Район Ма'Лааб, Рамади, Ирак: Туман войны

 

Ранний утренний свет был буквально приглушен туманом войны, заполнившим воздух: сажа от шин, которые боевики подожгли на улицах, облака пыли, поднятые с дорог американскими танками и «Хамви», и порошкообразный бетон со стен зданий, распыленный пулеметным огнем. Когда наш бронированный «Хамви» завернул за угол и направился вниз по улице навстречу огню, посреди дороги впереди я увидел американский танк М1А2 «Абрамс», его турель с основным танковым орудием вращалась, нацелившись на здание почти в упор. Сквозь заполненный крупицами воздух я мог рассмотреть дымно‑красный туман, явно от красной дымовой гранаты, используемой американскими войсками в этой области и обозначающей сигнал о помощи.

У меня кипел мозг. Это была наша первая крупная операция в Рамади, и это был полнейший хаос. Помимо реального тумана войны, мешающего обзору, на нас опустился еще и образный «туман войны», часто приписываемый прусскому военному стратегу Карлу фон Клаузевицу[7]; он был густым от путаницы, неточной информации, нарушения коммуникации и беспредела. Для этой операции у нас были три отдельные спецгруппы «морских котиков» в различных областях этого жестокого, разрушенного войной города: две снайперские группы SEAL с разведчиками армии США, подразделение иракских солдат и еще одна спецгруппа SEAL вместе с иракскими солдатами и их военными советниками армии США, которым было поручено очистить всю область от здания к зданию. Наконец мой старший советник командира (унтер‑офицер) и я поехали вместе с одним из командиров армейской роты. В общей сложности около 300 солдат американских и иракских войск‑союзников действовали в этом опасном и кипящем районе Восточного Рамади, известном как район Ма'Лааб. Все это место кишело муджами (произносится «мудж»), как их называли американские войска. Вражеские группировки боевиков называли себя моджахедами, по‑арабски «причастные к джихаду», что мы сократили для нашего удобства. Они придерживались безжалостной, агрессивной версии ислама и были хитрыми, варварскими и смертельно опасными. В течение многих лет Ма'Лааб оставался в руках муджей. Теперь американские войска стремились это изменить.

Операция началась еще до восхода солнца, и теперь, когда солнце выползало из‑за горизонта, стреляли все. Мириады раций (или интернет‑сетей), используемых американскими наземными и воздушными подразделениями, взрывались от болтовни и поступающих сообщений. Сведения о раненых и убитых в американских и иракских войсках поступали из разных областей. За ними следовали сообщения о гибели вражеских боевиков. Американские спецгруппы пытались расшифровать то, что случилось с другими американскими и иракскими отрядами в соседних областях. Американские морские пехотинцы ANGLICO (роты координации огня корабельной артиллерии и авиационной поддержки) скоординировались с американскими воздушными штурмовиками в попытке сбросить бомбы на позиции противника.

Всего через несколько часов после начала операции оба мои снайперских отряда «морских котиков» были атакованы и теперь втянуты в серьезные перестрелки. Когда отряды иракских солдат, солдат армии США и морских пехотинцев очистили здания по всему сектору, они столкнулись с сильным сопротивлением. Десятки боевиков вели ожесточенные атаки с помощью ПК[8], российских поясных пулеметов, смертоносных ручных гранатометов РПГ‑7 и автоматических винтовок АК‑47. Поскольку мы следили за связью по рации, то услышали разговор американских советников с одним из подразделений иракской армии, где они сообщали, что были вовлечены в ожесточенную перестрелку, и просили QRF (силы быстрого реагирования) для помощи. Эти силы быстрого реагирования состояли из четырех бронированных «Хамви» американской армии, на каждом из которых был установлен M2, крупнокалиберный пулемет 50‑го калибра, и находилось около дюжины американских солдат, которые могли выскочить из них и оказать помощь. Через несколько минут по рации одна из моих снайперских команд вызвала «тяжелые QRF», отделение (имеется в виду два) американских боевых танков М1А2 «Абрамс», которые могли пробудить зверя своими 120‑мм пушками и пулеметами. Это означало, что мои «морские котики» находились в мире полном боли и нуждались в серьезной помощи. Я попросил командующего армией США, который был рядом со мной, следовать за танками, и он согласился.

Наш «Хамви» остановился сразу за одним из танков «Абрамс», его огромная пушка была направлена прямо на здание и готова была вступить в бой. Толкнув тяжело бронированную дверь машины, я вышел на улицу. У меня было предчувствие, что что‑то не так.

Подбежав к сержанту‑артиллеристу морской пехоты ANGLICO, я спросил у него:

– Что происходит?

– Черт возьми! – воскликнул он с волнением. – Прямо в этом здании какой‑то мудж устраивает серьезную бойню! – он указал на здание напротив, направив оружие в ту сторону. Было ясно, что он считал этих моджахедов жестокими. – Когда мы вошли в это здание, они убили одного из наших иракских солдат и еще нескольких ранили. Мы долбим их, а я работаю над тем, чтобы на них сбросили несколько бомб.

Он был в самой гуще событий, координируя авиаудар с американских самолетов, чтобы уничтожить вражеских боевиков, скрывающихся внутри здания.

Я осмотрелся. Здание, на которое он указывал, было изрешечено пулевыми отверстиями. «Хамви» от QRF выпустили в него более 150 снарядов из крупнокалиберного пулемета 50‑го калибра и еще много патронов меньшего калибра из своих винтовок и ручных пулеметов. Теперь танк «Абрамс» направил на здание свое орудие главного калибра, готовясь разнести его в щепки и убить всех, кто находился внутри. И если бы это все еще не помогло, следующими были бы бомбы с самолетов.

Но что‑то не сходилось. Мы были очень близки к тому месту, где должна была находиться одна из наших снайперских групп «морских котиков». Эта команда снайперов покинула место, которое она изначально планировала использовать, и находилась в процессе перемещения к новому месту, когда началась стрельба. В этом хаосе она не сообщила своего точного местоположения, но я знал, что это будет недалеко от того места, в котором находился я, близко к зданию, на которое только что указал сержант. Что действительно не сходилось, так это то, что иракские солдаты и их американские советники не должны были прибыть сюда еще пару часов. Никакие другие войска не должны были войти в этот сектор, пока мы должным образом не «деконфликтировались» – не определили точное положение нашей снайперской команды «морских котиков» и не передали эту информацию другим союзническим подразделениям в операции. Но по какой‑то причине в этом районе находились десятки иракских солдат и их военные советники армии и морской пехоты США. У меня не укладывалось это в голове.

– Придерживайся своей позиции, сержант. Я собираюсь пойти проверить, – сказал я, указывая на здание, над которым он работал, чтобы скоординировать авиаудар. Он посмотрел на меня так, будто я окончательно свихнулся. Его морские пехотинцы и полный взвод иракских солдат были вовлечены в жестокую перестрелку с вражескими боевиками внутри здания и не могли выбить их оттуда. Кем бы они ни были, они устроили адское побоище. По мнению сержанта, приблизиться к зданию было равносильно самоубийству. Я кивнул своему старшему офицеру «морских котиков», который кивнул мне в ответ, и мы двинулись через улицу к кишащему врагами дому. Как и большинство домов в Ираке, его окружала восьмифутовая бетонная стена. Мы подошли к двери, которая была слегка приоткрыта. Держа винтовку М4 наготове, я пинком распахнул дверь и обнаружил, что смотрю на одного из командиров взвода «морских котиков». Он уставился на меня широко открытыми от удивления глазами.

– Что случилось? – спросил я.

– Какие‑то муджи вошли на территорию. Мы застрелили одного из них, и они принялись атаковать, причем жестко. Они принесли его. – Я вспомнил, что мне только что сказал сержант: один из иракских солдат был застрелен, когда зашел на территорию.

В тот момент все стало ясно. В хаосе и неразберихе один из иракских солдат каким‑то образом вышел за пределы границ, к которым они были привязаны, и попытался проникнуть в здание, занятое нашей группой снайперов – «морских котиков». В темноте раннего утра наш снайпер увидел силуэт человека, вооруженного АК‑47, который пробирался в их лагерь. В то самое время, когда в окрестностях не должно было быть никаких союзников, зато было много вражеских боевиков, которые, как известно, находились в этом районе. Имея это в виду, наши «морские котики» вступили в бой с человеком с АК‑47, подумав о том, что их атакуют. А потом начался настоящий ад.

Когда из дома раздались выстрелы, иракские солдаты, находившиеся за пределами здания, открыли ответный огонь и отступили за прикрытие из бетонных стен на противоположной стороне улицы и в соседних зданиях. Они вызвали подкрепление, и американские пехотинцы и армейские части ответили злобным шквалом выстрелов в дом, который, как они предполагали, был занят вражескими боевиками. Тем временем внутри дома наша команда «морских котиков» была загнана в угол и не могла четко определить, что это их товарищи стреляют в них. Все, что они могли сделать, это открыть ответный огонь и продолжать борьбу, чтобы их не захватили те, кого они считали вражескими боевиками. Команда морской пехоты США ANGLICO была очень близка к тому, чтобы нанести авиаудары по дому, в котором скрывались бойцы SEAL. Когда пулемет 50‑го калибра дал огонь по их позициям, наша спецгруппа снайперов, находившаяся внутри здания, думавшая, что их усиленно атакует противник, вызвала на помощь танки «Абрамс» от QRF. Именно тогда я прибыл на место происшествия.

Внутри комплекса командир «морских котиков» уставился на меня в некотором замешательстве. Он, без сомнения, удивился, как я только что смог пробраться к зданию через адскую вражескую атаку.

– Огонь велся по своим, – сказал я ему. Огонь по своим – обстрел со стороны своих, братоубийство – это самое худшее, что могло случиться. Быть убитым или раненым в бою врагом – и так очень плохо. Но быть случайно убитым или раненым выстрелом союзников из‑за того, что кто‑то ошибся, было самой страшной судьбой. А еще это было реальностью. Я слышал историю о взводе Икс‑Рэй (X‑Ray) из первой группы «морских котиков» во Вьетнаме. Отряды разделились, проводя ночной патруль в джунглях, потеряли свои ориентиры, а когда снова столкнулись в темноте, то приняли друг друга за врагов и открыли огонь. Последовала жестокая схватка, в результате которой один был убит, а несколько человек ранены. Это был последний взвод Икс‑Рэй в составе команд «морских котиков». С тех пор это название убрали. Это было и проклятие, и урок. Огонь по своим был совершенно неприемлем в командах SEAL. А теперь это случилось с нами – с моим оперативным отрядом «морских котиков».

– Что? – с полнейшим недоверием спросил командир «морских котиков».

– Огонь велся по своим, – сказал я спокойно и, честно говоря, сдержанно. Не было времени ни спорить, ни обсуждать это. Здесь находились по‑настоящему скверные ребята, и, даже когда мы говорили, повсюду были слышны спорадические выстрелы, поскольку другие спецгруппы вступили в бой с боевиками в непосредственной близости.

– Сейчас что там у вас? – спросил я, желая знать положение дел, у него и его парней.

– Один «морской котик» получил в лицо осколок – не очень серьезно. Но все напуганы. Давай уберем их оттуда, – ответил командир. Бронетранспортер (БТР) (armored personnel carrier – APC)[9] прибыл с тяжеловесными QRF и находился у входа.

– У входа стоит бронетранспортер. Загружай своих ребят, – сказал я ему.

– Принято, – сказал командир.

Командир «морских котиков», один из лучших тактических лидеров, кого я когда‑либо знал, быстро привел остальных бойцов и других солдат к входной двери. Они выглядели испуганнее, чем какие‑либо другие человеческие существа, которых я когда‑нибудь видел. Находясь под ударами разрушительных пулеметных очередей 50‑го калибра, пробивавших стены вокруг них, они смотрели смерти в лицо и не думали, что выживут. Но они быстро собрались, сели в БТР и отправились на ближайшую американскую передовую оперативную базу, за исключением командира «морских котиков». Крепкий, как гвоздь, и готовый к большему, он остался со мной, невозмутимый тем, что произошло, и готовый к тому, что будет дальше.

Я пробрался к морской пехоте, сержанту ANGLICO.

– В здании никого нет, – сказал я ему.

– Вас понял, сэр, – ответил он с удивленным видом, быстро сообщив об этом по радиосвязи.

– Где капитан? – спросил я, желая найти командующего армией США.

– Здесь, наверху, – ответил он, указывая на здание, перед которым мы стояли.

Я поднялся наверх и увидел командира роты, сидевшего на корточках на крыше здания.

– Все хорошо? – спросил он.

– Это был огонь по своим, – прямо ответил я.

– Что? – ошеломленно спросил он.

– Огонь по своим, – повторил я. – Один иракский солдат – KIA[10], несколько ранены. Один из моих парней ранен, получил осколочное ранение в лицо. Каким‑то чудом, но все остальные в порядке.

– Принял, – ответил он, ошеломленный и расстроенный тем, что произошло. Без сомнения, как выдающийся лидер, он чувствовал себя в какой‑то мере ответственным за это. Однако, работая на этом хаотичном городском поле боя в течение нескольких месяцев вместе с иракскими солдатами, он знал, как легко такое могло произойти.

А нам все еще предстояла работа, и мы должны были продолжить. Операция развивалась. Мы провели еще две операции подряд, зачистили бо́льшую часть района Ма'Лааб и убили десятки боевиков. Остальная часть миссии прошла успешно.

Но это не имело значения. Мне было плохо. Один из моих людей был ранен. Иракский солдат погиб, а другие – ранены. Мы сделали это сами, и это произошло под моим командованием.

Когда мы выполнили последнее задание, я отправился в батальонный тактический оперативный центр, где был установлен мой военно‑полевой компьютер для приема электронной почты из вышестоящего штаба. Я боялся открывать эти сообщения и отвечать на неизбежные вопросы о том, что произошло. Я жалел, что не погиб на поле битвы. Я думал, что заслужил это.

Моя электронная почта была забита сообщениями. Быстро распространился слух о том, что у нас был огонь по своим. Я открыл сообщение от своего командующего офицера, в котором он сразу перешел к делу. Там было написано: «ОСТАНОВИТЕСЬ. НЕ ПРОВОДИТЕ БОЛЬШЕ НИКАКИХ ОПЕРАЦИЙ. ОФИЦЕР‑ДОЗНАВАТЕЛЬ, ГЛАВНЫЙ МАСТЕР‑ЧИФ‑ПЕТТИ‑ОФИЦЕР И Я УЖЕ В ПУТИ». В типичной для ВМФ манере командующий офицер поручил офицеру‑дознавателю установить факты произошедшего и узнать, кто несет ответственность за эту ситуацию.

Еще одно письмо от одного из моих бывших начальников, дислоцированного в другом городе Ирака, но осведомленного о том, что произошло в Рамади, было простым: «Слышал, у вас была стрельба по своим. Какого черта?»

Все хорошие вещи, которые я сделал, и солидная репутация, над которой я упорно трудился в рядах «морских котиков», сейчас были бессмысленны. Несмотря на множество успешных боевых операций, которыми я руководил, теперь я был командиром отряда, совершившим смертный для SEAL грех.

Пока я ждал прибытия офицера‑дознавателя, командующего офицера и главного мастер‑чиф‑петти‑офицера – главнокомандующего «морских котиков» – прошел день. Тем временем они поручили мне подготовить краткий отчет о том, что произошло. Я знал, что это значит. Они искали кого‑то, кого можно было бы в этом обвинить и, скорее всего, «освободить» – военный эвфемизм для увольнения.

Расстроенный, злой и разочарованный тем, что произошло, я начал собирать информацию. Как мы выяснили, многие люди допускали серьезные ошибки как на этапе планирования, так и на поле боя во время исполнения приказа. Планы изменились, но об этом не уведомили. План связи был неоднозначным, и путаница в отношении конкретных сроков проведения радиосвязи способствовала критическим сбоям. Иракская армия скорректировала свой план, но не сообщила нам об этом. Сроки сдвинули без уточнения. О местонахождении союзников не сообщалось. Список можно было продолжать и продолжать.

В оперативном отряде «Громила» – моем собственном отряде «морских котиков» – были допущены аналогичные ошибки. Конкретное местонахождение снайперской группы, о которой шла речь, не было передано другим отрядам. Положительной идентификации предполагаемой вражеской воюющей стороны, которой оказался иракский солдат, оказалось недостаточно. Подробный СИТРЕП (оперативная сводка) не был передан мне после того, как завязался бой.

Список ошибок был весьма обширен. В соответствии с указаниями я собрал краткую информацию, сделал презентацию в Microsoft PowerPoint с указанными временны́ми рамками и изображениями перемещений отрядов союзников на карте района. Затем собрал перечень всего, что каждый сделал неправильно.

Это было исчерпывающее объяснение того, что произошло. В презентации говорилось о критических неудачах, которые превратили миссию в ночной кошмар и стоили жизни одного иракского солдата, еще больше было раненых, и, если бы не настоящее чудо, мы потеряли бы отряд «морских котиков».

Но чего‑то не хватало. Была какая‑то проблема, какой‑то фрагмент, который я не нашел, и у меня было такое чувство, что правда наружу не показалась. Кто же виноват?

Я снова и снова просматривал свой отчет, пытаясь найти недостающий фрагмент, единственную опорную точку неудачи, которая привела к инциденту. Но было так много факторов, и я не мог их понять.

Наконец на нашу базу прибыли офицер‑дознаватель, командующий офицер и главный мастер чиф‑петти‑офицер. Они собирались сбросить свое снаряжение, прихватить немного еды в столовой, а затем встретиться всем вместе, чтобы обсудить событие.

Я снова просмотрел свои записи, пытаясь найти виновного.

И тут меня осенило.

Несмотря на все неудачи отдельных лиц, отрядов и лидеров и бесчисленные ошибки, которые были сделаны, был только один человек, виноватый в том, что на операции пошло что‑то не так – я. Я не был с нашей снайперской командой, когда они атаковали иракского солдата. Я не контролировал иракских врагов, которые пробрались на территорию лагеря. Но это было не важно. Как командир оперативного отряда «морских котиков», главный лидер на поле боя, руководящий данной операцией, я должен был курировать все, что происходило в оперативном отряде «Громила». Я должен был взять на себя полную ответственность за то, что пошло не по плану. Именно это делает лидер – даже если это означает увольнение. Если кто‑то и должен был быть обвинен в случившемся, так это я.

Через несколько минут я вошел в помещение, где находился взвод и где все собрались для слушания отчета. Тишина оглушала. Командующий офицер сидел в первом ряду. Главный мастер чиф‑петти‑офицер угрожающе стоял сзади. «Морской котик», который ранее был ранен – получил осколочное ранение патроном 50‑го калибра, – тоже был там, а его лицо было забинтовано.

Я встал перед группой.

– Кто же в этом виноват? – спросил я в комнате, полной товарищей по команде.

После нескольких мгновений молчания «морской котик», который ошибочно стрелял в иракского солдата, сказал:

– Я виноват. Я должен был точно определить свою цель.

– Нет, – ответил я. – Это не твоя вина. Чья это вина? – снова спросил я группу.

– Это моя вина, – сказал радист из снайперской спецгруппы. – Я должен был раньше передать нашу позицию.

– Неверно, – ответил я. – Ты не виноват. Кто виноват в этом? – спросил я снова.

– Я виноват, – сказал другой «морской котик», который был боевым советником вместе с группой по разминированию в иракской армии. – Я должен был контролировать иракцев и убедиться, что они оставались в своем секторе.

– Не согласен, – сказал я. – Ты ни в чем не виноват.

Многие из моей команды «морских котиков» готовы были объяснить, что они сделали неверно и как это повлияло на провал. Но я услышал достаточно.

– Знаете, чья это вина? Вы знаете, кого нужно винить? – Вся группа сидела в тишине, включая командующего офицера, главного мастер‑чиф‑петти‑офицера и офицера‑дознавателя. Без сомнения, они задавались вопросом, кого я буду считать ответственным за это. Наконец я глубоко вздохнул и сказал:

– Есть только один человек, который в этом виноват, – я. Я – командир. Я отвечаю за всю операцию. Как старший, несу ответственность за каждое действие, которое происходит на поле битвы. Некого винить, кроме меня самого. И я скажу вам прямо сейчас следующее: я сделаю все, чтобы с нами никогда больше не случилось ничего подобного.

Это была тяжелая ноша. Но это была абсолютная правда. Я был лидером. Я был главным, я был ответственным за это. Таким образом, я должен был взять на себя ответственность за все, что пошло не так. Несмотря на огромный удар по моей репутации и моему эго, это было правильно – единственное, что можно было сделать. Я извинился перед раненым солдатом, объяснив, что это моя вина и что нам всем повезло, что он не умер. Затем мы приступили к ознакомлению со всей операцией по частям, разбирая все, что произошло и что мы могли бы сделать, чтобы предотвратить это и тем более не повторить наши ошибки в будущем.

Когда я оглядываюсь назад, мне становится ясно, что, несмотря на все произошедшее, полная ответственность, которую я взял на себя за ситуацию, фактически увеличила доверие ко мне командующего офицера и главного мастера чиф‑петти‑офицера. Если бы я попытался перекинуть вину на других, мне кажется, меня уволили бы – и по заслугам. «Морские котики» во взводе, которые не ожидали, что я возьму вину на себя, уважительно отнеслись к тому факту, что я принял на себя полную ответственность за все, что случилось. Они знали, что это динамичная ситуация, вызванная множеством факторов, но я отвечал за каждый из них.

Обычные командиры армии и морской пехоты США восприняли опорные точки отчета как извлеченные уроки и двинулись дальше. Сражаясь в Рамади в течение длительного периода времени, они поняли то, чего не понимали мы, «морские котики»: огонь по своим – это риск, который должен быть максимально смягчен, но этот риск не устранить. Это был бой в населенном пункте, самое сложное и трудное сражение из всех, и было просто невозможно провести операции без небольшого риска огня по своим. Но для «морских котиков», привыкших работать небольшими группами над точечными целями, братоубийству никогда не было места.

Вскоре после этого инцидента к нам в оперативное отделение прибыл очень опытный и уважаемый офицер, который до вступления на службу SEAL был командиром взвода морской пехоты США во Вьетнаме во время исторической битвы за Хюэ. Он рассказал мне, что многие потери морской пехоты в Хюэ были из‑за обстрела своими, и это часть жестокой реальности сражений в населенных пунктах. Он понимал, что мы пережили, и то, как легко это могло произойти.

Несмотря на то что подобный инцидент в такой обстановке, как в Рамади, – явление вероятное, если не ожидаемое, мы поклялись не допускать этого снова. Мы проанализировали то, что произошло, и реализовали полученные уроки. Мы пересмотрели наши стандартные операционные процедуры и методологию планирования, чтобы как можно больше снизить риск. В результате этого трагического инцидента мы, несомненно, спасли жизни людей в будущем. Даже когда нас снова и неоднократно по ошибке атаковали спецгруппы союзников во время дальнейшего дислоцирования, мы никогда не позволяли ситуации обостриться и всегда могли быстро восстановить контроль.

Но тактическое уклонение от братоубийства было лишь частью того, чему я научился. Когда я вернулся домой, то взял на себя подготовку Первого учебного подразделения, которое проводило все тренировки для взводов «морских котиков» Западного побережья и оперативных отрядов по подготовке к боевым развертываниям. Я разрабатывал сценарии, где почти гарантированно могли произойти перестрелки между своими. Когда все‑таки они происходили, мы, кадровый инструкторский состав, объясняли бойцам, как этого можно избежать.

Что еще важнее, командиры на тренировках могли узнать о лидерстве то, что я постиг на личном опыте. В то время как некоторые командиры брали на себя полную ответственность за огонь по своим, другие винили своих подчиненных за симулированные инциденты с братоубийством на тренировках. Более слабые командиры получали весомое разъяснение о бремени командования и глубоком смысле ответственности: лидер действительно в конечном счете отвечает за все.

Это и есть экстремальная ответственность: фундаментальная основа для того, что делает лидера в командах «морских котиков» или в любом лидерском начинании успешным.

 

Принцип

 

В любой команде, организации вся ответственность за успех или неудачу лежит на лидере. Он должен владеть всем в своем мире. Больше винить некого. Лидер должен распознавать ошибки и признавать неудачи, взять на себя ответственность и разработать план победы.

Лучшие руководители не просто берут на себя ответственность за свою работу. Они берут экстремальную ответственность за все, что влияет на их миссию. Эта фундаментальная концепция позволяет лидерам SEAL возглавлять высокоэффективные команды в чрезвычайных обстоятельствах и побеждать. Но экстремальная ответственность – это не принцип, применение которого ограничено полем битвы. Эта концепция номер один для любой высокоэффективной команды победителей, в любой военной части, организации, спортивной команде или бизнес‑команде любой отрасли.

Когда подчиненные не делают того, что должны, лидеры, которые реализуют экстремальную ответственность, не могут винить их за это. Сначала они должны посмотреть на самих себя. Руководитель несет полную ответственность за разъяснение стратегической миссии, разработку тактики, а также обеспечение подготовки и ресурсов, необходимых для надлежащей и успешной работы команды.

Если человек в команде не работает на уровне, необходимом для ее успеха, лидер должен обучать и наставлять этого «отстающего». Но если этот отстающий постоянно не соответствует стандартам, тогда лидер, который практикует экстремальную ответственность, должен быть лоялен к команде и миссии, стоящей за человеком. Если отстающие не могут совершенствоваться, лидер должен принять непростое решение, прекратить сотрудничество и нанять на работу других людей, которые хорошо смогут выполнить ее. Все зависит от руководителя.

Как личности, мы часто приписываем успех других удаче или обстоятельствам и ищем оправдания своим собственным неудачам и неудачам своей команды. Мы спихиваем нашу слабую результативность на неудачу, обстоятельства, не зависящие от нас, или плохо работающих подчиненных – на кого угодно, только не на нас. Полная ответственность за неудачу – сложная вещь для принятия, а принятие ответственности, когда что‑то идет не так, требует чрезвычайного смирения и мужества. Но именно это является абсолютной необходимостью для обучения, собственного роста как лидера и улучшения производительности команды.

Экстремальная ответственность требует, чтобы лидеры смотрели на проблемы организации через объективную призму реальности, без эмоциональной привязанности к повестке дня или планам. Она требует, чтобы лидер отбросил эго, взял на себя ответственность за неудачи, работал над слабыми местами и последовательно трудился над созданием лучшей и более эффективной команды. Однако такой лидер не ставит себе в заслугу успехи своей команды, а отдает эту честь своим подчиненным руководителям и членам команды. Когда лидер подает такой пример и ждет этого от младших подчиненных в своей команде, это мышление передается в культуру команды на каждом уровне. Вместе с экстремальной ответственностью молодые лидеры берут на себя ответственность за меньшие команды и свою часть миссии. Эффективность и результативность увеличиваются экспоненциально, а результатом является высокоэффективная, победившая команда.

 

Применение в бизнесе

 

План вице‑президента хорошо выглядел на бумаге. Совет директоров утвердил этот план в прошлом году и посчитал, что он может снизить производственные затраты. Но это не сработало. И совет хотел выяснить почему. Чья это была вина? Кого винить?

Меня наняла компания, чтобы я помог обеспечить консультирование по вопросам лидерства и коучингу руководителей для вице‑президента компании по производству (ВП). Несмотря на то что вице‑президент технически был грамотным и опытным специалистом в своей отрасли, он не достиг производственных целей, поставленных советом директоров компании. Его план включал следующее: консолидировать производственные предприятия для устранения излишков, увеличить производительность труда сотрудников за счет стимулирующей бонусной программы и оптимизировать производственный процесс.

Проблема возникла в ходе исполнения плана. На каждом ежеквартальном заседании совета вице‑президент приводил несметное количество оправданий по поводу того, почему так мало было выполнено из его плана. Через год совет задался вопросом, сможет ли он эффективно возглавить это изменение. В отношении продемонстрированного прогресса работа ВП теперь находилась под угрозой.

Я прибыл на место происшествия за две недели до следующего заседания совета директоров. Проведя несколько часов с генеральным директором, чтобы пролить некий свет на ситуацию, я был представлен вице‑президенту по производству. Моя первоначальная оценка была положительной. ВП был чрезвычайно умен и невероятно хорошо разбирался в бизнесе. Но будет ли он открыт для коучинга?

– Значит, вы приехали сюда, чтобы помочь мне, верно? – поинтересовался ВП.

Зная о том, что из‑за эго некоторые люди ненавидят даже саму идею критики и коучинга независимо от того, насколько она конструктивна, я решил использовать наиболее косвенный подход.

– Возможно, даже не столько для того, чтобы помочь вам, сколько для того, чтобы помочь ситуации, – ответил я, эффективно снижая защиту ВП.

В течение нескольких недель, предшествовавших заседанию совета директоров, я исследовал и изучил детали того, почему план ВП провалился и что пошло не так, поговорил с ним о проблемах, возникших в ходе выполнения плана. Он объяснил, что консолидация производственных предприятий потерпела неудачу, потому что его менеджеры по распределению опасались, что увеличение расстояния между заводами и распределительными центрами будет препятствовать личному взаимодействию с производственной командой и уменьшит их способность регулировать специфику заказа. Они также предположили, что это будет мешать их способности обрабатывать срочные поставки. ВП отверг опасения своих менеджеров по распределению как необоснованные. В том случае, если возникнет необходимость в корректировке заказов или их персонализации, телеконференции или видеоконференции будет более чем достаточно.

ВП также объяснял, почему не была введена стимулирующая система бонусов. Каждый раз, когда менеджеры его предприятия и другие ключевые лидеры представляли план по выпуску, они с опасениями возвращались к проблемам: работники будут зарабатывать недостаточно денег; они уйдут на работу с более высоким окладом, для которого не требуется минимальных стандартов; рекрутеры будут извлекать выгоду из изменений и отвлекать квалифицированных рабочих. Когда ВП стал сильнее давить на менеджеров по производству, они объединились с менеджерами по продажам. Обе группы выступали против плана ВП, утверждая, что именно репутация компании, создавшей умелое производство, удерживала бизнес на плаву, и такое изменение поставило бы компанию под угрозу.

Наконец, когда дело дошло до плана вице‑президента по рационализации производственного процесса, несогласие было выражено универсальным ответом и прямо классическим девизом против изменений: «Мы всегда так делали» и «Зачем что‑то делать, если все работает».

– Что об этих причинах думают члены совета директоров? – спросил я, когда мы обсуждали предстоящее ежегодное заседание совета.

– Они слушают, но не думаю, что действительно их понимают. Они уже в который раз слышат одни и те же причины, поэтому я думаю, что они недовольны. Я не знаю, верят ли они мне теперь. Все это выглядит, как…

– Оправдания? – я закончил предложение за ВП, зная, что само слово было огромным ударом по его эго.

– Да. Да, выглядит как оправдания. Но они реальны и допустимы, – настаивал ВП.

– Может быть, есть и другие причины, по которым ваш план не был успешно выполнен? – спросил я.

– Конечно, – ответил ВП. – Жесткий рынок. Новым технологическим достижениям потребовалось бы какое‑то время для того, чтобы это преодолеть. Все были сосредоточены на тех продуктах, которые никогда особо ценными и не были. Так что да, есть множество других причин.

– Это могут быть факторы. Но существует одна наиболее важная причина того, почему ваш план не сработал, – сказал я.

– Какая причина? – заинтересованно спросил ВП.

Я сделал паузу, чтобы посмотреть, готов ли ВП к тому, что я должен был ему сказать. Удар будет неприятным, но другого выхода не было. Я сказал прямо:

– Вы. Вы и есть причина.

ВП удивился, а затем стал защищаться.

– Я? – протестовал он. – Я придумал этот план! Я реализовывал его снова и снова. Нет моей вины в том, что они ему не следуют!

Я терпеливо слушал.

– Руководители предприятий, распределительные и сбытовые команды не полностью поддерживают план, – продолжил он. – Так как же мне его внедрять? Я не на их поле боя. Я не могу заставить их слушаться. – Заявления ВП постепенно становились менее выразительными. Вскоре он понял, что говорил: он искал оправдания.

Я объяснил, что прямая обязанность лидера состоит в том, чтобы заставить людей слушать его, поддерживать и реализовать планы. Чтобы довести дело до конца, я сказал ему:

– Вы не можете заставить людей слушать вас. Вы не можете заставить их что‑либо выполнять. Это может быть лишь временным решением для простой задачи. Но чтобы осуществить значительные перемены, заставить людей совершить что‑то действительно сложное, трудное или опасное, вы не можете заставить людей это сделать. Вы должны ими руководить.

– Я и так ими руковожу, – запротестовал ВП. – Они просто ничего не делают.

Но он не руководил ими, по крайней мере так, чтобы это было эффективно. Все было предельно ясно: он безуспешно пытался внедрить свой план.

– Когда я командовал взводом «морских котиков» или оперативным отрядом «морских котиков», проводившим боевые операции, вы думаете, что каждая операция, которой я руководил, была успешной? – спросил я.

Он покачал головой.

– Нет.

– Конечно, нет, – согласился я. – Безусловно, я руководил многими операциями, которые прошли хорошо, а миссия была выполнена. Но не всегда. Я отвечал за операции, которые шли неправильно по ряду причин: плохие разведданные, неверные решения подчиненного руководства, ошибки стрелков, координационной группы, не следующей плану. Список можно продолжать. Бой – это опасная, сложная, динамичная ситуация, в которой в спешке все может пойти боком, со всеми вытекающими последствиями для жизни и смерти. Нет никакого способа контролировать каждое решение, человека или событие, которое там происходит. Это просто невозможно. Но позвольте мне кое‑что вам сказать: когда что‑то идет не так, знаете, кого я виню в этом? – спросил я, сделав небольшую паузу, дав время на осознание. – Себя, – сказал я. – Я виню в этом себя.

Я продолжил:

– Как командир, я несу ответственность за все, что происходит на поле боя. Всё. Если вспомогательный отряд не делал то, что нам было нужно, значит я не дал четких инструкций. Если один из моих пулеметчиков стрелял по целям за пределами его зоны обстрела, то это я не был уверен в том, понима<