Анализ внешней и внутренней среды бизнеса.

    Любое предприятие находится и функционирует в среде или, так называемой среде бизнеса.«Среда» или «окружение» предприятия - это совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этого предприятия. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду предприятия (внешнюю и внутреннюю среды бизнеса). Внутренняя среда предприятия заключает в себе тот потенциал, с помощью которого предприятие существует, развивается и выживает в течение определенного промежутка времени.

    К внутренней среде относят:

- часть общей среды, которая находится в рамках предприятия;

-совокупность «факторов влияния» внутри предприятия, которые непосредственно подконтрольны предприятию.

    Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал предприятия на должном уровне. Предприятие постоянно взаимодействует с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и дальнейшего развития.

    К внешней среде бизнеса относят:

- сферу, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;

- совокупность «факторов влияния» вне предприятия, на которые само предприятие не может влиять непосредственно.

    Анализ внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных формах на любом предприятии. Он является основой для принятия решений о деятельности предприятия.

    Анализ внешней среды бизнеса (предприятия) представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.

    Получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности для предприятия в результате анализа внешней среды, необходимо оценить внутреннюю среду предприятия, т.е. выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями или защититься от реальных опасностей внешней среды.

    Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы:

- выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии;

- определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для фирмы;

-оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении.

    Анализ внешней среды помогает получить важные результаты:

- прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

- разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств и угроз;

-помогает превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

    Роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на вопросы:

- где находится организация по отношению к другим участникам бизнеса;

- где, по мнению высшего руководства, должна находиться предприятие в будущем;

- что необходимо сделать, чтобы предприятие переместилась из положения, в котором находится, в то положение, где его хочет видеть руководство.

    Чтобы фирма могла результативно изучать состояние внешней среды, должна быть создана специальная система ее наблюдения и изучения.

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

- анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

- участие в конференциях;

- анализ опыта работы предприятия;

- изучение мнения сотрудников предприятия;

- проведение собраний, совещаний, «мозговых штурмов», различных конкурсов и т.д.

    В процессе изучения важно вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных параметров и попытаться предсказать направления их развития с тем, чтобы предвидеть ожидающие предприятия угрозы и преимущества в будущем.

    Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

    С целью обследования рекомендуется в процессе стратегического планирования изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; производство; персонал; культуру и имидж фирмы. Рассмотрим эти области.

1. Маркетинг. Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализации продукции и включает следующее:

- стратегию продукта;

- стратегию ценообразования;

- стратегию продвижения продукта на рынке;

- выбор рынков сбыта и систем распределения продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа:

- доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;

- разнообразие ассортимента и качество продукции.

 2. Производство. Важным элементом анализа достоинств и недостатков фирмы является производство. Сюда входят: изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; исследования и разработки. В западной литературе данный анализ получил название "анализ управления операциями". В ходе такого анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

- Может ли фирма производить товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты?

- Какой доступ имеет фирма к новым материалам, зависит ли она от единственного или ограниченного количества поставщиков?

-Является ли производственный аппарат фирмы современным, хорошо ли он обслуживается?

- Направлена ли политика закупок на снижение величины материальных запасов и времени изготовления заказа (длительности производственного цикла);

- Обладает ли фирма эффективной системой контроля качества?

    С этой целью анализируются все стадии производственного процесса, эффективность использования всех видов ресурсов, выявляются неиспользованные возможности и резервы снижения издержек производства.

3. Финансы. Анализ финансового состояния является важнейшим этапом стратегического планирования. Постоянный финансовый контроль имеет свои преимущества и недостатки, которые определяют его место в стратегическом планировании.

4. Персонал. Кадровый анализ предусматривает выявление резервов в использовании кадрового потенциала фирмы. Изучение опыта работы, как процветающих фирм, так и фирм-банкротов показывает, что истоки серьезных проблем, как правило, кроются в людях.

Изучение кадрового потенциала позволяет выявить ряд проблем, которые могут быть устранены средствами стратегического планирования.

5. Культура и имидж фирмы. Сюда входят слабоформализуемые факторы, которые создают образ фирмы. Климат в фирме называется культурой фирмы, которая отражает преобладающие обычаи, нравы и верования. Высшее руководство должно использовать эту культуру в стратегическом планировании, чтобы привлечь в фирму работников определенного профиля, стимулировать определенный тип поведения, стимулировать клиентов к покупке товаров и т.п.

8 Ключевые показатели, эффективности проекта.

Риски бизнеса.

    В бизнесе, предпринимательской деятельности риск означает возможную потерю вложенного капитала. Предприниматель или бизнесмен, начиная свою деятельность, должен быть готовым к необходимому риску, так как средой его обитания будет являться рынок. В условиях рыночных отношений постоянно возникают неопределенные ситуации, в которых приходится заключать рискованные сделки, в результате которых можно как выиграть, так и проиграть. Понятие предпринимательского риска включает в себя возможные потери денег, имущества, товара, т. е. непредвиденный расход ресурсов и снижение доходов. Иначе говоря, в результате возникновения рискованной ситуации происходит потеря возможных доходов при непредусмотренном увеличении дополнительных расходов.

    Виды предпринимательского риска зависят от видов возможных потерь. Разделение потерь на виды помогает найти способы снижения риска в каждом конкретном случае.

    Различают несколько видов потерь:

1) материальные;

2) финансовые;

3) трудовые;

4) потери времени;

5) специальные виды потерь.

    Материальные потери выражаются в незапланированных затратах, а также потерях оборудования, товаров, материальных ресурсов, энергии, строительных материалов, имущества, продукции и т. д.

    Для каждого из этих видов потерь существует своя единица измерения (кг, вес, площадь, объем, и т. д.) Объединить различные единицы измерения в одну общую меру невозможно, поэтому материальные потери измеряются в денежном выражении. Производя анализ вероятных потерь отдельных видов ресурсов, можно определить их общую величину.

    Финансовые потери определяются денежным ущербом, который может быть связан с дополнительной тратой денег на штрафы, непредусмотренные платежи и налоги. Также это могут быть финансы, на которые рассчитывал предприниматель, но они по каким-то причинам не были получены, или были получены не полностью. Кроме того, финансовые потери могут быть связаны с инфляцией, задержкой или отсрочкой выплат.

    Трудовые потери могут быть представлены потерей рабочего времени, возникшей в результате непредвиденных обстоятельств. Измерение таких потерь можно выразить в трудовых часах и днях.

    Потери времени возникают тогда, когда процесс бизнес-операции идет не так быстро, как это планировалось, т. е. с опозданием. Такие потери оцениваются в определенных промежутках времени (часы, дни, недели, месяцы).

    Специальные виды потерь включают в себя нанесение вреда здоровью, репутации предпринимателя. Этим видам потерь трудно дать оценку и определить их стоимость.

    Исходя из анализа возможных потерь, можно выделить три группы риска:

1) допустимый риск;

2) критический риск;

3) катастрофический риск.

    Допустимый риск возникает при таком уровне потерь, когда их величина не превышает предвиденной прибыли. Это означает, что предприниматель получает лишь часть прибыли, или не получает ее совсем. В этом случае риск заключается в том, что бизнес-операция не удалась.

    Критический риск возникает в том случае, когда величина потери превышает желаемую прибыль. В этой ситуации предприниматель теряет не только прибыль, но и терпит издержки в виде средств, вложенных в этот проект.

    Катастрофический риск опасен тем, что предприниматель может потерять больше, чем покрывают его денежные средства и даже состояние имущества.