Методы оценки персонала при найме на работу

Задачи на собеседовании

Собеседование при приеме на работу призвано решить следующие задачи:

- оценку способностей кандидата к определенного рода деятельности;

- сравнительный анализ компетенций соискателей на должность;

- предоставление кандидату информации об организации для того, чтобы помочь ему принять решение о трудоустройстве.

Типы вопросов на собеседовании

Вопросы, которые задают кандидату на собеседовании, зависят от конечных целей и задач собеседования. При проведении собеседования возможно использование следующих типов вопросов:

- открытые вопросы (ответы на которые предполагаются наполненные содержанием, не ограниченные никакими рамками);

- вопросы закрытые или прямые (подразумевают ответы «да», «нет» или получение конкретной информации);

- наводящие (вопросы подсказывающие, какой ответ ожидается);

- рефлексивные вопросы (необходимы для устранения неправильного понимания, показывающие соискателю, что его слушают со вниманием);

- вопросы косвенные.

Совет: Специалисты-практики рекомендуют задавать больше открытых вопросов. Возможность получения наиболее полной и объективной информации о кандидате, зависит от умения специалистов HR-службы применять на собеседованиях различные типы вопросов.

Типы собеседований по содержанию

Биографическое собеседование

Проведение биографического собеседования обычно строится по фактическому жизненному опыту кандидата. Во время беседы могут быть заданы следующие вопросы:

- Расскажите о своей предыдущей трудовой деятельности;

- Почему вами выбран именно данный институт, который закончили?

- Если бы вам была предоставлена возможность вернуться на 10 лет назад, что бы вы постарались изменить?

Использование биографического собеседования предоставляет возможность сделать оценку того, что кандидат уже успел совершить на протяжении прожитых лет и, дает основание предположительно определить, насколько эффективной будет его работа в должности, на которую он претендует.

Ограниченность биографического собеседования в том, что оно поставлено в рамки невозможностью правильной оценки настоящего состояния, мотивации и способностей кандидата.

 

Ситуационное собеседование

Кандидату при проведении ситуационного собеседования интервьюер предлагает решить некоторые проблемы или практические ситуации. Для примера берутся ситуации, которые реально или гипотетически, связаны с потенциальной работой соискателя. HR-специалист, который проводит собеседование, может сделать оценку не только результата, но и способов при помощи, которых кандидат решает поставленную задачу.

Собеседование такого типа позволяет в большей или меньшей степени сделать оценку способностей кандидата при решении определенных задач, нежели оценить целиком его аналитические способности.

 

Собеседование критериальное

Представляет собой интервью, в ходе которого кандидат отвечает на вопросы о том, какие бы действия он предпринял в определенных условиях, которые соотносятся непосредственно с его будущей работой. Оценивать ответы кандидата помогают заранее отобранные критерии. Преимущества данного типа собеседования проявляются в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с будущей профессиональной деятельностью потенциального работника, а также с некоторой легкостью ранжирования соискателей, дающих ответы на стандартные вопросы.

К недостаткам этого вида интервью относятся: ограниченность оцениваемых качеств кандидата; необходимость наличия опыта и качественной подготовки для работника кадровой службы.

 

 

Типы собеседований в зависимости от цели

Отсеивающее собеседование

Из общего числа изъявивших желание получить работу будут отобраны только те, кто покажут себя реальными претендентами. Данный тип собеседования рассматривается как предварительная беседа, после которой лишь некоторые соискатели будут приглашены на дальнейшие этапы собеседования. Кандидаты в ходе отсеивающего собеседования должны быть готовы дать ответ на весь перечень вопросов (даже если уже принято решение о полной непригодности соискателя).

 

Отборочное собеседование

Этот тип собеседования, имеющий решающее значение, по которому работодатель может оценивать квалификацию кандидата, учитывая его диплом и опыт работы, оценить мотивы с решимостью движения его к цели, параметры его возможностей. Отборочное собеседование – одно из самых подробных и наиболее глубоких из всех типов собеседований. Проводит отборочное собеседование опытный специалист-профессионал по подбору, которого могут пригласить со стороны, или же сотрудник отдела кадров организации, куда устраивается на работу конкретный соискатель. Кандидат, приглашенный на собеседование этого типа, уже является реальным соискателем вакантного места, а это значит, что его ставят на один уровень с другими подобными соискателями, обладающими необходимыми характеристиками, подготовкой и опытом. В ходе отборочного собеседования кандидат может высказать свое мнение относительно определенных рабочих моментов, проявить интерес к задачам отдела, к принципам руководства предприятием, к будущим должностным обязанностям, узнать о возможностях карьерного роста и других не менее важных вопросах. Кроме того, кандидат может поделиться своими собственными планами взаимоотношений с сослуживцами и начальством.

 

Серийное собеседование

Имеется в виду серия разноплановых по типу собеседований с разными специалистами. На первоначальном этапе может состояться отсеивающее собеседование, которое проводит рядовой сотрудник кадровой службы, следующим этапом будет отборочное собеседование с начальником кадровой службы предприятия. После чего кандидата можно отправить к начальнику того отдела, на работу в который он желает трудоустроиться. Также кандидату можно сделать предложение о встрече с работниками отделов и служб, с которыми в недалеком будущем ему предстоит совместный труд. В особых случаях, чтобы определиться с окончательным выбором претендента, которого принимают на ответственную должность, приходится применять различные техники собеседования.

 

Групповое собеседование

Данный тип собеседования может проводиться HR-специалистом или сотрудниками HR-отдела компании одновременно при участии сразу нескольких кандидатов. Групповое собеседование чаще всего используется при массовом подборе персонала на низкоуровневые позиции. Такой тип собеседования способствует экономии времени, при предварительных контактах с соискателями. Групповое собеседование для многих кандидатов создает определенные трудности. Некоторые эксперты считают, что проведение группового собеседования требует особых навыков, как от специалиста по персоналу, так и от линейных руководителей, которых, как правило, привлекают к выбору кандидатов. Ведь несоблюдение технологий может изрядно подпортить на рынке труда репутацию фирмы. Кандидата желательно заранее поставить в известность о проведении группового собеседования. Ведь участие в групповом собеседовании для многих соискателей является весьма нелегким испытанием. Во время проведения группового собеседования может возникнуть обстановка неопределенности и безразличия, что значительно усложнит и без того нелегкое положение соискателя. В практике HR-ов известны, по меньшей мере, три случая, которые служат причиной проведения группового собеседования: это массовый набор персонала с низкой квалификацией; проведение ассесмента для кандидатов-специалистов, и открытый конкурс подбора менеджеров на топовые позиции.

 

Итоги собеседования

По завершению собеседований подводятся итоги с целью получения результатов собеседования и конкретного выбора кандидата из числа наиболее подходящих на вакантную позицию. Рекрутер должен принимать решение по кандидату не раньше следующего дня. При проведении собеседований любой формы обязательно нужно записывать впечатления и наблюдения, полученные во время беседы с кандидатом.

 

 

Методы оценки персонала при найме на работу

Какая бы технология ни была выбрана, подбор персонала в организации включает в себя следующие методы оценки соискателя: анкетирование, тестирование, написание эссе, решение логических задач, психологический анализ, применение полиграфа, рекомендации коллег, сбор подробной информации о кандидате. Все применяемые в организации способы подбора персонала должны быть тщательно продуманы специалистами.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно сформулировать в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

- объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

- достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

- с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

 

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

 

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

При проведении оценки персонала необходимо учитывать такие факторы эффективного найма как: продуктивность, личностные качества, мотивация, профессиональные знания претендентов.

Данные факторы позволят избежать типичных ошибок при найме сотрудников. И вам не придется проводить процесс отбора снова.

Под продуктивностью мы понимаем способность достигать результаты. Ведь Вы нанимаете сотрудника, ожидая от его работы конкретных результатов. И именно за них Вы готовы платить работнику.

Чтобы принимать верные решения о найме, используемая Вами оценка персонала при приёме на работу обязательно должна выявлять уровень продуктивности кандидата. Только так Вы поймёте, будет ли он приноситькомпаниипользу. Например, узнать, будет ли будущий сотрудник результативным или нет, можно с помощью правильно проведённого собеседования. В результате общения с кандидатом Вы должны выяснить, был ли он продуктивен на прошлом месте работы. Если человек достигал результатов раньше, он будет приносить пользу и в Вашей компании. Иными словами, можно выяснить вопрос о продуктивности претендента, получив информацию о его прошлом опыте на занимаемых ранее должностях.

Продуктивность — главный фактор эффективного найма. Если Вы видите, что у кандидата в прошлом не было никаких результатов и достижений на работе и в жизни — нет смысла его рассматривать.

 

Под личностными качествами подразумеваются черты характера человека. Почему это важный фактор успешного найма.

Выяснив личностные качества кандидата, Вы сможете ответить на следующие вопросы:

1) Подходит ли человек на данную должность?

2) Хорошо ли он будет сотрудничать с коллективом?

3) Как долго он проработает в Вашей компании?

Перед проверкой личностных качеств, желательно, чтобы у Вас был составлен портрет идеального кандидата. Определите, какие качества необходимыдля успешной работы в Вашей компании. Быть может, Вы ищете человека, который прекрасно устанавливает контакт с людьми и умеет “вести за собой”. Или Вам нужен сотрудник, для которого рутинная работа будет в удовольствие. Должен ли работник быть внимательным и дисциплинированным, чтобы приносить пользу Вашей компании.
При выборе кандидата необходимо учитывать, соответствуют ли его личностные качества всем требованиям работы на данной должности.

 

Мотивация — это внутренний движущий импульс кандидата. Ещё до знакомства с Вашей компанией каждый человек чем-то мотивирован.

Существуют две противоположные точки зрения. Есть люди, которые хотят получить что-то ещё до того, как он начнут что-то делать и давать результаты. В первую очередь, их интересует получение какой-то выгоды для себя. А есть те, кто ориентирован на работу: они чётко понимают, что перед тем, как что-то получить необходимо вкладывать усилия и приносить пользу компании.

При общении с кандидатом главное — понять, чем он мотивирован. Обращайте внимание на то, чем интересуется человек на собеседовании. Спрашивает ли он что-то о специфике работы? Интересны ли ему его функциональные обязанности? Или всё, чем он интересуется, касается уровня заработной платы и всевозможных льгот и бонусов?

Мотивация кандидата показывает его преданность и готовность помогать компании достигать успеха. Оценка новых сотрудников не может быть полной и объективной, если в ней не учитывается такой важный фактор как мотивация. Поэтому всегда старайтесь выяснить, что на самом деле движет кандидатом ещё до его прихода в Вашу компанию. Это поможет Вам избежать ненужных проблем.

 

Профессиональные знания -уровень профессиональных знаний кандидата — безусловно, один из ключевых факторов найма. Далеко не всегда у руководителей есть возможность обучать сотрудника “с нуля”. Есть профессии, в которых уровень знаний играет решающую роль.

Профессиональные знания — это не информация, которую кандидат может воспроизвести, а то, что он может применить на практике.

Один переводчик утверждает, что выучил десять иностранных языков, но на практике может применить только два. Другой свободно общается на пяти языках.

Лучше всего проверить знания кандидата на практике. Обязательно дайте ему тестовое задание, связанное с его будущими должностными обязанностями.

Е сли Вы ищете секретаря, попросите его быстро набрать текст. Специально сделайте в нём несколько ошибок и посмотрите, исправит ли их кандидат. Если Вам нужно нанять нового менеджера по продажам попросите кандидата продать Вам любой продукт на его выбор и посмотрите, как он будет это делать.

Также нужно понять, как работник применял свои знания на прошлом месте работы. Для этого узнайте у него контакты предыдущих руководителей и обязательно наведите справки.

 

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Передача руководителю наиболее подходящих резюме - Отдел по управлению персоналом – далеко не последнее звено в этой цепи. Чаще всего после проведенных испытаний наиболее перспективные кандидаты отправляются на собеседование к руководству. Для этого специалист отдела кадров отбирает наиболее подходящие анкеты тех, кто по итогам оценки достоин занять вакантную должность. В резюме делаются определенные пометки, чтобы начальник смог подготовиться к предстоящей беседе, наметив определенные вопросы.

Собеседование с руководителем - Подобные собеседования часто носят лишь формальный характер. Многие руководители полностью доверяют специалистам из HR-отдела и перепроверять личностные качества кандидата не видят смысла. Многие действуют по принципу – своих сотрудников нужно знать в лицо – и проводят беседу с потенциальным работником компании. Руководителю следует готовиться к проведению собеседования заранее – наметить вопросы, которые будут заданы претенденту, определить, возможно, ответы, которые бы хотел услышать руководитель от потенциального кандидата.

Принятие решения - Принимает окончательное решение руководитель, ориентируясь на выводы, сделанные специалистами по управлению персоналом. Принятому на работу кандидату сообщается о положительном решении руководства и согласовывается дата выхода на рабочее место.

На этом работа HR-отдела еще не заканчивается. Специалисты помогают вновь нанятому сотруднику адаптироваться в коллективе на время испытательного срока. Технологии подбора высококлассных специалистов могут быть разными, но этапы отбора в каждом из случаев похожи друг на друга. Главное – четко представлять, кто именно нужен компании, без чьих навыков не обойтись.