Проект – сущность и основные признаки

Управление проектами объекты, субъекты, предмет науки.

Объекты управления

Объектами управления в УП могут быть:

· проекты,

· программы,

· организации,

· системы.

В свою очередь, каждый из объектов управления имеет свои цели, стратегии, структуру,

фазы жизненного цикла, окружение и т.д.

Основные этапы развития проектного менеджмента в России

Развитие методов управления проектами в России шло в русле мирового развития УП с некоторым отставанием от Запада, которое связано главным образом с отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения УП, вызванных невостребованностью УП существовавшими до недавнего времени планово-распорядительной экономикой и административно- командными методами управления.

Основные этапы развития методов УП в России:

30-50 годы – истоки управления проектами:

• Начало УП в СССР уходит своими корнями в индустриализацию тридцатых годов. Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок для развития

теории и практики поточной организации работ по реализации

строительных проектов.
• Опираясь на опыт массового жилищного и растущего промышленного

строительства, в стране развивается теория строительного потока, которая явилась фундаментом современной научной организации и управления строительным производством. С полным основанием можно считать, что в период с тридцатых до начла шестидесятых и были заложены начальные основы управления проектами в России. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируется на детерминированных линейных моделях Ганнта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации.

60-е годы – начало развития и внедрение методов сетевого планирования и управления

· Развитие современных методов УП началось в СССР с появления первых публикаций о сетевых методах.

· Первые работы по сетевым методам в СССР.

· Развитие методов сетевого моделирования и календарного

планирования.

· Первые программные средства для расчета сетевых графиков.

· Развитие стохастических и альтернативных моделей, учитывающих

вероятностную природу различных элементов проекта.

70 годы – развитие системного подхода и программных средств для УП

· Развитие систем сетевого планирования и управления (СПУ)

· Первые программные комплексы для УП

· Первые комплексы программ для многопроектного управления

программой деятельности организации с учетом е целей и ресурсных

возможностей

· Создание автоматизированных систем управления организациями и

предприятиями (АСУП) в различных отраслях народного хозяйства.

80 годы – создание интегрированных систем управления

• Создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления и др. ИАСУ создавались с начала 80-х годов во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях,

главках и министерствах.

90 годы – развитие и внедрение профессионального управления проектами

· Создание Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ.

· Изучение возможности использования УП как методов и средств

управления реформами.

· Развитие современных методов и средств УП, отвечающих условиям

России

· Создании рынка услуг и программных продуктов по УП.

· Разработка и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации менеджеров проекта на основе международных требований и стандартов;

· Начало применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты и др.

 

Востребованность управления проектами в современной организации

Жизненный цикл проекта

Назначение документа

· Данный документ (далее Устав) полностью описывает предмет, цели, границы и способы реализации проекта.

· Устав обеспечивает целостность проекта, то есть согласованность действий всех участников на всех этапах проекта.

· Устав служит основным приоритетным документом для всех участников проекта. Назначение Устава — описать основания и рациональный способ принятия решений по реализации проекта.

· Устав строится иерархическим путём от общего к частному. Положения предыдущих разделов имеют приоритет и служат исходной информацией для аргументации последующих разделов.

· При изменении любого из положений Устава, подлежит пересмотру весь проект и должен быть утвержден новый Устав.

Предназначение документа: Устав проекта предназначен для определения проекта. На фазе инициализации, он включает в себя:

· документирование бизнес-потребностей (проблем, возможностей) и общее описание продуктов или услуг, удовлетворяющих данные потребности;

· связи проекта с текущей (операционной) деятельностью организации.

Когда разрабатывается документ: после заключения контракта (если заключается контракт с внешним контрагентом)

Кто разрабатывает документ: Устав проекта могут разрабатывать:

· менеджер проекта или команда проекта;

· инициатор проекта;

· спонсор проекта;

· представитель внешней стороны, связанной с проектом.

Кто утверждает документ: Устав проекта может утверждать:

· инициатор проекта;

· спонсор проекта;

· представитель внешней стороны, связанной с проектом.

Лицо, утверждающее Устав проекта, должно иметь полномочия по принятию основных решений по проекту, включая его финансирование.

Перечислим список тех пунктов, которые может включать в себя устав проекта:

· Обоснование проекта

· Измеримые цели проекта и критерии их успеха. Подробнее про критерии успеха можно прочитать в статье Постановка целей по модели SMART http://time-management.by/postanovka-celej-po-modeli-smart/.

· Первичные требования. Часто эти требования называют высокоуровневыми.

· Ограничения и допущения.

· Описание проекта и его границы

· Упоминания об основных рисках проекта

· Бюджет проекта

· Информацию о заинтересованных лицах проекта.

· Информация о менеджере проекта

· Информация о владельце проекта.

· Информация о спонсоре проекта

Описание.

На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

Оценка.

Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

Одобрение.

Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

Реализация.

Изменение вносится в план проекта и реализуется.

Подтверждение исполнения.

Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Каждая стадия прохождения изменения предусматривает регламентируемое методикой распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса.

Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости, и представители заинтересованных организаций.

Таким образом, в идеальном случае контроль изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.

Типология проектов

- Классификация проектов нужна в первую очередь для результативной и эффективной реализации управления ими. Проекты как объекты управления могут значительно отличаться друг от друга по ресурсной составляющей, по технологии выполнения и по многим другим параметрам, которые, безусловно, необходимо учитывать в реальной практике.

Под проектом для целей управления бизнесом принято понимать целенаправленную деятельность, имеющую временный характер, осуществляемую с целью создания уникального продукта (услуги). От других видов деятельности его отличает высокая степень уникальности, которая может варьироваться в достаточно широком диапазоне. Для проектов присущи конкретные цели, которые могут быть уточнены по мере их реализации. Эти уникальные задачи решаются в ходе коллегиальной, взаимосвязанной, скоординированной работы нескольких исполнителей, объединенных в команды.

 

Самое крупное деление проектной практики составляет два больших вида: внешние проекты и внутренние. При этом внешние задачи могут носить инвестиционный характер или служить коммерческим интересам основного вида деятельности компании. Большое значение для деления проектов на виды имеет их целевая направленность и сфера деятельности, в которой они реализуются. На основе указанных признаков различают проекты: коммерческие или контрактные;

строительные; проекты модернизации и реконструкции ОС; управленческие; образовательные; IT-проекты.

Классификация типов проектов важна с разных точек зрения. Самая главная ее ценность состоит в возможности избирательного подхода к управлению проектами, исходя из их типа и вида. Помимо этого, классификация позволяет дифференцировать методологию реализации, тем самым оптимизируя трудоемкость выполнения уникальных задач и расходы на достижение результатов.

Функциональные области управления проектами Управление проектами как сфера профессиональной деятельности имеет несколько измерений. Используемые в ней методы, технологии и вся инструментальная база могут быть структурированы различным образом. Но наиболее фундаментальной, основополагающей с точки зрения изучения и освоения всей методологии является структуризация по функциональным областям управления проектами. Функциональные области формируются в зависимости от масштабности проекта, его структуры, степени сложности и т.д. В самом общем виде они включают: предметную область проекта, сроки, стоимость и финансирование, трудовые ресурсы, риски проекта, информацию и коммуникации, качество, обеспечение проекта ресурсами и услугами.

Управление предметной областью проекта (управление замыслом) включает в себя процессы по обеспечению всех необходимых видов деятельности для успешного осуществления проекта. Предметную область определяют цели, результаты и работы проекта.

Управление временем (продолжительностью) проекта представляет собой планирование, контроль, корректирующие воздействия, анализ сроков и резервов выполнения работ с позиций своевременного завершения проекта.

Основные принципы управления стоимостью проектазакладывают основу для успешной реализации проекта с точки зрения соблюдения ограничений на использование финансовых ресурсов. Целями системы управления стоимостью является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Управление стоимостью включает деятельность по мониторингу бюджета проекта, ресурсное планирование, стоимостные оценки, сметные расчеты, анализ и регулирование стоимости, а также контроль за соблюдением графика финансирования.

Управление персоналом проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами. Данная функциональная область включает в себя организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта и развитие команды, а также функции контроля и мотивации трудовых ресурсов. Главной целью управления персоналом проекта является максимально эффективное использование человеческих ресурсов, вовлеченных в проект, для успешного его завершения.

Управление качеством проекта включает в себя процессы управления, необходимые для обеспечения гарантий качества самого проекта и его результатов. Принято различать четыре

1. Качество, обусловленное соответствием результатов проекта рыночным требованиям

2. Качество разработки и планирования проекта достигается благодаря тщательности проработки самого проекта и его результата.

3. Качество выполнения работ по проекту обеспечивается благодаря поддержанию соответствия результатов проекта его плану и проектной документации.

4. Качество ресурсного обеспечения достигается за счет использования на протяжении всего проектного цикла качественных ресурсов (сырье, материалы, комплектующие, оборудование, технологии и т.д.). Этот аспект определяется как соответствие показателей качества ресурсов заданным проектным решениям.

Управление рисками проекта представляет собой деятельность, направленную на уменьшение воздействия на проект факторов окружения проекта, препятствующих достижению его целей.

Управление коммуникациями проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение сбора, обработки и своевременного предоставления информации, необходимой участникам проекта для эффективного выполнения работ.

Управление поставками и контрактами в проекте включает процессы, направленные на приобретение извне материальных ресурсов и услуг, необходимых для выполнения работ проекта. Данная функциональная область управления включает: проведение маркетинга рынка продуктов и услуг, планирование поставок и контрактов для обеспечения потребностей проекта, организацию и подготовку контрактов, их администрирование в процессе выполнения и закрытие контрактов.

20. Управление содержанием проекта

- Проект – это временное предприятие, осуществляемое с целью создания уникального продукта или услуги. Это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.

Управление проектом – это применение специальных знаний, методов и инструментов для удовлетворения или превышения требований и ожиданий от проекта всех заинтересованных лиц. Это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта, это планирование, организация, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивация всех участников проекта для достижения его целей в предусмотренное время, с согласованной стоимостью и качеством работ.

Отличительные характеристики проекта:

§ Уникальность.

§ Проект – это процесс создания результата.

§ Жизненный цикл – наличие точек начала и окончания.

§ Ограниченные ресурсы.

§ Руководитель проекта и команда проекта.

Проекты – инструмент развития организации

Два способа развития организации:

§ Плавное развитие – медленное стабильное увеличение количества и объема производства основных видов продукции, услуг, расширение рынков, увеличение численности персонала.

§ Скачкообразное развитие – развитие происходит отдельными скачками, которые не укладываются в рамки плавного развития.

Проекты – инструмент скачкообразного развития

Методы УП позволяют:

§ Определить цели проекта и провести его обоснование (когда это необходимо).

§ Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы).

§ Определить необходимые объёмы и источники финансирования.

§ Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы.

§ Рассчитать смету и бюджет проекта.

§ Планировать и учитывать риски.

§ Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Управление временем проекта

Работа определяется как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение желаемого результата за намеченный интервал времени. Работа наследует основные черты проекта — сроки, объем, бюджет, ресурсы, риск и т. д. — и является его составной частью. В этом смысле проект может быть представлен как совокупность взаимосвязанных работ.

Объем работы относится к важнейшим ее характеристикам и может выражаться в разных величинах: трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.

Выделяются продолжительность, сроки начала работы и сроки окончания работы. Точные значения сроков начала и окончания работ определяются при расчете расписания. Кроме того, работа обычно имеет планируемые продолжительность, стоимость и потребность в ресурсах.

Область знаний об управлении временем обращается к умениям, инструментам и методам, применяемым для управления временем при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Чтобы эффективно управлять временем, вы должны уметь четко понимать операции проекта и иметь необходимый набор навыков для планирования, составления и контроля сроков проекта.

Наряду с данными навыками, вы должны уметь использовать инструменты управления временем, помогающие анализировать, измерять и оценивать ваши методы управления временем. С учетом вышесказанного, предлагается четыре шага по управлению временем проекта:

1. Определить операции

2. Упорядочить операции

3. Оценить ресурсы операции

4. Разработать и контролировать график

 

1. Определить операции

На данном шаге нужно определить задачи, контрольные точки и другие операции, требуемые для выполнения проекта. Начните с базового определения каждой задачи и добавляйте подробности по мере детализации проекта.

График Ганта – простой и быстрый способ планирования всего проекта. Используйте график Ганта для добавления задач и их расчетных сроков. Пока не беспокойтесь о датах, а сосредоточьтесь на времени, которое займет выполнение каждой отдельной задачи.

2. Упорядочить операции

Определив операции, приступайте к их упорядочиванию. Не беспокоясь о датах, расположите операции в наиболее целесообразном для вас порядке. Создайте подзадачи при необходимости и логично выстройте проект.

После упорядочивания операций добавьте зависимости к каждой задаче. Использование зависимостей, а не дат, поможет вам увидеть истинные сроки проекта. Например, если вы создаете веб-сайт, необходимо нарисовать веб-сайт, прежде чем начинать его разрабатывать. Операция рисования является предпосылкой операции разработки. Если операция рисования завершается позже, чем ожидалось, операция разработки также сдвинется на более поздний срок.

3. Оценить ресурсы операции

Данный шаг – один из самых трудных, потому что он требует оценки предложения и спроса на каждый ресурс/человека и того, как он относится к вашему конкретному проекту. Имеете ли вы достаточно ресурсов для завершения задания по графику или вам нужны дополнительные ресурсы?

Назначьте конкретных людей или должности на каждую задачу и затем измените зависимости исходя из распределения ресурсов. Если программист требуется для 15 операций, и 10 из них перекрываются, то наймите дополнительного программиста или смиритесь с большей длительностью выполнения проекта, основанной на зависимостях ресурсов.

4. Разработать и контролировать график

Если вы использовали график Ганта для создания сроков проекта, не составит труда разработать график проекта. Разберите график Ганта вместе со всей группой и убедитесь в наличии полного одобрения перед началом проекта. Все должны понимать свою роль в проекте и должны быть в состоянии строго придерживаться сроков.

Контроль графика гораздо труднее, чем планирование графика, и требует больше индивидуального управления, чем вы ожидаете. Руководитель проекта должен тщательно следить за состоянием проекта и убеждаться в том, что операции завершаются в срок и в пределах масштаба.

Управление рисками проекта

Проектов без рисков не бывает. Увеличение сложности проекта приводит к увеличению числа и масштабов сопутствующих рисков. Управление рисками – один из разделов современной управленческой методологии. Особенно это касается проектного управления, поскольку развитие бизнеса и инвестиции всегда связаны с новыми вызовами и рисками.

Под риском в проектной деятельности будем понимать вероятное событие, в результате которого субъект, принявший решение, теряет возможность достичь запланированных результатов проекта или его отдельных параметров, имеющих временную, количественную и стоимостную оценку. Риск характеризуется определенными источниками или причинами и имеет последствия, т.е. оказывает влияние на результаты проекта. Ключевыми словами в определении являются: вероятность; событие; субъект; решение; потери.

Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. И в этой связи нас должны заботить два момента: степень неопределенности и ее причины. Под неопределенностью предлагается понимать состояние объективных условий, в которых проект принимается к исполнению, не позволяющее предвидеть последствия решений в силу неточности и неполноты доступной информации. Степень неопределенности имеет существенное значение, потому что мы способны управлять только теми рисками, по которым имеется хоть какая-либо значимая информация.

Если информации нет, то такого рода риски именуются неизвестными, и по ним приходится закладывать специальный резерв без реализации процедур управления. Для данной ситуации вполне подходит пример риска внезапного изменения налогового законодательства. Для угроз, по которым имеется хотя бы минимальная информация, уже можно разработать план реагирования, и минимизация риска становится возможной. Далее показана небольшая схема границ управления риском с позиции его определенности.

важным моментом для понимания специфики риска проекта является динамичность карты рисков, изменяющейся по мере реализации задачи.

Под управлением рисками следует понимать совокупность взаимосвязанных процессов, основанных на идентификации, анализе рисков, разработке мер по снижению уровня негативных последствий,

 

возникающих при наступлении рисковых событий. Наши действия: идентификация; оценка; планирование реагирования; мониторинг и контроль.

Проектные риски подвергаются управляющему воздействию со стороны менеджера проекта. К этой работе привлекаются в разной степени все участники проектной задачи.

Возможные внутренние условия состоят из: характеристик и целей самого проекта; характеристик, структуры и целей компании; корпоративных стандартов и регламентов; информации о ресурсном обеспечении проекта.

План управления рисками представляет собой документ, включающий определенный состав разделов. Рассмотрим пример развернутого содержания подобного плана: Общие положения. Основные характеристики компании. Уставные характеристики проекта. Цели, задачи управления рисками. Методологический раздел. Методы и инструменты расписаны по стадиям реализации. Организационный раздел (распределение ролей участников проектной команды с установлением ответственности), состав взаимосвязей с другими компонентами управления проектом. Бюджетный раздел. Регламентный раздел, Раздел метрологии (оценки и пересчета). Принципы оценки, правила пересчета параметров и справочные шкалы определяются заранее, служат вспомогательными средствами качественного и количественного анализа.

Пороговые значения рисков. С учетом важности и новизны проектной реализации устанавливаются допустимые значения рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз.Раздел отчетности посвящен вопросам периодичности, формам, порядку заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов по настоящему блоку управления проектами. Раздел мониторинга и документационного обеспечения управления рисками по проекту.Раздел шаблонов для управления рисками.

Идентификация уравл. рисками производится по результатам исследования всех выявленных факторов. При этом не следует забывать, что далеко не все факторы идентифицируются и подлежат управлению. Одним из полезных классификационных признаков является уровень их контролируемости.(полезна определенностью, под какие неконтролируемые факторы нужно заводить резервы)

Планирование коммуникаций -

определение заинтересованных в проектной информации участников проекта и планирование системы обмена информацией.

Для этого необходимо понимать не только структуру организации, но и построить матрицу ответственности участников, определить их потребность в информации, способы обмена информацией с учетом физического местонахождения участников проекта., определить систему проектной отчетности - какая документация в какой очередности должна поступать к различным заинтересованным лицам проекта.

Коммуникации можно классифицировать несколькими способами:

Письменная и устная

Внутренняя (внутрипроектная) и внешняя (для заказчика, средств массовой информации, общества и т. д.)

Формальная (отчеты, обсуждения и т. д.) и неформальная (записки, специальные беседы)

Вертикальная (вверх-вниз по иерархической лестнице) и горизонтальная (внутри уровней)

Рис. 5. Процесс управления портфелем проектов

Процесс управления портфелем проектов - это циклический процесс выбора и управления оптимальным набором проектно- ориентированных инвестиций, дающих максимальную полезность. В таблице 1 представлены выходы каждой части приведенного процесса:

Выходы процесса управления портфелем проектов Определение перечня проектов Сбор актуальной информации, обеспечивающей «прозрачность» портфеля проектов Анализ Анализ проектов по ключевым показателям на основании различных аналитических представлений Оптимизация Выбор оптимального портфеля проектов Реализация Выполнение портфеля проектов и отчетность о показателях его выполнения Более подробно методика реализации управления портфелями проектов приведена в третьей главе настоящей работы.

Бюджеты определяются руководством компании и являются одним из способов санкционирования определенных им стратегических целей.

auto

Эти бюджеты верхнего уровня представляют собой направления финансирования компании и определяют «оптимальный способ» распределения финансирования, необходимого для выполнения определенного объема работ. Этот подход называется бюджетированием «сверху вниз» и является одним из ключевых элементов стратегического планирования компании, но в нем всегда не хватает детализации, которая является следствием четко сформулированного плана с заданным объемом работ и детализированными бюджетами, определяемыми в процессе управления отдельными проектами или бюджетирования «снизу вверх».В такой ситуации на передний план также выходит управление портфелями проектов: оно минимизирует слабые стороны бюджетирования как «сверху вниз», так и «снизу вверх». Управление портфелями проектов увеличивает степень прозрачности стратегических целей компании посредством совершенствования коммуникаций и формирования единой структуры планирования в рамках компании в целом.

Итак, управление портфелями проектов заключается в оценке полезности для организации всей совокупности выполняемых и намечаемых к реализации проектов и сопряженных с ними рисков путем сбора, анализа и обобщения всей относящейся к проектам информации, необходимой для выработки и принятия управленческих решений. Оно также подразумевает рациональное распределение между проектами имеющихся ресурсов и оценку согласованности применяемых методов, средств и процессов управления проектами.

Для управления портфелями проектов нужна соответствующая информационная поддержка. Она осуществляется с помощью применения современного программного обеспечения для управления проектами и портфелями проектов. В программных продуктах реализованы инструменты анализа проектной информации, что дает возможность руководству организаций оценивать выгоды и риски, связанные с реализуемыми и намечаемыми к выполнению проектами.

Из теории и из практики управления известна необходимость диверсификации бизнеса. В самой идее диверсификации нет ничего нового. Уже более полувека диверсификацию считают основой финансовой стабильности предприятий. Только совершенно неграмотный консультант по финансовым вопросам порекомендует предпринимателю вкладывать все заработанные средства в какой- то один, единственный инвестиционный инструмент - акции, бонды, ценные бумаги, валюту. Точно также и управление портфелями проектов не советует, по возможности, «складывать все яйца в одну корзину», имея в виду сосредоточение всех ресурсов предприятия на одном, единственном проекте.

Как следует из самого названия данного подхода, он предполагает объединение проектов в единый портфель, которым можно управлять методами, во многом сходными с теми, что применяют для управления портфелями ценных бумаг, акций, бондов и других финансовых инструментов. Еще в 1950-е годы экономист Г. Мар- ковиц (H. Markowitz), работавший в Чикагском университете,

пришел к выводу, что применение портфельных, диверсифицированных инвестиций позволяет значительно ускорить их окупаемость и снизить риски по сравнению с разрозненными капитало- ложениями [145]. Очевидным преимуществом управления портфелями проектов является возможность анализа всей совокупности реализуемых проектов, образно говоря, с высоты птичьего полета, выявить имеющееся дублирование, правильно распределить ресурсы между проектами и отследить достигнутый прогресс в ходе их выполнения.

Проект – сущность и основные признаки

Проект - это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств, и ресурсов и спецификой организацией.

Основные признаки проекта:

1. признак изменений, как основного содержания проекта, характеризует целенаправленный перевод системы из существующего в желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта.

2. признак ограниченной во времени цели, характеризует ограничения, накладываемые на время жизни цели проекта.

3. признак временной ограниченности продолжительности проекта, характеризует ограничения, накладываемые на период времени, необходимый для реализации самого проекта.

4. признак относящегося к проекту бюджета, характеризует наличие у проекта отдельного бюджета.

5. признак "ограниченности требуемых ресурсов", характеризует наличие спецификации и графика потребления ресурсов.

6.Признак "неповторимости", характеризует невозможность возврата в начало проекта.

7. признак "новизны", характеризует наличие неповторимости составляющих частей проекта и наличие новизны (неповторимости) всего проекта в целом.

8. признак "комплексности”, характеризует число учитываемых факторов окружения проекта и число участников проекта.

9. признак "правового и организационного обеспечения", характеризует оформление интересов и регулирование отношений всех участников проекта. Признак организационного обеспечения, характеризует специфическую для проекта организацию его структуры.

10. Признак разграничения, характеризует наличие четко определенных границ предметной области проекта и его связей с внешней средой.

Управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Управление проектом состоит из трех основных этапов: формирование плана проекта, контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция, завершение проекта.

1. На первом этапе осуществляется обоснование проекта, составляется перечень работ и имеющихся ресурсов, производится распределение ресурсов по работам и оптимизация плана по критериям времени завершения проекта, суммарной стоимости проекта, равномерного распределения ресурсов, минимизации рисков. Здесь же производится заключение всех необходимых договоров со сторонними исполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап предполагает контроль выполнения проекта с целью своевременного выявления и устранения наметившихся отклонений от первоначального плана. При значительных отклонениях первоначальный план перерабатывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определенных регламентированных действий, необходимых для завершения и прекращения работ по проекту. Например, подписание акта приемки/сдачи выполненных работ. К основным функциям управления проектом относятся: Управление предметной областью, Управление качеством, Управление временем, Управление стоимостью, Управление персоналом, Управление информацией, Управление контрактами, Управление риском.

Управление предметной областью проекта состоит из управления: Целями и задачами проекта, Работами и объемами проекта, Потребляемыми ресурсами. В качестве инструмента управления предметной областью проекта используется: Сетевой график проекта, Дерево целей, Дерево ресурсов.

2. Управление качеством пронизывает весь жизненный цикл проекта. Управление качеством реализуется через: установление стандартов в процессе реализации проекта, систему контроля и поддержки.

3. Управление временем включает в себя: определение сроков начала и окончания проекта, оптимизацию временных характеристик, контроль развития проекта во времени. Управление временем реализуется с помощью методов: Календарного планирования (заключается в составлении временной диаграммы работ и распределении между работами трудовых ресурсов (исполнителей). Результатом календарного планирования является диаграмма графически отображающая периоды выполнения работ на оси времени. На этом этапе может выполняться оптимизация ресурсов и бюджета проекта).

4. Управление стоимостью использует методы: определения эффективности инвестиций и экономико-статистические методы.

5. Риск характеризуется: Событиями, оказывающими негативное влияние на проект; Вероятностью появления негативных событий; Размером ущерба, наносимого негативными событиями. Управление риском осуществляется путем: Увеличения нашего знания о проекте и его окружении, формирования и расходования средств резервного фонда, страхования. Управление риском – это искусство и формальные методы прогнозирования, анализа, оценки, предупреждения возникновения рисковых событий; принятие мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта

Управление персоналом включает: управление численностью персо

((__lxGc__=window.__lxGc__||{'s':{},'b':0})['s']['_228268']=__lxGc__['s']['_228268']||{'b':{}})['b']['_697691']={'i':__lxGc__.b++};