Ведения международного бизнеса

Ведения международного бизнеса

 

ПЛАН

Введение

Переменные выбора форм бизнеса

Лицензирование

экономические мотивы

стратегические мотивы

политические мотивы

условия

Фрачайзинг

организация дела

модификация способов ведения операций

проблемы, связанные с контрактами

Контракты под управление

Контракты «под ключ»

Коллективные контракты и их управление

Доступ к иностранной технологии

Владение на долевых началах

Анализ деятельности стратегических альянсов на примере деятельности компании «Группа Индастриал Альфа»

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Существуют различные способы ведения международного бизнеса. По-настоящему опытная в глобальных операциях фирма обычно использует одновременно несколько способов, выбирая их в зависимости от вида продукции или условий деятельности в стране базирования.

Цели курсовой работы

Объяснить мотивы выбора фирмами способов деятельности на мировом уровне

Рассмотреть основные формы организации операций, способствующие получению прибыли от международного бизнеса

Описать аспекты деятельности, которые должна исследовать любая фирма перед вступлением в контрактные отношения с другими фирмами для ведения международного бизнеса

Показать возможность одновременного проведения многих видов международных операций и необходимость их координации

 

ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ

Естественно, что Многонациональные Корпорации хотят иметь прибыль от нематериальных активов.

При заключении лицензионного соглашения фирма представляет права на нематериальную собственность другой фирме на определенный период, а лицензиат обычно выплачивает за это роялти лицензиару.

Обычно выделяют пять видов нематериальных активов

Патенты, изобретения, формулы, процессы, схемы

Авторские права, литературные композиции

Торговые, фабричные марки, фирменные названия

Франшизы, лицензии, контракты

Методы, программы, процедуры, системы

Лицензионные соглашения бывают

эксклюзивные и не эксклюзивные

используемые для получения торговых марок

Рассмотрим более детально мотивы лицензирования

Экономические мотивы

Лицензирование может иметь экономические мотивы например, ускорение начального этапа производства, снижение издержек, получение доступа к дополнительным ресурсам.

Новая продукция или технологический процесс зачастую влияет лишь на часть общего выпуска продукции фирмы и только в течении ограниченного периода времени. Объем продаж может оказаться не настолько большим, чтобы окупилось создание за границей производственных мощностей и системы сбыта. Кроме того, существует опасность, что в период развертывания производства конкуренты усовершенствуют технологию, в результате чего фирма потеряет преимущество. Фирма уже действующая за границей, может располагать возможностями производства и продажи продукции с меньшими издержками и меньшей длительностью подготовительного периода. В том случае для лицензиара риск, связанный с эксплуатацией предприятий и содержания материально-технических запасов, уменьшается. Лицензиат же может обнаружить, что лицензионные соглашения обойдутся ему дешевле, чем разработка аналогичной технологии собственными силами.

В отраслях с часто изменяющейся технологией производства многих видов продукции, фирмы разных стран зачастую обмениваются технологией, вместо того, чтобы вести конкурентную борьбу друг с другом по каждому виду продукции и на каждом рынке такой вариант взаимодействия называют перекрестным лицензированием.

Перекрестное лицензирование может нарушить антимонопольное законодательство, если это ограничивает возможности выхода на рынок одного из участников. Регулирование в данном случае отличается исключительной сложностью, поэтому при подготовке соглашений данного типа необходима помощь опытного юриста.

Другой экономический мотив связан с ресурсами фирм, особенно небольших.

Стратегические мотивы

Крупные фирмы с диверсифицированным производством постоянно пересматривают и изменяют ассортимент своей продукции, чтобы своевременно сосредотачивать усилия там, где их лучшие стороны наилучшим образом с высокоприбыльным по их оценке бизнесом. При этом речь может идти о видах продукции или технологиях, которые для самих фирм не представляют интереса, но могут быть с выгодой переданы другим, но в силу ограниченности срока действия лицензионных соглашений фирма может изменить форму ведения операций, если впоследствии будет определено, что использование данной технологии все же имеет для фирмы стратегическое значение.

Политические и правовые мотивы

Лицензирование может оказаться выходом при наличие торговых ограничений на приобретение иностранцами собственности в стране лицензиате, в тоже время лицензирование способно защитить активы. Это может быть важно по двум причинам. Во-первых, многие страны не обеспечивают достаточную защиту иностранной собственности, например: торговых марок, патентов, если только соответствующие органы власти не проявляют в этих делах настойчивости. Во-вторых: некоторые страны обеспечивают защиту лишь в тех случаях, когда в течении периода зарегистрированный международными организациями актив применяется на местном уровне.

Фирма, не занимающаяся лицензированием, может обнаружить, что другая фирма ведет с ней конкурентную борьбу на определенных рынках, пользуясь ее же активом. Чтобы избежать судебных разбирательств по поводу нарушения прав патентовладельцев необходимо проводить либеральную лицензированную политику.

Проблемы и условия

Едва ли найдется аспект международной деятельности вызвавшей в последние годы столько же споров, как лицензирование. Если учесть, что почти все роялти выплачиваются организациями промышленно-развитых стран, неудивительно, что группы слабо развитых стран, недовольны объемами таких выплат и методами их взимания. Поскольку МНК рассматривают свои технологии и торговые марки в качестве основных составных частей базовых активов, они не готовы передавать права на использование данных активов другим организациям безвозмездно. Ниже постараемся кратко рассмотреть вопросы, представляющие наибольший интерес для лицензиаров, лицензиатов и правительств стран-реципиентов, которые могут быть участниками лицензионных соглашений.

Контроль и конкуренция

Передача активов может создавать следующие проблемы контроля

Неадекватное использование лицензии

Низкое качество продукции

Возникновение дополнительного конкурента

Конфиденциальность

Ценность многих технологий снижается, если становятся широко известными и доступными.

В лицензионных соглашениях возникает проблема конфиденциальности как бы с двух сторон.

Продавец не желает передавать информацию без гарантированной оплаты

Покупатель не хочет платить не оценив ценности информации.

Также необходимо определить характер и диапазон платежей. Лицензионные платежи изменяются в зависимости от

Способа применения лицензии, что влияет на величину платежа.

Ценности, которая лицензия представляет для лицензиата.

Факторов, связанных с законодательством и конкуренцией.

Умение сторон вести переговоры.

Продажа контролируемым организациям

Продажа контролируемым организациям является общепринятой практикой поскольку последние

Являются самостоятельными юридическим лицами

Обеспечивают защиту ценностей, когда владение становится долевым

Позволяет избегать ограничений по размерам платежей или валюте

Из выше сказанного следует, что лицензионная деятельность является неотъемлемой частью деятельности стратегических альянсов, поскольку позволяет, интегрировать усилия и тем самым минимизировать издержки, риски и платежи, вырабатывать новые стратегии развития для фирмы и расширять диапазон действий на глобальном уровне.

ФРАНЧАЙЗИНГ

Франчайзинг подразумевает передачу торговой марки и непрерывное вливание необходимых активов во франшизное предприятие.

Франчайзинг – это, по существу, способ деятельности, при котором франшизере (продавец) передает франшизе (покупателю) право на использование своей торговой марки, которая важна для бизнеса покупателя и с помощью которого продавец оказывает постоянную помощь покупателю в его бизнесе, выходящую за рамки формальных отношений между ними.

Множество разнообразных товаров и стран участвую во франчайзенге.

Организация дела

Наиболее распространенный способ проникновения франшизера в другую страну заключается в выборе главной франшизы и передаче этой организации прав в стране. Затем основной покупатель открывает собственную торговлю через субфрашизов. Роялти субфраншизам выплачивает главная франшиза, которая затем перечисляет установленную процентную долю франшизеру.

Примерно в 20% франшизеры проникают на иностранные рынки заключая сделки непосредственно с франшизами границей. Иногда это оказывается непростым делом, т. к. франшизера могут знать в стране недостаточно, чтобы местные предприниматели решились на инвестиции. Поэтому более распространен вариант с открытием некоторого числа торговых точек, которые будут служить «приманкой» для местных потенциальных покупателей и инвесторов.

Модификация способов ведения операций

Выбор хорошего местоположения новых предприятий может стать серьезной проблемой. Еще одной проблемой, связанной с дополнительными расходами, может стать поиск поставщиков.

Нередко расширения деятельности франшиз за границей сдерживается административными ограничениями, не позволяющие проводить необходимые операции.

Многие неудачи франшизера за границей обусловлены недостаточной проработкой стратегии проникновения на иностранный рынок.

В своей стране успех франшизера в основном обусловлен тремя факторами

Стандартизация продукции и услуг.

Высоким уровнем ознакомления потребителей с продукцией благодаря рекламным компаниям.

Эффективный контроль издержек.

При проникновении на иностранные рынки различные местные ограничения могут сделать невозможными применение «домашних» методов. В то же время, чем сильнее франшизер подстраивается под особенности страны реципиента, тем меньше он может предложить потенциальному покупателю (франшизе).

Проблемы, связанные с контрактом

Некоторые проблемы контрактов по франчайзенгу не отличаются от проблем лицензионных отношений. Контракты требуют детальной проработки, но если дело доходит до суда, то, как правило, в проигрыше оказываются обе стороны. (Примером можно показать дело о лицензии на 166 ресторанов во Франции и с именем «Мак-Дональдс»)

КОНТРАКТЫ НА УПРАВЛЕНИЕ

Контракты на управление используются прежде всего тогда, когда

Предприятие фирмы в другой стране экспропреировано

Фирма начинает управление новым предприятием

Фирма берется за управление бедствующим п/п

Один из важнейших активов фирмы – это талантливые менеджеры. Несмотря на крупные капиталовложения и прогрессивные технологии многие предприятия имеют трудности из-за плохо обученных руководителей.

Контракты на управление являются средством, с помощью которого фирмы могут послать часть его управленческого персонала оказывать поддержку фирме в другой стране или оказывать специализированные управленческие услуги в течении определенного периода времени за определенную плату.

Контракты на управление заключаются при возникновении ситуаций 3-х типов.

В ситуации 1-го типа иностранные инвестиции экспропреированы страной-реципиентом, а бывшему владельцу предложено управлять п/п пока обучаются местные менеджеры. В этом случае структура управления останется прежней, но изменится состав правления фирмы.

(Примером данного типа является деятельность фирмы Арамко в Саудовской Аравии)

К ситуации 2-го типа относятся контракты на управление новым коммерческим проектом, в этом случае подряжаемая фирма может продать п/п значительное количество своего оборудования.

В ситуациях 3-го типа иностранной фирме предлагают взять на себя управление с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

С точки зрения страны-реципиента контракты на управление устраняют потребность в прямых инвестициях как средстве, обязательном для получения управленческой помощи. С точки зрения фирмы-донора контракты помогают избежать риска утраты капитала, когда прибыль на инвестиции слишком низка, а капитальные затраты непомерно велики.

Также контракты на управление несут в себе зародыши будущих проблем, например, обучение конкурентов. Кроме того, если фирма меняет свою политику, неэффективно работает в начальный период или не может обучить местных менеджеров отношение заказчика и менеджера зачастую портятся, что ведет к разрыву «контракта на управление» и ликвидации данного стратегического альянса. Проблема усугубляется еще и тем, что в дальнейшем данной фирме будет затруднительной вновь выйти на данный рынок.

 

КОНТРАКТЫ «ПОД КЛЮЧ»

 

Проекты «под ключ» подразумевают заключение контракта на строительство предприятий, которые передаются за определенную плату владельцу, когда достигнута полная их готовность к началу эксплуатации. Фирмы, реализующие проекты «под ключ», чаще всего являются изготовителем промышленного оборудования: они же поставляют часть оборудования по проекту. Иногда в такой роли выступают консалтинговые фирмы, если они не находят другого объекта для инвестиций.

В качестве заказчика выступает государственное учреждение, решившее производить определенный вид продукции.

Как и в случае «контракты на управление», фирма, строящая объект «под ключ», может создать себе конкурента. Тем не менее многие фирмы готовы проектировать и строить объекты в других странах. В последние годы почти все крупные проекты данного рода были заключены в странах-экспортерах нефти, которые ускоренными темпами развивают инфраструктуру и промышленность.

Суммарный объем подобных контрактов – один из показателей, заставляющий данную сферу деятельности отделить от других операций международного бизнеса. Многие контракты заключаются на миллиарды долларов. Это означает, что соответствующий рынок поделен между мощными компаниями.

Необходимо выделить важнейшие условия контрактов «под ключ»

Цена контракта

Финансирование экспорта

Качество технологии и управления

Опыт и репутацию фирмы

Из вышесказанного следует, что контракты «под ключ» и соответствующие им стратегические альянсы

Чаще всего заключают строительные фирмы

Могут порождать будущих конкурентов

Требуют больших финансовых ресурсов, т. к. от начала реализации проекта до его завершения проходит обычно много времени

КОЛЛЕКТИВНЫЕ КОНТРАКТЫ

 

Компании некогда стремившиеся к вертикальной интеграции через прямые инвестиции в добычу полезных ископаемых в других странах, теперь сталкиваются с желанием местных владельцев получить в полную собственность в ступени процесса. Поскольку владельцы зачастую нуждаются в ресурсах, которыми распоряжаются иностранные фирмы, они могут предлагать продажу сырья за активы иностранной фирмы.

Одним из наиболее крупно развивающихся секторов коллективных контрактов стали проекты чересчур крупные для одной компании. Эта ситуация в наибольшей мере проявилась при разработке новых самолетов и систем оружия.

Т. е. Коллективные контракты могут

обеспечить распределение риска и стоимости расходов на разработку

иногда обладают достоинствами типичными для вертикально интегрированных фирм

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Стратегические альянсы

Схема №3

Факторы, специфичные для соглашений Рыночные ограничения Эксклюзивность лицензии Ограничения по объему производства Требования к качеству Условия возврата субсидий Ассортимент Технологии Патенты

Факторы, специфичные для данного рынка Государственные правила лицензирования Уровень конкуренции Политические риски Правовые риски Возможность страны Нормативы ГП

 

Цена, запрашиваемая лицензиаром Верхний предел – меньшая из 2-х величин Оценка средневзвешенной прибыли Оценка прибыли от приобретения подобной технологии     Нижний предел Оценка расходов по передаче и расходов на исследование

Цена, предлагаемая лицензиатом Верхний лимит Прибыль от технологии Оценка расходов Оценка расходов на приобретение подобной технологии   Нижний лимит Оценка расходов лицензиара

 

Оценка и выбор стран

Схема №1

Матрица «Возможность-Риск»

 

 

                   - в данной стране фирма не ведет операций

                   - фирма ведет операции в данной стране в том или ином объеме

                   - положение страны через 5 лет

                   - текущий среднемировой показатель

Матрица «Привлекательность - Конкурентоспособность»

Высока	Новые инвестиции Рост активности		Попытки занять господствующее положение на рынке
Средняя		Селективный подход
Низка	Селективный подход		Репатриация наличности Изъятие капиталовложений
	высока	Средняя	Низкая

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По мере интернационализации бизнеса глобальной становится и конкуренция. Поэтому продукция, являющаяся конкурентоспособной, вероятнее всего будет такой и же и в других странах. Для ускоренного расширения в условиях обостряющейся конкуренции фирмы все охотнее создают международные стратегические альянсы. Их наиболее развитая форма – международной слияние и приобретение корпораций. Альянсы, рассмотренные в данной курсовой работе, можно рассматривать как промежуточные вехи на пути к полному слиянию или приобретению. Можно с уверенностью утверждать, что этот процесс ускориться, т. к. в условиях международной конкуренции фирмам не достает ресурсов для выполнения всех функций собственными силами. Эти альянсы будут порождать новые возможности и новые проблемы, поскольку многие компании попадут в новую среду деятельности и вступят в контрактные отношения с новыми для них партнерами. Наконец, дополнительные альтернативы способов ведения операции могут осложнить процессы принятия решения и контроля.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Взаимные платежи между

Стратегическим партнерами

Модель бартерной сделки

 

Участник                                     Товары                                         Участник

Сделки                                         Товары                                         сделки

в стране А                                                                                              в стране В

 

                                          Бартерный контроль

 

                                          Решения о бартерной сделке

                                      принимается менеджерским составом

                                          составом филиала

 

                              обоснование                    решение

 

                                                      Головная компания

ЛИТЕРАТУРА

Виханский О. С. Менеджмент. – М., 1994.

Минцберг Н. Управление организационной средой. Hall, 1993.

Хигинс. Организационная политика и стратегический менеджмент.

Перар Ж.. Управление международной деятельностью. – М., 1998.

Хэррис Д. М. Международные финансы. – М., 1996.

Герчикова И. Н. МКО. «Юнити», 1999.

Fatechi K. Политика стратегических альянсов. Menegment International Rewer. Vol.29

Портер. Международная конкуренция

Томсон. Стратегический менеждмент.

Стратегические альянсы. / Эксперт, 1999.

Алан Маршал. Международный менеджмент

Филипп Котлер. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 2000.

Ведения международного бизнеса

 

ПЛАН

Введение

Переменные выбора форм бизнеса

Лицензирование

экономические мотивы

стратегические мотивы

политические мотивы

условия

Фрачайзинг

организация дела

модификация способов ведения операций

проблемы, связанные с контрактами

Контракты под управление

Контракты «под ключ»

Коллективные контракты и их управление

Доступ к иностранной технологии

Владение на долевых началах

Анализ деятельности стратегических альянсов на примере деятельности компании «Группа Индастриал Альфа»

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Существуют различные способы ведения международного бизнеса. По-настоящему опытная в глобальных операциях фирма обычно использует одновременно несколько способов, выбирая их в зависимости от вида продукции или условий деятельности в стране базирования.

Цели курсовой работы

Объяснить мотивы выбора фирмами способов деятельности на мировом уровне

Рассмотреть основные формы организации операций, способствующие получению прибыли от международного бизнеса

Описать аспекты деятельности, которые должна исследовать любая фирма перед вступлением в контрактные отношения с другими фирмами для ведения международного бизнеса

Показать возможность одновременного проведения многих видов международных операций и необходимость их координации