Ваше отношение к страхам и сомнениям должно исходить из открытого и искреннего стиля руководства.

Передача своих властных или начальственных полномочий может создавать проблемы. Само по себе делегирование своих полномочий способно породить у ваших партнеров такие ожидания и желания, из которых отнюдь не все будут носить позитивный характер. Что и говорить, далеко не всегда приятно видеть, как работа твоей организации приобретает какое-то неожиданное направление, не имеющее никакого отношения к тому, что ты первоначально имел в виду. Если у вас была власть, которой вы впоследствии поделились, вы можете почувствовать себя совершенно незащищенным.

Если вы занимаете руководящий пост, то, безусловно, несете ответственность за результаты деятельности вашей организации. Помните, что вы взяли на себя обязательство добиваться конкретных результатов, исходя из некоторых основополагающих принципов, но не вопреки ним. Это обязательство попрежнему сохраняет свою действенность, хотя у вас появилась возможность выполнять его различными способами. Но при всем этом вы имеете право сказать:

«Я уважаю различия во мнениях, но тем не менее прошу вашей поддержки в выполнении того, что я задумал».

Помните о самом важном.

Организации, которые сосредоточены лишь на получении прибылей и объеме продаж, по сути дела действуют наугад. Бизнесмены должны помнить о четырех началах, создающих капитал. Это финансовый, человеческий, информационный факторы, а также фактор обслуживания. Стремление сосредоточиться на чем-то одном — все равно что заботиться о своем здоровье или лечить болезнь, следя исключительно за функционированием какой-то одной жизненной системы организма, например, проверяя уровень холестерина в крови, но не обращая внимания на все прочее. Можно умереть от рака, пневмонии, инфаркта, вызванного перегрузками на работе, или от производственной травмы и тем не менее иметь отличные анализы крови.

• Финансовый капитал — это все те денежные потоки, которые проходят через каналы данной организации (причем они гораздо разветвленнее, чем то, что учитывается бухгалтерскими службами). Неэффективные усилия, дублирование обязанностей, различные непроизводственные расходы, как правило, рассматриваются как часть общих затрат, необходимых для ведения любого бизнеса. Но те, кто действительно заботится о прибыльности своего дела, обязаны учитывать как все эти затраты, так и факторы, способные принести прибыль (индивидуальная инициатива, коллективное творчество, лояльность по отношению к клиенту и др.).

• Человеческий капитал определяется уровнем вовлеченности сотрудников в работу организации и их заинтересованностью в общем успехе. Как и финансовый капитал, он может повышаться или понижаться в цене в зависимости от конкретной ситуации в организации.

• Информационный капитал — это коллективная мудрость организации, наличие полезных знаний и «ноу-хау». В зависимости от того, как налажено взаимодействие между отдельными сотрудниками и отделами, эти полезные знания могут ускорять позитивные процессы или, напротив, оказываться невостребованными.

• «Фактор обслуживания» определяется качеством услуг, предоставляемых организацией клиентам. Разумеется, его оценивают сами клиенты. Всякий раз, когда ваша организация вступает в деловые контакты с клиентами, она или набирает в этом отношении дополнительные очки, или, напротив, их теряет. Имейте в виду, что потери в этом случае оказываются по сути дела невосполнимыми. Если вы оставите клиентов неудовлетворенными, они просто вас покинут.

• Пусть все сотрудники вашей организации внимательно следят за показателями в указанных выше сферах. Если кто-то не понимает смысла приобретений в этих областях, постарайтесь довести до их сведения, насколько это существенно.

• Информируйте ваших сотрудников обо всем, что способствует повышению эффективности работы вашей организации. Не делайте из этого секретов. Коль скоро информация — это капитал, всякий, кто держит ее при себе, кто утаивает ее или искажает, совершает нечто вроде хищения у своей фирмы. Рассматривайте такие случаи как аналог финансовых хищений.

• То же самое относится и к человеческому капиталу. Старайтесь поощрять тех, кто своей деятельностью помогает коллегам, поставщикам, клиентам. Исходите из того, что это равноценно получению финансовой прибыли. И напротив, те, кто способствует «растратам» человеческого капитала, наносят организации такой же ущерб, как те, кто растрачивает доллары.

• Находитесь с клиентами в постоянной обратной связи. Это для вас крайне существенно. Те, кто игнорирует такую обратную связь, также наносят фирме ущерб.

6. Если все еще цело, ломайте его поскорей!

Это популярная точка зрения консультантов, которые, впрочем, куда-то исчезают, когда начинается ломка и повсюду летят осколки и обломки. Суть идеи состоит в том, что перестройка должна происходить не директивно, сверху вниз, а по всей организации вширь и вглубь.

Мы нередко создаем организационный беспорядок, когда предлагаем незавершенные планы, идеи, которые только вдохновляют, но ничего не конкретизируют, когда поощряем вопросы, начинающиеся с «почему?», задаваемые снова и снова. Мы не заботимся о поддержании порядка, но, напротив, открываем дорогу беспорядку. Мы завариваем такую кашу, которую потом долго приходится расхлебывать. Возникает ситуация, когда надо радикально перестраивать работу организации, дабы обеспечить приемлемый уровень эффективности. Маргарет Уитли