектива, а исследования основываются на социометрической диагностике, проект является финансово малозатратным.

Данный проект направлен на решение следующих проблем:

1. Недостаточный опыт доверительного профессионального взаимодействия в коллективе.

2. Малоэффективный уровень управления профессиональными связями, не обеспечивающий достаточных профессиональных отношений.

3. Отсутствие единого нормативного поля корпоративных норм педагогического коллектива.

Цели и задачи

Целью данного проекта являются разработка и внедрение управленческих решений в качестве инструмента развития социального капитала общеобразовательной организации.

Задачи проекта:

- выдели