Основные положения и понятия ценностно-ориентированного управления

Содержание

 

Введение_____________________________________________________ 3

1 Основные положения и понятия ценностно-ориентированного управления 6

1.1 Концепции управления предприятием: путь к ценностно-ориентированному управлению_______________________________________________ 6

1.2 Конкурентоспособность компании и качество менеджмента____ 12

1.3 Стратегии финансирования и ценность компании_____________ 15

2 Основные подходы к оценке бизнеса__________________________ 30

2.1 Ценность компании_____________________________________ 30

2.2 Существующие методы оценки бизнеса_____________________ 35

2.3 Ценность бизнеса как непрерывно функционирующего предприятия, приносящего доход________________________________________ 41

2.4 Определение финансовых факторов ценности компании_______ 45

3 Применение ценностно-ориентированного управления в практике__ 50

3.1 Модели и методы ценностно-ориентированного управления____ 50

3.2 Концепция ценностно-ориентированного управления в инвестиционной компании «СИ-ПРО»_______________________________________________ 61

Заключение__________________________________________________ 70

Список использованной литературы______________________________ 73

 

Введение

 

Как правило, ценность бизнеса является целевой функцией крупных корпораций, торгующихся на бирже. Частные фирмы реже используют этот показатель; средние и небольшие по величине российские предприятия в большинстве своем не учитывают его при принятии решений. В итоге те, кто владеет ценностными методами управления, получают возможность опередить своих конкурентов благодаря выработке качественных стратегических решений.

Обострение конкурентной борьбы уже стало реальностью для многих российских компаний. Конкуренция затрагивает все сферы деятельности: маркетинг, сбыт, закупки, отношения с государственными органами, найм сотрудников. Быстрорастущие российские компании осознают потребность в привлечении внешнего финансирования для дальнейшего развития и сталкиваются с конкуренцией на рынках капитала. В этих условиях даже компаниям среднего размера с узким кругом собственников необходима интегрирующая система управления, которая помогла бы бизнесу обеспечить должную конкурентоспособность. Такую систему можно создать на основе подходов ценностно-ориентированного управления.

В общем случае ценностно-ориентированное управление – это практика принятия решений, где целевой функцией являются денежные потоки будущих периодов. Иными словами, действия всех заинтересованных групп, участвующих в деятельности предприятия, направлены на максимизацию будущих денежных потоков.

Пожалуй, самое главное, что предлагает концепция ценностно-ориентированного управления, - это ревизия целей бизнеса. Так, в классической экономической теории деятельность фирмы направлена на максимизацию прибыли. На практике этого не происходит: менеджеры озабочены увеличением продаж, рыночной доли, собственного влияния; требования работников, общества, государства, потребителей и поставщиков часто уводят компанию далеко от прибыли. Ценностно-ориентированное управление как раз позволяет совместить желаемое (максимизацию прибыли) с реальностью (множественностью целей фирмы) и учесть требования всех заинтересованных групп.

Хотя концепция управления ценностью сформировалась более десяти лет назад, российским компаниям еще только предстоит освоить западный опыт. Стоит отметить, что и он не содержит легко тиражируемых моделей управления ценностью. В каждом конкретном случае необходимо четко представлять основные ограничения метода, его сильные и слабые стороны. Чтобы добиться хороших результатов, нужно каждый раз начинать весь путь сначала: идти от идеи к практическому применению.

В связи с этим вопросы изучения подходов и методик ценностно-ориентированного управления наиболее актуальны в настоящее время.

Опыт стратегического планирования на российском рынке заставляет обратить внимание как минимум на две черты, свойственные российскому бизнесу. Во-первых, деятельность компании происходит в условиях быстрого, даже взрывообразного роста. Во-вторых, во многих российских фирмах еще не сложилась иерархическая структура, не действуют основные функции управления, а представление о том, как это должно быть, восходит к советскому прошлому. Лишь для некоторых отечественных предприятий, достигших максимальной эффективности работы, актуальна задача дальнейшего совершенствования корпоративного управления, типичная для международных компаний, внедряющих системы управления ценностью.

Целью данной дипломной работы является анализ возможностей применения концепции ценностно-ориентированного управления в современных российских условиях. Для достижения данной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

1. показано развитие концепций управления, приведшее науку управления к ценностно-ориентированному подходу;

2. рассмотрена сущность конкурентоспособности предприятия с точки зрения современного менеджмента;

3. охарактеризовано понятие ценности компании;

4. проанализированы основные подходы к оценке стоимости бизнеса;

5. дана характеристика основным финансовым факторам, воздействующим на ценность компании;

6. показаны основные направления действий компании при введении ценностно-ориентированного управления;

7. охарактеризована Концепция ценностно-ориентированного управления инвестиционной компании «СИ-ПРО».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения, в котором даны основные выводы по работе и списка использованной литературы.

Ценность компании

 

Необходимость оценки инвестиционных проектов с точки зрения интересов владельцев фирм уже давно является общепризнанной в финансовом менеджменте. Однако в том, что касается оценки достигнутой эффективности, практика компаний очень долгое время базировалась на показателях, традиционно применяемых в финансовом анализе. На протяжении десятилетий существовало противоречие между рекомендациями по оценке новых проектов, которые менеджер получал в учебниках по финансовому менеджменту, и указаниями по оценке текущей эффективности фирм, предлагаемыми в книгах по финансовому анализу. На что в действительности ориентировался менеджер, зависело от принятой в фирме системы поощрения. Очень часто это были краткосрочные цели, легко «улавливаемые» стандартными показателями финансового анализа.

Методы финансового анализа позволяют рассчитать систему необходимых показателей «отдачи» в форме соответствующих финансовых коэффициентов, то есть количественных показателей эффективности, которые менеджеры корпорации собираются поддерживать на некотором заданном уровне. Используя содержащиеся в обычной финансовой отчетности данные, аналитики могут легко определить значения рентабельности продаж, активов, акционерного капитала, привлеченного капитала и другие показатели. В качестве базы для сравнения при анализе показателей могут выступать исторические значения, данные о других подразделениях фирмы, данные о других предприятиях отрасли.

Однако финансовые коэффициенты в большинстве своем не учитывают повышения ценности для акционеров. В то же время рекомендации по оценке новых проектов требовали использования в качестве основного инвестиционного критерия показателя чистой текущей ценности (NPV) проекта, непосредственно отражающего ожидаемое повышение ценности бизнеса с точки зрения его владельцев.

Можно назвать две причины, по которым противоречие между двумя подходами «разрешалось», как правило, в пользу ориентации на показатели финансового анализа. Во-первых, именно достижение целевого уровня ряда финансовых коэффициентов традиционно использовалось в фирмах в качестве основы для построения системы поощрения менеджеров. Во-вторых, только в очень немногих компаниях была внедрена система мониторинга результатов осуществления инвестиционных проектов (выявить «вклад» конкретного проекта в общие результаты бизнеса многопрофильной фирмы обычно крайне непросто).

Снять очевидное противоречие можно было только «развернув» систему оценки бизнеса с точки зрения интересов его владельцев из «будущего», где ценностно-ориентированные оценки получили распространение достаточно давно, в «прошлое», то есть в сферу оценки показателей эффективности, уже достигнутой фирмой. Такой «разворот» и лег в основу современного направления в теории менеджмента, получившего название «управление, ориентированное на ценность», или «ценностно-ориентированный менеджмент», который был впервые описан в 1986 году А. Раппапортом в книге Creating Shareholder Value. Сам термин «управление, ориентированное на ценность» (VBM, value based management) был предложен Дж. МакТаггартом.

Системы управления, ориентированные на увеличение ценности фирмы, получили распространение в мировой практике в последнее десятилетие. В США корпорации уделяют внимание таким системам начиная с 1980-х, в Европе — с 1990-х годов. Менеджеры крупных корпораций все чаще используют для оценки текущей эффективности корпораций в целом и их подразделений новые показатели. В них соединяются текущие измерители, отражающие результаты работы фирмы за год (полгода, квартал), с предписываемыми финансовой теорией индикаторами максимизации ценности для акционеров (shareholder value maximisation, SVM). С помощью такого единого критерия любые управленческие решения (инвестиционные, финансовые, иные) можно оценивать исходя из того, насколько они увеличивают ценность фирмы. В частности, многие многонациональные корпорации стали включать в свои годовые отчеты такие показатели, как экономическая добавленная ценность, отдача инвестиций, рассчитанная с помощью денежных потоков, и ряд других.

Создание ценности — одна из фундаментальных категорий современного менеджмента, в частности управления финансами компании. Для действующей фирмы создание ценности означает по существу увеличение ценности фирмы (firm's value), иными словами, увеличение богатства ее владельцев (в акционерном обществе — богатства акционеров).

Если попытаться в простых словах определить, что такое ценность фирмы, то можно сказать, что это то, чего стоит фирма. Наверное, поэтому в российской практике ценность фирмы часто называется ценностью фирмы, хотя термин «ценность» больше подходит для описания современной управленческой философии. Заметим, что в глазах различных потенциальных владельцев ценность одной и той же фирмы может быть различной, что и делает возможным получение экономического эффекта от приобретения компаний. По тем же соображениям неудачным представляется использование в русском языке такого перевода понятия value-based management как «управление ценностью компании».

На практике необходимость знать величину ценности фирмы возникает в частности:

1) при анализе реакции рынка на информацию о фирме (изменение котировок акций);

2) при подготовке сделок по купле-продаже предприятий;

3) при определении размера поощрения менеджеров.

В основе менеджмента, ориентированного на ценность, лежит ценностное мышление. Такое мышление предполагает, что все аспекты управления фирмой должны быть подчинены единой цели, и для оценки их эффективности следует использовать схожие механизмы. При этом главная цель менеджмента — это максимизация богатства владельцев фирмы, то есть максимизация ценности капитала, принадлежащего этим владельцам (максимизация ценности собственного капитала). Это эквивалентно возрастанию ценности фирмы.

Эффективное ценностно-ориентированное управление требует знания менеджерами факторов ценности, то есть тех переменных, которые влияют на ценность фирмы. Эти переменные описывают различные управленческие решения в фирме — инвестиционные, финансовые, операционные (в области производства, снабжения, маркетинга, персонала и пр.). Инвестиционные решения, предопределяющие объем необходимых вложений, будущие реализационные поступления и норму прибыли, и финансовые решения, включающие в себя решения относительно структуры капитала, дивидендов и отношения к риску, выступают при этом как часть общей стратегии фирмы.

Важным преимуществом систем ценностно-ориентированного менеджмента является возможность использовать для оценки потенциальных проектов, предполагающих будущие доходы, и для контроля эффективности деятельности фирм и их подразделений за прошедший период критерии, построенные на одних и тех же принципах. Представляется, однако, что методы, применяемые в рамках ценностно-ориентированного менеджмента, целесообразнее использовать именно для оценки фактической эффективности работы фирмы, а также для согласования интересов собственников фирм и наемных менеджеров путем привязки премий менеджеров к показателям роста ценности акционерного капитала. Что касается оценки отдельных проектов, то здесь вполне можно обходиться такими критериями, основанными на методе дисконтированных денежных потоков, как NPV и IRR, а также модификации этих показателей.

Практическими инструментами управления, ориентированного на ценность, позволяющими проанализировать действительное изменение ценности фирмы, являются Shareholder Value Analysis (SVA), предложенный А. Раппапортом в 1986 году, и показатель «экономической добавленной ценности» (economic value added), основанный на идеях немецкого научного общества Schmalenbach-Gesellschaft и зарегистрированный в качестве торгового знака EVA® консультационной компанией Stern Stewart в 1990 году.

Показатель EVA® может использоваться для оценки фактически полученных фирмой результатов (изменения ценности). Он определяется как достигнутое в отчетном периоде (например, в отчетном году) превышение суммы «чистой операционной прибыли минус скорректированные налоги» (так называемый показатель NOPLAT) над «затратами на обслуживание капитала», то есть суммой, требуемой, чтобы рассчитаться с инвесторами и кредиторами.

Компании используют различные модификации показателя экономической добавленной ценности, а также модификации показателя рентабельности, рассчитанного на базе денежных (а не бухгалтерских) потоков. Показатель EVA® и его модификации позволяют измерить результаты деятельности фирмы в любом отдельно взятом году (или ином периоде). Как было замечено журналистами из Fortune, «EVA обещает трансформировать концепцию создания ценности из простого слогана в мощный управленческий инструмент, даже, возможно, переведет финансовый менеджмент из рядовых в генералы!»

Так как показатель экономической добавленной ценности и его модификации могут использоваться для планирования и мониторинга эффективности фирмы в целом и ее отдельных подразделений, эти показатели можно заложить в основу системы поощрения менеджеров фирмы.

Различные модификации показателя экономической прибыли взяты на вооружение уже многими корпорациями. Они призваны снять противоречие между оценками эффективности использования финансовых источников, за счет которых формируются активы, и вознаграждением менеджеров фирмы, задача которых — обеспечить поддержание и создание ценности. В соответствии с основными принципами ценностно-ориентированного менеджмента поощряться должны такие действия менеджеров, которые обеспечивают создание и повышение ценности фирмы. Именно таким образом построенная система поощрения менеджеров отвечает интересам владельцев фирмы.

Распространение идей ценностно-ориентированного менеджмента может изменить структуру и содержание отдельных программ бизнес-обучения. Так, уже разработана программа обучения, в которой структурными составляющими станут не привычные дисциплины «Стратегия», «Маркетинг», «Финансы», «Человеческие ресурсы» и другие, а отдельные проблемы, с которыми сталкивается современное предприятие. Пути решения этих проблем будут рассматриваться с междисциплинарных позиций на базе идей, сформулированных в ценностно-ориентированном менеджменте. Это означает, что, поскольку целью бизнеса является максимизация ценности акционеров, любое решение должно оцениваться исходя из того, увеличивает ли оно эту ценность и насколько.

 

Заключение

 

Обострение конкурентной борьбы уже стало реальностью для многих российских компаний. Конкуренция затрагивает все сферы деятельности: маркетинг, сбыт, закупки, отношения с государственными органами, найм сотрудников. Быстрорастущие российские компании осознают потребность в привлечении внешнего финансирования для дальнейшего развития и сталкиваются с конкуренцией на рынках капитала. В этих условиях даже компаниям среднего размера с узким кругом собственников необходима интегрирующая система управления, которая помогла бы бизнесу обеспечить должную конкурентоспособность. Такую систему можно создать на основе подходов ценностно-ориентированного управления.

Необходимость оценки инвестиционных проектов с точки зрения интересов владельцев фирм уже давно является общепризнанной в финансовом менеджменте. Однако в том, что касается оценки достигнутой эффективности, практика компаний очень долгое время базировалась на показателях, традиционно применяемых в финансовом анализе. На протяжении десятилетий существовало противоречие между рекомендациями по оценке новых проектов, которые менеджер получал в учебниках по финансовому менеджменту, и указаниями по оценке текущей эффективности фирм, предлагаемыми в книгах по финансовому анализу. На что в действительности ориентировался менеджер, зависело от принятой в фирме системы поощрения. Очень часто это были краткосрочные цели, легко «улавливаемые» стандартными показателями финансового анализа.

Создание ценности — одна из фундаментальных категорий современного менеджмента, в частности управления финансами компании. Для действующей фирмы создание ценности означает по существу увеличение ценности фирмы (firm's value), иными словами, увеличение богатства ее владельцев (в акционерном обществе — богатства акционеров).

Важным преимуществом систем ценностно-ориентированного менеджмента является возможность использовать для оценки потенциальных проектов, предполагающих будущие доходы, и для контроля эффективности деятельности фирм и их подразделений за прошедший период критерии, построенные на одних и тех же принципах. Представляется, однако, что методы, применяемые в рамках ценностно-ориентированного менеджмента, целесообразнее использовать именно для оценки фактической эффективности работы фирмы, а также для согласования интересов собственников фирм и наемных менеджеров путем привязки премий менеджеров к показателям роста ценности акционерного капитала. Что касается оценки отдельных проектов, то здесь вполне можно обходиться такими критериями, основанными на методе дисконтированных денежных потоков, как NPV и IRR, а также модификации этих показателей.

Необходимо отметить, что внедрение системы ценностно-ориентированного управления невозможно без определения нефинансовых факторов ценности. Финансовые показатели отражают исключительно результаты деятельности компании, однако не раскрывают пути их достижения. Кроме того, с помощью одних лишь финансовых показателей невозможно проконтролировать эффективность инвестирования в нематериальные активы (брэнд, репутации, персонал), между тем как именно от них во многом зависит успех компании на рынке. Построив систему финансовых показателей, компания тем самым задает ориентиры для дальнейшей декомпозиции факторов ценности, но еще не решили задачу построения комплексной системы показателей, стимулирующих сотрудников к повышению ценности бизнеса. Одним из подходов, который может быть использован для решения этой задачи, является «система управления эффективностью» (performance management).

Предпосылка создания ценности сводится к следующему. Все действия компании должны базироваться на ценностном мышлении, которое, в свою очередь, обуславливается наличием двух компонентов — системы измерения ценности и ценностной идеологии.

Нацеленный на создание ценности руководитель не боится принимать непопулярные решения, если они сулят максимальное наращивание ценности для акционеров в долгосрочной перспективе.

Внедрение принципов ценностного мышления может стать для компании мощным орудием достижения поставленных целей — если, конечно, она осознает, каковы эти цели и как они связаны с созданием ценности. Слишком часто, однако, публично провозглашаемые цели сводятся к наращиванию прежних результатов и определяются скорее не экономическими критериями, а бухгалтерскими показателями, такими как прибыль в расчете на акцию. Точно так же и цели, устанавливаемые «для внутреннего пользования», порой не имеют ничего общего с повседневными задачами сотрудников фирмы. У компании, стремящейся на деле создавать ценность, целевые установки должны сочетать в себе четкие декларации о намерениях с количественными индикаторами создания ценности.

Эффективность управления, ориентированного на ценность, сильно зависит как от «жестких», так и от «гибких» элементов организационной структуры. В число важнейших «жестких» элементов входят иерархия распределение полномочий по принятию решений, штатное расписание и механизм координации. К «гибким» элементам относятся убеждения, ценности и стиль руководства.

Список использованной литературы

 

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997

3. Бут И. Не роскошь, а необходимость // Управление компанией - №8 – 2004

4. Дубровская Е.В. Некоторые аспекты управления стоимостью предприятия // Тезисы конференции «Управление в России: зачем мы нужны миру?»

5. Еленева Ю., Верстина Н. Как нам капитализировать Россию // Оборудование. — 1999. — № 12.

6. Еленева Ю.Я. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности в комплексе «предпринимательское дело»: Дис. канд. техн. наук. — М., 1994.

7. Ивашковская И. Управляемая стоимость // Секрет фирмы №4 – 2003

8. Козаченко В.Е. Управление общей стоимостью владения КИС // Корпоративные системы, №3 – 2002

9. Косачев А.В., Павлов К.В. Система генерации стратегий долгосрочного развития производственной компании // Экономика России: основные направления совершенствования. Выпуск №6. Межвузовский сборник научных трудов

10. Коупленд Т., Колер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2005

11. Коупленд Т., Колер Т., Муррин Дж. Управление стоимостью компании // Материалы «Вестника McKinsey»

12. Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом - №6 – 2001  

13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 1998

14. Моисева Н.К. Международный маркетинг: Учебник. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.

15. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В.Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993

16. Самохвалов В. Как определить ключевые финансовые факторы стоимости? // Управление компанией - №5 – 2004

17. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000

18. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000

19. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000

20. Филипс М. Мировой капитализм: требуется ремонт // Россия в глобальной политике - №3 – 2003

21. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 1998

[1] Еленева Ю., Верстина Н. Как нам капитализировать Россию // Оборудование. — 1999. — № 12

[2] Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996

[3] Модильяни Ф., Миллер М. Сколько стоит фирма? М.: Дело. 1999

[4] Ибрагимов Р. Стратегия финансирования и управление ценностью компании // Управление компанией, №3 – 2005

[5] Ибрагимов Р. Стратегия финансирования и управление ценностью компании // Управление компанией, №3 – 2005

[6] Ибрагимов Р. Стратегия финансирования и управление ценностью компании // Управление компанией, №3 – 2005

[7] Дымщаков А. Управляя, оценивай // Управление компнией, №5 – 2004

[8] Выходцев И.В. Концепция управления ценностью в Инвестиционной Компании «СИ-ПРО» // Тезисы конференции «Управление в России: зачем мы нужны миру?»

Содержание

 

Введение_____________________________________________________ 3

1 Основные положения и понятия ценностно-ориентированного управления 6

1.1 Концепции управления предприятием: путь к ценностно-ориентированному управлению_______________________________________________ 6

1.2 Конкурентоспособность компании и качество менеджмента____ 12

1.3 Стратегии финансирования и ценность компании_____________ 15

2 Основные подходы к оценке бизнеса__________________________ 30

2.1 Ценность компании_____________________________________ 30

2.2 Существующие методы оценки бизнеса_____________________ 35

2.3 Ценность бизнеса как непрерывно функционирующего предприятия, приносящего доход________________________________________ 41

2.4 Определение финансовых факторов ценности компании_______ 45

3 Применение ценностно-ориентированного управления в практике__ 50

3.1 Модели и методы ценностно-ориентированного управления____ 50

3.2 Концепция ценностно-ориентированного управления в инвестиционной компании «СИ-ПРО»_______________________________________________ 61

Заключение__________________________________________________ 70

Список использованной литературы______________________________ 73

 

Введение

 

Как правило, ценность бизнеса является целевой функцией крупных корпораций, торгующихся на бирже. Частные фирмы реже используют этот показатель; средние и небольшие по величине российские предприятия в большинстве своем не учитывают его при принятии решений. В итоге те, кто владеет ценностными методами управления, получают возможность опередить своих конкурентов благодаря выработке качественных стратегических решений.

Обострение конкурентной борьбы уже стало реальностью для многих российских компаний. Конкуренция затрагивает все сферы деятельности: маркетинг, сбыт, закупки, отношения с государственными органами, найм сотрудников. Быстрорастущие российские компании осознают потребность в привлечении внешнего финансирования для дальнейшего развития и сталкиваются с конкуренцией на рынках капитала. В этих условиях даже компаниям среднего размера с узким кругом собственников необходима интегрирующая система управления, которая помогла бы бизнесу обеспечить должную конкурентоспособность. Такую систему можно создать на основе подходов ценностно-ориентированного управления.

В общем случае ценностно-ориентированное управление – это практика принятия решений, где целевой функцией являются денежные потоки будущих периодов. Иными словами, действия всех заинтересованных групп, участвующих в деятельности предприятия, направлены на максимизацию будущих денежных потоков.

Пожалуй, самое главное, что предлагает концепция ценностно-ориентированного управления, - это ревизия целей бизнеса. Так, в классической экономической теории деятельность фирмы направлена на максимизацию прибыли. На практике этого не происходит: менеджеры озабочены увеличением продаж, рыночной доли, собственного влияния; требования работников, общества, государства, потребителей и поставщиков часто уводят компанию далеко от прибыли. Ценностно-ориентированное управление как раз позволяет совместить желаемое (максимизацию прибыли) с реальностью (множественностью целей фирмы) и учесть требования всех заинтересованных групп.

Хотя концепция управления ценностью сформировалась более десяти лет назад, российским компаниям еще только предстоит освоить западный опыт. Стоит отметить, что и он не содержит легко тиражируемых моделей управления ценностью. В каждом конкретном случае необходимо четко представлять основные ограничения метода, его сильные и слабые стороны. Чтобы добиться хороших результатов, нужно каждый раз начинать весь путь сначала: идти от идеи к практическому применению.

В связи с этим вопросы изучения подходов и методик ценностно-ориентированного управления наиболее актуальны в настоящее время.

Опыт стратегического планирования на российском рынке заставляет обратить внимание как минимум на две черты, свойственные российскому бизнесу. Во-первых, деятельность компании происходит в условиях быстрого, даже взрывообразного роста. Во-вторых, во многих российских фирмах еще не сложилась иерархическая структура, не действуют основные функции управления, а представление о том, как это должно быть, восходит к советскому прошлому. Лишь для некоторых отечественных предприятий, достигших максимальной эффективности работы, актуальна задача дальнейшего совершенствования корпоративного управления, типичная для международных компаний, внедряющих системы управления ценностью.

Целью данной дипломной работы является анализ возможностей применения концепции ценностно-ориентированного управления в современных российских условиях. Для достижения данной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

1. показано развитие концепций управления, приведшее науку управления к ценностно-ориентированному подходу;

2. рассмотрена сущность конкурентоспособности предприятия с точки зрения современного менеджмента;

3. охарактеризовано понятие ценности компании;

4. проанализированы основные подходы к оценке стоимости бизнеса;

5. дана характеристика основным финансовым факторам, воздействующим на ценность компании;

6. показаны основные направления действий компании при введении ценностно-ориентированного управления;

7. охарактеризована Концепция ценностно-ориентированного управления инвестиционной компании «СИ-ПРО».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения, в котором даны основные выводы по работе и списка использованной литературы.

Основные положения и понятия ценностно-ориентированного управления