Заменяйте «контроль» «порядком».

Подобно принципу ву-вей (действие без усилий), дао указывает и на важность контроля без упора на необходимость все держать в железных тисках надзора и постоянного вмешательства. Для успешной работы организации необходимо создать такие структуры, которые направляли бы активность сотрудников в нужное русло, помогали бы им принимать разумные решения и строить свои деловые взаимоотношения исходя из блага организации. Для этого сотрудники должны четко и недвусмысленно представлять себе цели деятельности своей организации.

Необходим некий порядок, который основывался бы не только на финансовой эффективности, но и на осознанном стремлении максимально удовлетворять запросы клиентов. Следует довести до сознания всех заинтересованных лиц, что необходимо вашей организации и какими методами это может быть осуществлено. Впрочем, если эти задачи будут спускаться сверху директивными

методами, не удивляйтесь, если окажется, что ваши подчиненные воспринимают происходящее совершенно не так, как вы.

Помните, что основополагающие ценности приобретают реальную силу, если удается воплотить их в конкретное профессиональное поведение. Если ваши сотрудники будут постоянно делать все правильно, то в конечном счете они совместными усилиями обеспечат фирме успех. Естественно, все должны понять необходимость четкого исполнения своей части такого «контракта», чтобы иметь право разделить общий успех.

Обратите внимание на парадоксы, которые содержат в себе основополагающие ценности. Вы, возможно, захотите провести в жизнь правило: «Когда необходимо сделать что-то важное, каждый сотрудник обязан проявлять личную инициативу». С другой стороны, вы также можете признавать важность правила: «Если ваши действия могут как-то отразиться на других людях, постарайтесь договориться с ними, прежде чем предпримите шаги, которые тем или иным способом могут затронуть или ущемить интересы ваших коллег, партнеров, подчиненных и так далее.

Или же: «Говорите правду. Вступая в обратную связь, проявляйте откровенность». С другой стороны, есть правило: «Уважайте чувства окружающих. Старайтесь не задавать их самолюбия, чувства личного достоинства». В реальной деловой обстановке приходится уделять внимание определенным парадоксам и делать все возможное, чтобы объективные противоречия не ослабляли, но усиливали эффективность работы вашей организации.

Если вы руководитель, вы не только образец для подражания. Вы как бы сама организация в микрокосме. Вы — голограмма этой организации (как, впрочем, и любой ее сотрудник, даже самый низкооплачиваемый и наименее опытный). То, как вы переживаете успехи и поражения, как определяете ложное и истинное, как справляетесь со страхами и сомнениями, задает стандарты поведения для всех остальных.

По моему скромному разумению, Руководители, которых поглощает история, Уводят с собой в ее бездны Целые поколения. Карл Джаписке

Для того чтобы уметь познавать непознаваемое и выполнять невыполнимое, необходимо обладать проницательностью и чувством ответственности, которые поддерживают и дополняют друг друга. Все начинается со спокойного созерцания себя, других людей, обстоятельств... Затем наступает момент, когда мы проникаемся ответственностью перед собой, окружающими, сложившейся ситуацией, не забывая о своих основных ценностях. Мы действуем, не боясь мнения посторонних, не опасаясь за последствия. Мы действуем с максимальной отдачей, а потом ждем результатов. «Что происходит со мной, с другими в результате моих действий? Как они влияют на сложившуюся ситуацию? Какие уроки можно извлечь из случившегося?»

Проницательность и желание действовать как бы примиряют противоположности, мужское и женское начала, действия и ощущения. Происходит разумная гармонизация индивидуального порыва и готовности сотрудничать, творчества и внимания к чувствам окружающих. Такой баланс позволяет реализовать стремление к действию — и проявить заботу о других. Баланс помогает восстановить утраченную целостность личного начала, прогнать страхи и тревоги. Он позволяет сознанию вступить в связь с высшим духовным началом, которое незримо присутствует во вселенной.

Не тирания одной упрямой мелодии. Не анархия какофонии. Нет, хрупкое равновесие между многообразием и единством; осознанная свобода. Иоганн Себастьян Бах

Проницательность и желание действовать существуют в творческом напряжении. Без такого напряжения нет и не может быть творчества. Нас волнует «сейчас», потому что мы знаем,

что оно вот-вот уйдет, превратится во «вчера». Нас увлекает, «а что, если...», ибо в этом наша связь с творческим началом. Мы живем во времени и думаем о вечности. Мы полностью отдаемся моменту — и сохраняем дистанцию. Мы существуем, и мы действуем. Мы создаем форму и угадываем сущность.

В нашем постоянно меняющемся мире опасно ограничиваться вопросом: «Что хорошего во мне сейчас?» Дело в том, что все ранее совершенное не имеет отношения к текущему. Это все равно, что быть превосходным каретником в мире, где уже изобрели автомобиль.

Дао и предпринимательство.

64.СОРАЗМЕРНОСТЬ

Легче вырвать с корнем сорняк, чем огромное дерево. Легче спокойно управлять объезженной лошадью, чем остановить на скаку убежавшего дикого жеребца. Легче уравновесить что-то тяжелое, вовремя подправив груз пальцем, чем ловить на лету падающий тяжелый груз. Легче сделать еще один шаг вперед, чем волноваться за исход всего путешествия.

Держите внутреннее и внешнее в равновесии, и они его сохранят. Но стоит им выйти из-под надзора, какие бы усилия вы ни прилагали, они понесутся прочь — только в другом направлении, стремительно набирая скорость.

Находиться в состоянии равновесия — значит быть удовлетворенным тем, что имеется сейчас в наличии. Создавать равновесие — значит помогать окружающим добиваться чувства комфорта.

У Грега Тернера процветающее дело в штате Нью-Джерси. Когда он только начинал, то определил для себя систему основополагающих ценностей, а потом уже нашел соответствующую нишу на рынке. Он подыскал поставщиков, которые были готовы работать с ним на основе его деловых принципов, короче, Грег использовал свои принципы как фундамент, на котором стал строить фирму и подбирать сотрудников. Вот как он рассказывал об этом: «Мы отлично понимали, что не сможем состязаться в области цен с опытными ребятами, которые ворочают большими деньгами. Да и вообще у нас совсем другой подход к делу. Мы платим нашим сотрудникам больше, чем в крупных компаниях, мы заботимся о них, когда они заболевают или им нужно взять отгулы по личным причинам. Мы стараемся создать в фирме семейную атмосферу. У нас маленькая организация, и мы работаем, что называется, бок о бок и проводим вместе шестьдесят процентов отведенного нам судьбой времени. Значит, задача состоит в том, чтобы, во-первых, хорошо обслуживать клиентов, а также и самим получать от работы удовольствие. Поэтому мы поняли, что должны работать с теми, кто заказывает небольшие партии товаров, кого волнует не столько дешевизна, сколько качество. В конечном счете нам удалось избавиться от мышления в категориях массового рынка. Мы работаем с рекламными компаниями и фирмами по доставке, которые готовы потратить чуть больше денег при условии, что они смогут обслуживать клиентов на самом высоком уровне. Это помогло нам успешно выдержать конкуренцию даже с крупными компаниями, потому что, как оказалось, одних усилий по снижению расценок недостаточно, чтобы привлечь внимание покупателей».

Подумайте о том, как история, рассказанная Грегом Тернером, может помочь вам в вашем собственном деле.

65. ПОЛЕЗНОЕ НЕЗНАНИЕ

Руководители, жившие в далеком прошлом, понимали: чем больше сведений приобретает человек, тем меньше он реально знает. С теми, кто считает, что все уже знает, трудно иметь дело. Те, кто понимают, что ничего не знают, отлично ориентируются и, выбрав себе дорогу, учатся по пути.

• Защищайте право сотрудников вашей организации выражать несогласие — разумеется, сохраняя уважительность, но проявляя принципиальность.

• Защищайте право людей говорить то, что они думают, не боясь репрессий.

• Поощряйте стремление тех, с кем вы работаете, делиться своими ощущениями и интуитивными догадками, особенно когда это вступает в противоречие с так называемыми «фактами».

• Приветствуйте критическое отношение к различным гипотезам и высказываниям, неподкрепленным реальными фактами, в том числе и к вашим собственным.

Однажды сын бедного крестьянина вернулся домой с красавцем жеребцом. Соседи крестьянина стали поздравлять его с такой удачей. «Почему вы думаете, что это удача?» — спрашивал их крестьянин. Несколько недель спустя жеребец убежал в степи к варварам. Когда соседи стали выражать крестьянину сочувствие по поводу такого несчастья, он спрашивал: «Откуда вам известно, что это беда?» И вскоре сын, объезжая одну из кобылиц, свалился с нее и сломал ногу. Соседи стали жалеть его, но отец сказал: «А может, его надо не жалеть, а поздравлять?» На следующий месяц император объявил войну соседнему государству и всех здоровых мужчин призвали на военную службу. Лишь один из десяти вернулся домой. Гуай Нан Цзу

Можно ли считать вашу компанию «обучающейся организацией», или же она так увязла в опыте прошлого, что не в состоянии разумно действовать в настоящем? Каких идей придерживаетесь вы относительно вашего бизнеса? Насколько они соответствуют вашим ценностям?

66. ВЛАСТЬ

Океан расположен ниже уровня рек и притягивает к себе их воды. Секрет мудрого управления состоит в том, что такой руководитель всегда готов поставить себя ниже тех, кем он управляет. Как сила руководителя, вода рек попадает в океан, а потом в виде дождя снова возвращается в реки. У руководителя нет власти, если ее не даруют ему те, кем он руководит.

Если руководитель подозрителен, консервативен, равнодушен к людям, то слишком многое будет его сердить. Все кончается тем, что он не выдерживает и вступает в конфликт с теми, у кого также не выдерживают нервы. Согласитесь, что это неразумно. Шошан

Наше обычное представление о лидере связано с теми, кто возглавляет ту или иную фирму или организацию, кто находится на переднем плане, заслоняя собой всех остальных, в том числе и собственных сотрудников. Но, возможно, было бы целесообразней перевернуть пирамиду и вообразить самих себя в качестве лидеров.

В такой ситуации энергия руководителя идет снизу вверх — делом, а не сверху вниз — словом. Тогда максимум энергии скапливается на этом верху, где проходит линия соприкосновения.

Представьте эту пирамиду как нечто очень тяжелое. Тогда роль руководителя будет сводиться к тому, чтобы придать ей устойчивость, сбалансировать отдельные силовые рычаги, то есть деятельность разных подразделений и групп. Задача руководителя — добиться того, чтобы ни один из элементов «пирамиды» не вырывался на передний план, а отношения с клиентами ценились бы так же, как ценится дружба с близкими людьми.

Такой лидер обладает отличной уравновешенностью. Поскольку основная активность осуществляется «над руководителем», он обладает возможностью следить за всей картиной.

Вознаграждайте усилия тех, кто позволяет вам как руководителю успешно справляться со своими обязанностями, кто обладает такими качествами, как ясность мышления, чувство причастности к работе всей организации, правдивость, надежность, смелость.

В течение ближайшей недели внимательно следите за тем, как ведут себя в рабочей обстановке ваши подчиненные. Будьте внимательны, к тому, что вы обычно склонны игнорировать, и к

тому, что вы имеете обыкновение поощрять. Если вы ведете дневник или у вас под рукой есть блокнот для записей, вы сможете записывать все конкретные проявления такого поведения в деталях. Вообразите, что ваши сотрудники проявляют себя в деловой обстановке именно так, как вам хотелось бы.

67. ПОНИМАНИЕ, ПРОСТОТА, ТЕРПЕНИЕ

«Но эти идеи непрактичны. Они лишены здравого смысла!» Отыщите тех, кто находится в согласии с собой и окружающими. Такие люди расскажут, что подобное отношение достигается с помощью понимания, простоты и терпения. На этих трех понятиях и зиждется душевный покой вообще.

Понимание дает возможность относиться к окружающим с той же чуткостью, с которой мы относимся к самим себе. Только понимая, что думают и чувствуют другие, мы можем действовать смело и решительно.

Простота позволяет нам действовать сообразно моменту, с полной отдачей, самозабвенно, увлеченно. Простота позволяет нам найти точку покоя в мире, который пребывает в суматошном движении и старается ускользнуть от нас, оставив нас далеко позади. Простота позволяет нам понять, когда надо наступать, когда есть смысл отступить, когда нужно действовать решительно, а когда, наоборот, проявить бездействие, позволить событиям разворачиваться без нашего вмешательства.

Терпение связано с нашим осознанием того, что мы являемся частью чего-то большего, постоянно развивающегося и меняющегося, и этот процесс, несмотря на все те неудобства и неприятности, что причиняют порой друг другу его участники, люди, в целом связан с понятием добра и истины. Мы можем оказать содействие этому процессу, хотя подчас делаем все, чтобы ему помешать. Можем мы и сделать вид, что он вовсе не существует.

Если вам кажется, что те или иные идеи нереалистичны, то задайте себе вопрос: а что тогда реально? Стоит нам открыть утром газету, как окажется, что очередная могучая корпорация переживает тяжелые времена, столкнулась с проблемами, грозящими ей сдачей первых позиций или гибелью. Мы читаем о том, что ее руководители пребывают в растерянности, погрязли во внутренних интригах или пали жертвой собственной алчности и эгоцентризма. Мы читаем о том, как большие компании вкладывают миллионы долларов в очень сложные проекты, нередко навязанные известными «экспертами», а потом оказывается, что эти проекты не приносят ожидаемых прибылей или, хуже того, лишь углубляют начавшийся в организации кризис. Мы становимся свидетелями того, как эти самые «эксперты» дискутируют относительно тенденций, смысл которых они так до конца и не поняли — или перестали понимать.

Определите круг коллег или наделенных конкретными властными полномочиями подчиненных, которые вызывают у вас досаду и раздражение. Задайтесь вопросом: «Что я делаю для усугубления моего неудовольствия этими людьми?» Постарайтесь изменить подход, проследите, как это отражается на ваших отношениях. Используйте возникшую возможность изменить ситуацию к лучшему, действуйте просто, четко, проявляя понимание. Не исключено, что какое-то время они будут двигаться вам навстречу по формуле «два шага вперед, один шаг назад». Старайтесь поощрять их усилия. Возможно, вы и так уже достаточно комментировали их предыдущие неудачи.

Постарайтесь понять, что вызывает у вас тревогу в работе вашей организации. Назовите тех поставщиков и реализаторов, с которыми, как вам кажется, вы могли бы наладить более плодотворные отношения. Проявляя понимание, терпение и простоту подхода, укрепляйте эти важные для вас контакты.

КОНКУРЕНЦИЯ

Если вы руководитель, если вы ставите перед коллективом цели и стараетесь добиться их реализации, то вы, естественно, сталкиваетесь и с конкуренцией, и с оппозицией. Как сочетать необходимость быть конкурентоспособным с желанием проявлять понимание, терпение и скромность?

Самый серьезный конкурент — тот, кто мало говорит, но зато действует быстро, решительно, ничего не утаивая, не тратя лишних усилий, тот, кто, сделав выпад, возвращается в состояние полного взвешенного покоя, выжидая удобного момента для своего следующего хода.

Проявляйте понимание, и вы избавитесь от ослепляющего вас гнева. Проявляйте скромность, и вы избавитесь от гордыни. Проявляйте терпение, и вы отучитесь понапрасну торопиться.

Постарайтесь понять, что думает ваш оппонент, и вы поймете, как вам поступать. Постарайтесь проникнуться настроем вашего оппонента, и вы обретете себя.

«Мне хочется, чтобы мои конкуренты действовали с полной отдачей, — как-то признался мне один агент по продажам.— Только тогда я понимаю, что принимаю правильные ответные меры. Только тогда понятие "успех" обретает подлинную содержательность».

Примерно так же происходит в спорте. Лишь победа над сильным соперником приносит удовлетворение. Что за радость взять верх над слабым, травмированным или вообще неумелым противником?

Нас учили, что смысл конкурентной борьбы — победить и даже стереть в порошок конкурентов, стать гордым победителем. Для многих, занявших таком состязании первое место, кажется, что все остальные должны всегда оставаться на вторых ролях. Но тогда мир заполняется людьми, которых мы хотим обыграть. Это наши оппоненты, наши клиенты, наши поставщики, члены нашей же организации, коллеги, супруги, любимые, наши дети...

• Делайте лишь то, что необходимо сделать,— и больше ничего.

• Действуйте в соответствии с текущими обстоятельствами.

• Действуйте, как только в этом возникает необходимость.

• Действуйте решительно и доводите дело до конца.

• Когда дело сделано, выключайтесь.

Запишите все то, что вы испытываете по отношению к вашим конкурентам, причем записывайте те мысли, которые сразу оке приходят на ум. Если у вас в основном получается набор негативных суждений, обратите внимание, как вы реагируете на то, что называется «отрицательным конкурентным давлением». Состязаясь с вашими оппонентами, сохраняете ли вы верность неким вашим основополагающим ценностям или, напротив, постоянно вступаете в противоречие с тем, чему поклоняетесь в теории?

69. УСТУПИТЬ, ЧТОБЫ ПОБЕДИТЬ

Искусные мастера единоборств знают: победа подчас связана с умением уступать, используя силу противника для нанесения ему поражения. Такой мастер атакует не наступая и защищается легко, без натуги. Наступление и защита у него — единое неразрывное целое. Для мастера единоборств не требуется какое-то изощренное оружие. Когда дело доходит до защиты себя, своей жизни, он умело использует все, что оказывается под рукой.

Опытный стратег вступает в сражение, когда поединка избежать невозможно. Из этого следует, что самая серьезная ошибка — это недооценка оппонента, ибо тем самым мы одновременно недооцениваем и самих себя. Когда мы недооцениваем наших оппонентов, то утрачиваем свои главные козыри: понимание, простоту подхода, скромность, терпение.

Постарайтесь припомнить те конфликтные ситуации, в которые вас вовлекла жизнь, независимо от того, идет ли речь о вашем конкуренте, о другом отделе внутри вашей организации, о вашей 01-pokrov.ru/book_dao/predpr/                                                                                                                                                                                                                                8/15

команде, об отношениях с вашей супругой (супругом) или даже о вашем внутреннем конфликте.

Если вы чувствуете, что вашими поступками руководит гнев, попробуйте понять, не вызвано ли ваше недовольство теми качествами оппонента, которые вы не одобряете в себе? Чем больше мы сердимся на других, тем больше проявляем недовольство похожими слабостями в нас самих.

Если вы чувствуете обиду в связи со своим поражением, вспомните, как быстро меняется ситуация. Поражения можно рассматривать как дар судьбы, ибо они могут научить нас разумнее справиться с подобной проблемой в будущем.

Если вы победили и испытываете ликование, взгляните на поверженного противника и постарайтесь увидеть в нем себя.

Проверьте ваш, индивидуальный уровень надежности как руководителя — проследите и за тем, как вы объясняете победы, и за тем, как объясняете поражения. Вспомните, какой наибольший успех выпал на долю вашей фирмы в прошлом месяце. Вспомните и самую крупную неудачу. Кого вы считаете ответственным за случившееся? Или же это было спровоцировано неблагоприятным стечением обстоятельств вне вашего контроля? Сосредоточьтесь на том, чему можно научиться как от побед, так и от поражений.

70. ТО, ЧТО НЕ ПОДДАЕТСЯ ПОНИМАНИЮ

Куда легче писать, говорить и думать об этом учении, чем глубоко воспринять его и на его основе уже строить свои действия.

Как только мы пытаемся превратить эти заповеди в принципы, на которых строим свою жизнь, возникают противоречия. Мы превращаем их в наши жизненные ориентиры и тотчас же сбиваемся с пути.

Как решить эту загадку? Загляните в глубь себя.

«Ну, теперь все понятно? — спросил меня учитель однажды после моего особенно удачного попадания в мишень.— Теперь ясно, что я имею в виду, когда говорю, что лук сам стреляет и стрела сама поражает цель?» «Боюсь, что я совсем запутался,— признался я.— Даже самое простое кажется мне сложным. Не могу точно понять, я ли натягиваю тетиву лука или лук создает во мне это самое натяжение? Я ли попадаю в цель или просто цель сама отыскивает меня? Что это за «оно» — духовное ли начало, которое вдруг видят мои глаза, или телесное, которое делается доступно внутреннему взору? А может, это и то и другое сразу — и наоборот, ни то ни другое? Лук, стрела, мишень, «я» — все это сливается воедино так, что мне уже не под силу разделить их. Более того, исчезло даже желание разделять. Ибо когда я беру лук, когда натягиваю тетиву, все становится таким ясным, четким, само собой разумеющимся...» «Ну вот, наконец-то,— перебил меня учитель.— Тетива прошла через тебя...» Юджин Херригел

Принять и воплотить в жизнь эти принципы порой непросто, прежде всего потому, что они вступают в конфликт с нашим рациональным началом. Не стоит упускать из виду, однако, что рациональное — это лишь малый фрагмент реальности, который становится результатом наших несовершенных наблюдений за миром, каковые мы стараемся превратить в абсолютную истину. Но если истина существует где-то в этом мире, то она существует и в любом его проявлении. Если мы можем найти смысл в малом фрагменте реальности, смысл этот разлит повсюду. А потому мы всегда имеем возможность найти истину и смысл в нас самих.

Припомните какую-то важную неразрешенную проблему вашей организации, которая, скажем, не дает вам спокойно спать. Если у вас есть прочная система неких основополагающих ценностей, задайтесь вопросом, как эта проблема может быть разрешена в соответствии с этими понятиями. Если у вас нет такой системы, постарайтесь ее разработать. Например, когда в следующий раз вас покинет сон, можете этим и заняться.

УПРАЖНЕНИЯ

ДАО И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО