Бюджетирование и внутренний контроль в системе управленческого учета ООО «Фаэтон»

 

Построение системы бюджетирования и внутреннего контроля в ООО «Фаэтон» должно базироваться на концепции децентрализации управления и выделении центров финансовой ответственности в рамках организационной структуры предприятия.

Центр ответственности - сегмент предприятия или определенное направление деятельности, ответственность за результаты по которому может быть возложена на несколько структурных подразделений, возглавляемых менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты этого сегмента. Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности подразделяют на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Внедрение организации управленческого учета по центрам ответственности позволит ООО «Фаэтон» преобразовать систему управленческого учета так, что затраты будут аккумулироваться и отражаться в отчетах на определенных уровнях управления предприятия.

В рамках настоящего исследования было выявлено:

четко организованного процесса бюджетирования розничной торговли в системе управленческого учета ООО «Фаэтон» не существует;

планирование показателей финансово-хозяйственной деятельности в ООО «Фаэтон» реализуется посредством составления бизнес-плана в начале финансового года;

плановые показатели определяются путем корретировки фактических показателей деятельности отчетного года по данным бухгалтерской финансовой отчетности;

разрабатываемый план доходов и расходов ООО «Фаэтон» не информативен, так как содержит обобщенные данные;

планируемые к осуществлению мероприятия не имеют экономического обоснования их целесообразности и эффективности;

не существует распределения ответственности между руководящим персоналом ООО «Фаэтон» за достижение намеченных целей.

Таким образом, существующее в настоящее время в ООО «Фаэтон» планирование деятельности не позволяет руководству предварительно оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между своими подразделениями, наметить пути развития предприятия.

В современных условиях хозяйствования наиболее эффективным инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия является бюджет. Бюджет - это план деятельности организации или центра ответственности, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджетированием должны быть охвачены все структурные подразделения предприятия. В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяет эффективность работы организации в целом. А внедрение и использование процедуры бюджетирования выявит и классифицирует многие проблемы, которые раньше оставались в тени.

Процесс бюджетирования в ООО «Фаэтон» целесообразно разделить на следующие этапы:

. Определение цели, на достижение которой будет направлена разработка и реализация бюджета;

. Выявление источников получения и осуществление сбора информации;

. Определение круга пользователей бюджета;

. Определение структуры бюджета;

. Сбор информации для подготовки каждого раздела бюджета;

. Непосредственное оформление бюджета.

Бюджеты необходимо разрабатывать как в целом для ООО «Фаэтон» (сводный бюджет), так и для его основных торговых отделов (частные бюджеты). В целях управленческого учета бюджеты целесообразно разрабатывать на год с разбивкой по кварталам и месяцам на основе непрерывного скользящего планирования.

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета;

право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы; - бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах;

ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие в его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета;

бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных;

бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми руководителями торговых отделов ООО «Фаэтон», участвующим и в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение руководству. После одобрения руководством бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет должен иметь силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, или цели не должны приводить к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, должны учитываться на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

На основании утвержденного бюджета должны строиться ежемесячные планы доходов и расходов, которые являются обязательными для исполнения всеми торговыми отделами ООО «Фаэтон». Через эти планы должно осуществляться управление затратами в организации и обеспечиваться достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и других), без чего невозможно гибкое развитие ООО «Фаэтон».

Функции бюджета как средства контроля и оценки торговой деятельности ООО «Фаэтон» и его торговых отделов раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. Это достигается через составление отчетов о деятельности торговых отделов и магазина в целом.

В связи с этим ООО «Фаэтон» целесообразно составлять также гибкие бюджеты. Гибкий бюджет - бюджет, адаптированный под различные уровни товарооборота. Гибкий бюджет учитывает изменение издержек в зависимости от изменения объема товарооборота и представляет собой динамическую базу сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Если в статическом бюджете издержки планируются, то в гибком они рассчитываются.

Система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления:

при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия;

он позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

в области управления издержками этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

Таким образом, разработка подробного сводного бюджета и последующий анализ его выполнения явится серьезным подспорьем для руководства ООО «Фаэтон» в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных средств и позволит четко определить цели и задачи, стоящие перед ним, на планируемый период, контролировать ход выполнения плана товарооборота, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей.

Следует отметить, что реализация предложенного варианта может быть осуществлена только при соблюдении следующих условий:

ведение управленческого учета в ООО «Фаэтон» по системе «директ-костинг»;

использование метода «нулевого баланса» при формировании бюджетов для торговых отделов ООО «Фаэтон»;

основой разработки бюджета должны являться не затраты за прошедший период, а запланированные мероприятия;

формирование бюджетов должно осуществляться на базе одного из альтернативных вариантов плана: пессимистического, вероятностного или оптимистического;

составленные планы в обязательном порядке должны доводиться до сведения руководителей центров ответственности;

руководящий состав должен быть мотивирован на достижение целей организации;

должен осуществляться контроль и оценка эффективности работы руководителей центров ответственности путем сравнения фактических результатов деятельности с нормативами.