КЕЙС «Ингвар Кампрад и IKEA »

КЕЙС «Ингвар Кампрад и IKEA»

Основные вопросы:

Мотивы выхода компании на международный рынок

Основные этапы развития компании на международном рынке

Изменения в организационной структуре компании

Особые маркетинговые приемы, применяемые руководством компании в отдельных странах

 

Располагая в 1988 году 75 торговыми точками в 19 странах мира и имея товарооборот в 14,5 млрд. шведских крон (U.S.$1 = SKr6 в 1988 г.), IKEA стала крупнейшим в мире розничным продавцом мебели для домов. Однако, к началу 1990-х годов, менеджмент компании столкнулся с рядом серьезных проблем. Изменения в демографии стали причиной подвергания сомнению политики, которой придерживалась исторически компания в отношении своей товарной линии. Другие удивлялись, почему компания не смогла отхватить намного большую долю рынка, пытаясь войти одновременно на рынки двух европейских стран (Великобритания и Италия), США и нескольких стран восточного блока. Наконец, отмечалось массовое беспокойство относительно будущего компании без ее основателя, стратегического архитектора и культурного гуру, Ингвара Кампрада.

ИСТОРИЯ И СОЗДАНИЕ IKEA

В 1989 году розничная торговая компания по реализации мебели представляла собой фрагментарную промышленность, где небольшие производители и дистрибьюторы удовлетворяли требования (спрос) своих локальных рынков Предпочтения потребителей изменялись, в зависимости от региона, было несколько розничных торговцев, чьи операции выходили за пределы одной страны. IKEA, однако постоянно сопротивлялась рыночным тенденциям и нормам данного вида промышленности За три с половиной десятилетия компания сосзала высокоприбыльную мировую сеть мебельных магазинов (см. Табл. 1).

 

Таблица 1 Показатели роста и результатов деятельности IKEA
Год

Товарооборот (млн. шведских крон)

Кол-во магазинов

Кол-во стран

Персонал

Каталоги (тыс.)

1954

3

1

1

15

285

1964

79

2

2

250

1200

1974

616

10

5

1500

13000

1984

6770

66

17

8300

40000

1988

14500

75-83

19-20

13400

44000

 

Год

1979-80

1980-81

1981-82

1982-83

1983-84

1984-85

1985-86

1986-87

1987-88

Товарооборот (млрд. шв. крон)

3,6

4,1

4,8

6,0

6,8

8,2

10,7

12,6

14,5

Общая площадь (тыс. м²)

425

458

483

533

606

825

907

953

973

Число посетителей (млн.)

25

30

34

36

38

44

53

60

65

 

Регион

% продаж (1988)

 

Регион

% покупок (1988)

Западная Германия

29,7%

 

Скандинавия

50%

Скандинавия

27,5

 

Восточная Европа

20

Остальная Европа

28,5

 

Остальная Европа

22

Остальной мир

14,3

 

Остальной мир

8

                                     

 

 

ЗАРОЖДЕНИЕ КОМПАНИИ

IKEA – это акроним, составленный из инициалов ее основателей, Ингвара Кампрада, его фермы Эльмтарид (Elmtaryd) и его графства Агуннарид (Agunnaryd) в Смаленде, Южная Швеция. В 1943 году, в семнадцатилетнем возрасте Кампрад начал свою карьеру предпринимателя, занимаясь продажей рыбы, рождественских журналов и зерна. В течение нескольких лет он организовал торговлю через почтовые заказы дифференцированных товаров, как, например, новые шариковые ручки и мебель. Он стал заниматься мебелью, которую, однако, он рассматривал как наилучшую возможность для роста.

Послевоенный бум изменил традиционную шведскую практику распространения традиционно-изготовленной мебели в течение нескольких поколений. Но пока потребители были заинтересованы в приобретении оправданно качественной дорогой мебели, их возможности ограничивались и ущемлялись картелем шведских производителей и продавцов мебели. Контракты на поставку и соглашении по вопросам конкуренции подняли барьеры для новичков на рынке и ужесточили дисциплину для тех, кто не выполнял нормы, особенно в вопросах ценообразования. В результате, между 1935 и 1946 гг, цена на мебель выросли на 41% быстрее, чем на другим товары для дома. Кампрад - идеалист и предприниматель – решил, что такая ситуация представляет и социальную проблему и бизнес-возможность. Так он комментировал:  

Непропорционально большая часть всех ресурсов используется для удовлетворения незначительной части населения…Слишком много новых и безупречно разработанных товаров может позволить себе лишь небольшая группа состоятельных людей. Цель IKEA – изменить эту ситуацию. Мы будем предлагать широкий спектр видом домашней мебели хорошего дизайна и функций по невысоким ценам, по которым большинство людей может позволить себе совершить покупку...У нас большие амбиции и планы на этот счет.

Когда компания-«выскочка» Кампрада начала принимать участие в ежегодных торговых ярмарках мебели, традиционные розничные продавцы жаловались, что IKEA продавалаимитации. В 1951 году, когда компании было открыто и намеренно запрещено продавать мебель напрямую покупателям прямо на ярмарках, они ответили выполнением распоряжения. В 1952 г. на подобные распоряжения был наложен запрет на ярмарке, и Кампрад распорядился своим подчиненным записывать имена потенциальных покупателе и связываться с ними потом, после ярмарки. Как следствие, компании IKEA было запрещено показывать цены на собственную продукцию. было запрещено показывать цены на собственную продукцию. Наконец, члены розничного картеля воздействовали на картель производителей не продавать материалы компании IKEA. Кампрад ответил поиском новых поставщиков, независимых шведских производителей мебели и установлением новых контактов (источников ресурсов) в Польше. К его радости, он обнаружил более низкий уровень цен. «Это напоминает монстра старых времен, - говорил один из розничных торговцев в письме к картель, - если мы отрубаем одну из его голов, скоро вырастает новая».

В 1953 году Кампрад преобразовал неработающую фабрику в Альмхальте в склад и демонстрационный зал, в результате чего начался подъем деловой активности. Продажи компании возросли с SKr3 млн. в 1953 году до SKr6 млн. в 1955 году. К 1961 году товарооборот IKEA составлял почти SKr40 млн. – в 80 раз больше, чем товарооборот среднего мебельного магазина (см. Табл. 2). Из совокупного объема торговли мебелью по почтовым заказам в Швеции в SKr16,8 млн., на долю IKEA приходилось SKr16 млн.

Таблица 2 IKEA и мебельная индустрия Швеции, 1961 год

Высокий

Низкий

Дизайн

 

69%

5%

Цена

 

54

11

Качество

 

90

0

Расстояние

 

19

66

Позитивное

Негативное

Дизайн

 

51%

10%

Цена

 

73

4

Качество

 

27

29

Расстояние

 

56

29

Решение о покупке было основано на:

 

Предыдущих визитов в магазин

37%

Посещений других магазинов

72

Информации из каталога

78

                             

 

ИНГВАР КАМПРАД

Ингвар Кампрад казался ведомым мечтой для IKEA. «Чтобы создать лучшую повседневную жизнь для большинства людей», - говорил он, - «наконец, мы решили встать на сторону большинства. Мы знаем, что в будущем мы сможем сделать ценный вклад в процесс демократизации у себя в стране и за рубежом». Один из его работников как-то высказался о Кампраде: «Он фокусируется на человеческом аспекте. Не только одна прибыль мотивирует Ингвара, но также и желание улучшить качество жизни людей».

В течение долгого времени развития IKEA, Кампрад был признан провидцем: он предсказал, помог усилить наиболее значительное изменение в потребностях потребителей и культурный сдвиг в процессе производства и реализации мебели.. «Он существенно перевернул проблему в возможность и показал нам, что это не опасно - отличиться от других», говорил один из руководителей компании.

 

Однако Кампрад также уделял пристальное внимание к деталям своего бизнеса и мог одновременно выполнять функции на многих уровнях какой-либо взятой отдельной проблемы. «Однажды, он в оживленном, веселом, виде обсудил с нами в ресторане новую стратегию, и мы находились в критической точке в этом обсуждении», - вспоминал один его работник, - «когда он внезапно прекратил разговор, пристально взглянул под стол и упал на колени, чтобы внимательнее изучить конструкцию. Он сделал пару комментариев в отношении дизайна, затем возобновил разговор, как будто он и не прекращался».

Другой руководитель удели внимание деталям: «В группе из 600 товаров он спрашивал о каждом продукте, знал его цену, затраты и требуемые материалы, также он ожидал, что ты сам все это знаешь также. Он проверял все и хотел делать сам все, что было можно. Он, похоже, не верил в концепцию делегирования полномочий».

Интерес Кампрада в первостепенных действиях также касались и персонала IKEA. Когда бы он ни посещал магазин, он старался встретиться и пожать руку каждому работнику, высказать пару слов хвальбы, ободрения, или дать совет. Простые – некоторые даже считали их спартанскими – ценности его родной Смаленд так и оставались с Кампрадом, а он все так же вставал рано, усердно работал, жил скромно и старался придать здравый смысл его стилю менеджмента.

Один из сотрудников описывает недавний визит Кампрада в новый магазин в Гамбурге, обращая внимание на стиль управления:

Во время его обходов нового магазина, он отметил, что сделал 19 страниц записей. Они варьировались от комментариев относительно основного дизайна (он считал, что здание имеет слишком много углов, что увеличивает затраты на строительство) до размера  цены на ценнике и размещению постеров в магазине.

Он пригласил работников остаться после работа – практически все остались – чтобы он мог поблагодарить их за усилия, ведь большинство сотрудников были переведены из дальнего места. Ужин был типичным для стиля IKEA – сначала к буфету шли работники, затем менеджеры, и Ингвар Кампрад был одним из последних. После ужина Ингвар пожал руку и поговорил с каждым из 150 человек, покидая магазин почти в полночь. Такой опыт поддерживал мотивацию сотрудников длительное время. Каждый сотрудник возвращался домой и говорил своей семье и друзьям, что ему пожал руку сам Ингвар Кампрад.

Когда на следующее утро администратор магазина пришел на работу в 6:30, он обнаружил, что Ингвар уже был в магазине почти что целый час. Несмотря на то, что он остановился в самом скромном отеле, он заметил, что DM 5 – это, возможно, слишком высокая цена. Эта история, вероятно, будет ходить по компании как и множество других историй – как и история относительно того, как Ингвар ездил по городу поздно ночью, проверяя стоимость проживания в отелях, пока он не нашел достаточно экономичный для себя. Это является частью ауры и легенды, которые окружают его.

ФИЛОСОФИЯ МЕНЕДЖМЕНТА И ПРАКТИЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ IKEA

Во многих смыслах IKEA развивалась как продолжение Кампрада и его взгляда на жизнь. «Настоящий дух IKEA основан на нашем энтузиазме, нашем постоянном желании обновляться, нашем понимании затрат, желании признавать ответственность, помогать, на нашей смиренности перед заданием и простотой поведения», - говорил он. Через определенный период очень четкая организационная структура и стиль управления были созданы.

Компания имела непринужденную, свободную, атмосферу снятия напряжений и стрессов. Это выражалось в чистой, опрятной, но в свободного стиля одежде работников – джинсы и свитера были нормой – и в расслабляющей рабочей атмосфере, когда практически каждый работник находился в офисе с открытой планировкой. Кампрад говорил по этому поводу, что «лучшая повседневная жизнь означает уход от статуса и правил поведения – быть свободнее и более непринужденнее, как люди. Простота в нашем поведении придает нам силу». Однако старший администратор имел другую точку зрения: «Такая окружающая среда на самом деле оказывает давление на менеджмент при выполнении им своих функций. Нет гарантированной безопасности в отношении статуса или закрытых дверей».

Процесс менеджмента компании IKEA также подчеркивал простоту и внимание к деталям. «Сложные правила парализуют!, - говорил Кампрад. Самым популярным было высказывание «Продажи – это детали» Менеджеры магазинов и персонал корпорации должны были полностью понимать все операции внутри магазинов. Компания организовывала «антибюрократические недели», которые требования от всех менеджеров работать в магазинах продавцами, на складах и т.д. в течение недели. Темп работы был таким, что эти руководители шутили – IKEA верит только «управлению бегом».

Осознание затрат было другой сильной стороной культуры менеджмента. «Трата ресурсов, - говорил Кампрад, - это смертный грех в IKEA. Дорогостоящие решения – это часто знак посредственного качества продукции. Идея без цены на ценнике никогда не принимается». Хотя осознание затрат распространяется на все аспекты операции, затраты на поездки и развлечения были особенно ощутимы. «Мы не назначаем любую цену в течение рабочего времени», - заметил один менеджер, вспоминая время, когда он звонил Кампраду, чтобы получить разрешение на полет первым классом. Он объяснил, что достаточно будет и экономного класса, и что у него назначена безотлагательная встреча. «В IKEA нет  первого класса, - ответил Кампрад, отказывая его просьбе. – Возможно, вам следует ехать на машине». Менеджеру пришлось проехать 350 миль на такси.

Поиск креативных решений высоко ценился в компании. Кампрад писал: «Только во сне никто не делает ошибок». Страх сделать ошибку является корнем бюрократии и врагом любой эволюции». Планирование будущего поощрялось, чрезмерный анализ – нет. «Чрезмерное планирование может быть фатальным», говорил Кампард своим подчиненным, - позвольте простоте и здравому смыслу характеризовать ваш процесс планирования».

Было множество примеров того, как здравые креативные эксперименты изменяли способ, с помощью которого компания вела свой бизнес. В день открытия первого магазина в Стокгольме, например, склад не смог справиться с огромным наплывом покупателей. Менеджер магазина предложил, чтобы им позволили войти на склад, чтобы сделать свои покупки. Результат был таким ошеломительным, что будущие склады были спланированы так, чтобы предоставить покупателям самостоятельный выбор, результатом чего были экономия средств и более быстрое обслуживание.

Обладая сильной и уникальной организационной культурой, IKEA предпочитала не нанимать тех, кто уже был погружен в другую культуру, имел опыт. Также необязательным  и непредпочтительным было высшее образование. «Личности, воспитанные в культуре Стокгольма, ориентированные на статус, довольно сложно приспосабливались к культуре компании, - говорил один из менеджеров. –Кроме того, молодые, более открытые новички не только стремились снижать затраты, они проявляли энтузиазм в развитии компании. Мы могли быстро их развивать, делегируя полномочия, ротируя по должностям, предлагая быстрое продвижение наиболее успешным».

Один исполнительный работник составил список характеристик преуспевающих новых кандидатур для работы в IKEA. «Они стремятся больше быть целеустремленными, чем бросающимися в глаза, заметными, и не слишком зависеть от статуса. Они должны усердно работать и спокойно, непринужденно, общаться с любым человеком – от покупателя до хозяина и до кассира. Другая важная характеристика – это «odmjukhet» - шведское слово, означающее покорность, скромность и уважение к любому своему коллеге. Возможно, это слово трудно перевести, но мы узнаем его, когда видим это слово. Это выражается в таких вещах, как простота персонала и самокритика».

Люди и ценности стали результатом уникальной работы, которой Кампрад гордился. «Мы заботимся друг о друге и вдохновляем каждого». Мы не можем не сочувствовать тем, кто не может к нам присоединиться».

В 1976 году Кампрад почувствовал необходимость зафиксировать те ценности, которые были созданы в IKEA на предыдущее десятилетие. Его тезис – «Завещание Мебельного Дилера» - стал важным средством для распространения философии IKEA во время стремительной экспансии своей международной деятельности (примеры показаны в Табл. 6). С помощью этого документа организация сохранила большую часть своей уникальной культуры, даже при ее распространении на различные культуры. Большие идеи, заложенные в тезисах Кампрада, простирались через систему тренинга и передачу информации «из уст в уши». Однако это были часто лишь незначительные моменты, которые были по большей своей части замечаемы за рубежом. Например, в Германии, работники обращались друг к другу с личным местоимением «du», чем с более формальным «sie», и во Франции на «ты», чем на «вы».

СОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИИ IKEA

В центре стратегии IKEA был ассортимент товара. Ингвар Кампрад называл это «наша сущность», и установид четкое руководство по ассортименту, качеству и цене. Оставляя относительную свободу для сопутствующих товаров, он считал, что IKEA должна оставаться компанией, предлагающей товары для дома – простые, длительного пользования, с хорошим дизайном, доступные по цене для большинства населения.

В 1980-х гг. ассортимент товаров расширился до большого разнообразия товаров для домов – ковры, обои, подушки, настольные лампы, кухонная посуда, комнатные растения. В 1983 году IKEA создала бизнес-группу по развитию товарного ряда офисной мебели и канцелярских принадлежностей. В 1985 году производственная секция начала предлагать инструменты и другие товары, необходимые для проведения домашних ремонтных работ.

По совокупному ассортименту, в IKEA было около 20,000 товарных предложений, 12,000 из которых составляли ключевые простые, функциональные товары, традиционные для всех магазинов IKEA по всему миру. ИЗ них от 2000 до 3000 товаров представлены в каталогах, получивших особое внимание в рамках политики продвижения товаров компании. НА самом деле, менеджмент рассматривал каталог как принципиальное средство информирования и образования потребителей по поводу товарных линий и концепций IKEA. К 1988 году, ежегодное распространение 44 миллионов каталогов на 12 языках и 27 изданий составляли половину бюджета компании на маркетинг.

Чтобы поддерживать свою репутацию – продавать по низким ценам – и гарантированно удерживать цены, указанные в каталогах, в течение года, менеджмент компании продвигал по всей организации одержимое желание контроля за затратами. Важность гибкости производства и оперативность привели к следующим действиям:

• Поиск материалов по низким ценам. Дизайнеры IKEA и заказчики внутри компании постоянно искали альтернативные материалы, менее дорогие и качественные, и к началу 1960х, привели к тенденции замены традиционного тикового дерева на менее дорогие материалы из дуба. В 1970е гг IKEA помогла расширить степень привлекательности недорогой мебели из сосны. Чтобы удовлетворить пожелания потребителей по затратам и поддержать долгосрочные отношения с поставщиками, дизайнеры разрабатывали товары на 2-3 года вперед.

• Соответствие товаров возможностям. «Мы не покупаем товары – мы покупаем производственные мощности», - отметил менеджер по закупкам. С целью максимизировать производство, исходя из доступных мощностей, IKEA постоянно занимается поиском нетрадиционных средств поставки. Например, она предложила контракт на производство столов поставщику лыж, накидок для диванных подушек – производителю блузок с избыточными мощностями. «Если производитель имеет мощности, то мы первыми общаемся к ним с просьбой производить, а затем уже мы берем на себя задачу продать произведенные партии продукции. Мы делаем это с помощью заверений наших поставщиков в безопасности их графика доставки и путем загрузки их имеющихся производственных мощностей, которые мы можем поддерживать с помощью наших уникальных уровней цен». 

Разработка долгосрочных отношений с поставщиками. IKEA стремились управлять «сложными» низкоценовыми источниками ресурсов, поддерживая финансово и технически своих поставщиков, помогая даже разрабатывать проекты по усовершенствованию из производства. IKEA поддерживалаих в процессе инвестирования и снижения производственных затрат. В целом, IKEA получала поставки от 1500 компаний из более, чем 40 стран мира. Закупки хранились а 12 центральных складах, которые поддерживали высокий уровень учета не только вследствие обязательств перед поставщиками, но и для обеспечения 90-95% запаса каткложных товаров (в качестве цели компании).

 

Таблица 6.

РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Структура собственности IKEA была сформирована по нескольким основным направлениям. Кроме всего прочего, Кампрад хотел быть уверенным в том, что бизнес будет жить и дальше и не будет заброшен отчасти из-за разделения наследства. Налоги и вопросы, связанные с патентами, также оказывают влияние на структуру, и Кампрад сам поехал в Лозанну (Швейцария), отчасти, чтобы избежать высоких шведских налогов (см. рис. 1).

Когда компания IKEA начала международное развитие, Кампрад организовал свой не-скандинавский бизнес в группу экспансии и операционную группу (см. рис 2.). Первая группа была ответственна за начало планирования выхода на новый рынок. Сначала, они посылали команду строителей для того, чтобы возвести новые здания. Затем, за два месяца до открытия группа «возведения» (группа первого года) принимала на себя ответственность, обучала персонал, создавала операции и руководила открытием магазина. После года работы, они передавали права операционной группе.

Данная организация позволяла не только быстро расти, но также побуждала топ-менеджмент IKEA к должностям, связанным с ответственностью. Менеджер компании вспоминал:

Дух первопроходцев центральной группы позволял осуществлять нашу международную экспансию. Не имея никаких руководящих инструкций, кроме тезисов Ингрвара, и генеральной цели, молодые предприниматели могли купить землю, построить и открыть магазин, и быстро перейти к следующему магазину. Скорость была поразительной. Компания имела невероятное доверие своих людей, но этот опыт создал сегодняшних лидеров в IKEA – Андрес Моберг, Томас Бломкист и многие другие.

Ответственность часто передавалась, карьера быстро продвигалась. Наиболее высокие должности руководителей были заняты тридцатилетними. Ян Кьельман, менеджер по ассортименту товаров IKEA, был административным директором немецкого магазина, членом команды «возведения» в двух новых магазинах, затем менеджером по товарному ассортименту, все в течение 12 лет в компании IKEA. Андерс Моберг, сейчас главный исполнительный директор, начал карьеру в администрации магазина, перешел работать в группу «возведения» перед тем как был назначен менеджером магазина в Австрии и в Швейцарии. Он руководил выходом компании IKEA  во Францию как менеджер по стране, все сразу после тридцати.

 

Организация в 1970-х гг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Штаб-квартира IKEA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Шведский

менеджмент

 

 

 

Европейский менеджмент

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Закупки

Разработка ассортимента

Дистрибьюция

Финансы

Собственность

Исполнительный персонал

 

 

 

 

 

 

 

Менеджер по ассортименту

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Группа по расширению деятельности

 

 

Группа по операциям

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджер по строительству

 

европейский менеджер по декору

 

Менеджер, группа 1-го года

 

Менеджер страны

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджер по

администрации

 

Менеджер по мебели

 

Менеджер по декору

 

Менеджер по администрации

 

Менеджер

магазина

 

Менеджер магазина

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

НОВЫЕ ГОРИЗОНТЫ

В 1979 году, озадаченный проблемами, с которыми IKEA столкнулась в Канаде, Кампрад решил купить рискованную канадскую франчайзу. В течение трех лет, она превратилась в очень привлекательный бизнес. После этого, менеджмент компании стал внимательно присматриваться к США, крупнейшему рынку мебели в мире (по оценкам, $35 млрд. в 1985 году). Процесс принятия решения о вхождении на американский рынок осуществлялся в классическом стиле IKEA, как вспоминал Бьерн Бейли, глава по осуществлению операций в Канаде в то время:

Как только в IKEA стало известно, что мы планировали открывать новые магазины в США, каждый хотел поехать туда. Три из четырех менеджеров начали претендовать на руководство операциями в США. Но Ингвар не был готов решить, и в течение нескольких месяцев царило смятение. Наконец, Ингвар вызвал меня с железнодорожной станции в Штутгарте, он решил открывать магазины в США  как часть канадской операции. Он хотел, чтобы мы открыли два новых магазина на Восточном побережье с минимальными затратами, и только, если они окажутся успешными, продолжить экспансию.

В 1985 году мы открыли магазин в Плимуте, вблизи Филадельфии, а на следующий год – другой магазин в Вудбридже, штат Виржиния, вблизи Калифорнии. Мы сопровождали каждое открытие масштабными рекламными кампаниями в медиа и использовали примерно 1 млн. каталогов. Несмотря на катастрофическую нехватку запасов, что было следствием неожиданно высокого спроса, два магазина в 1986 году имели товарооборот на сумму, более чем в $77 млн.

Как обычно, недолго потребовалось для появления имитаторов. На самом деле, розничный магазин Калифорнии под названием Stor начал применять концепцию IKEA  настолько копируя – от дизайна товаров до детских площадок, заполненных мячами – что компания начала юридический процесс против них. Чтобы сохранить свой имидж и предупредить (предвосхитить) действия имитаторов, руководство компании решило усилить планы национальной экспансии. К 1989 г. магазины открылись в Балтиморе и Питтсбурге, еще 6 новых магазинов были запланированы к наступлению 1992 г. 

В 1987 году IKEA вошла на рынок Великобритании, емкость рынка которого составляла, по оценкам, £5 млрд., – родина другого, единственного, крупного мультинационального розничного продавца мебели для высокосостоятельных людей. Успешный вход на рынок Варрингтона (северо-запад Великобритании) был осуществлен после открытия крупнейшего в стране мебельного магазина вблизи Лондона, в Брент Парке. Компания заявила, что планирует открыть 10 магазинов в США, и поползли слухи, что IKEA вскоре завоюет всю страну.

В 1989 г IKEA  открыла первый магазин в Италии, одном из самых крупных рынков мебели в Европе. Снова, первоначальный прием был замечательным. В течение первых трех дней деятельности наблюдались часовые очереди ожидания около магазина. Как только было возможно получить требуемые разрешения, компания надеялась расширить свою деятельность на юг от своей базы в Милане.

IKEA также предприняла первые шаги в своих планах основаться в СССР и Восточной Европе. Не удивительно, что нетрадиционная идея вынашивалась в голове Ингвара Кампрада в середине 1980-х гг. Менеджер IKEA вспоминал: «Наша стратегия проникновения на рынки Восточной Европы была запланирована Ингваром на небольшом кусочке бумажной салфетки. Практически каждая составляющая стратегии вхождения на рынок была подробно описана на небольшом клочке бумаги – мы называем это его Пикассо – и за прошедшие несколько лет мы создали и расширили это первоначальное  видение ситуации»

Планы требовали новых умений и предполагали различные риски. Получение сырья с 15 фабрик СССР и многих других в Восточной Европе требовало дополнительных SKr500 миллионов. Ограниченная возможность перевода твердой валюты вынудила компанию запланировать дополнительные обратные торговые сделки, чтобы дивиденды и выплаты по капиталу могли быть заменены экспортом мебели.

Идея изначально вызвала неодобрение и противостояние в компании. Некоторые считали, что слишком рано рисковать такими значительными ресурсами в странах Восточного блока, учитывая их низкую надежность сервиса и плохое представление о качестве. Другие полагали, что недавние экономические и политические реформы во многих этих странах могли с легкостью потерпеть неудачу. Однако, учитывая настойчивость Кампрада, IKEA пришлось смириться с этим главным рискованным решением.

Местом первого восточноевропейского магазина был Будапешт, где компания получила 50% акций совместного предприятия с венгерской розничной сетью. Вскоре, после этого, компания подписала соглашение по открытию магазина в Ленинграде. В 1988 г. IKEA решила построить хранилище (склад) в Польше, вложив $25 миллионов, и розничный центр около Варшавы. Как часть данного плана, IKEA приобрела мебельную фабрику и создала совместное деревообрабатывающее предприятие в Польше. Магазины были запланированы в Югославии. Офис в Вене координировал процесс управления различных видов деятельности в Восточной Европе.

 

БУДУЩИЕ РУКОВОДСТВА И ДЕЛА

В целом, IKEA  надеялась достигнуть оборота в SKrl9 миллиардов к 1990, и может быть в три раза больше - к 2000. Но были причины некоторой озабоченности. Ожидалось, что в течение нескольких лет средний возраст и доход в большинстве развитых стран снизится, тогда как целевой сегмент рынка компании IKEA  составляли молодые семьи с доходом от низкого до среднего уровня, их число сокращалось. «Мы должны расширяться за счет других сегментов, включая офисную мебель, более традиционный дизайн для пожилых, более состоятельных людей», говорил один из руководителей, - но мы не можем рисковать, создавая наш профиль слишком распыленным и теряя имидж IKEA».

Посредством экстенсивных средств продвижения своей продукции, IKEA попыталась разрубить связь потребителей между простотой сборки и низкой ценой с одной стороны, и низким качеством товаров с другой стороны. Менеджмент компании также начал снижать имидж «сумасшедших шведов», заменяя этот стереотип представлением о высококачественных товарах. Например, входя на американский рынок, IKEA не обращалась к своей традиционной двухфазовой тактике привлечения внимания потребителей, а затем к созданию сильной репутации. Тем не менее, компания пыталась создать спокойный, неброский, имидж с самого начала.