Это не сумасшествие, это ключ к разгадке

 

Человеческой природе несвойственно использовать неизвестное. Оно пугает нас. Когда мы сталкиваемся с ним, то игнорируем его, бежим от него или навешиваем на него такой ярлык, чтобы можно было отделаться от него. На переговорах такой ярлык чаще всего принимает форму утверждения «Они сумасшедшие!».

Это одна из причин, почему я критически отношусь к американской политике реализации переговоров об освобождении заложников, которая состоит в том, что мы не имеем дела с теми, кого считаем террористами, начиная от «Талибана», заканчивая ИГИЛ.

Логическое обоснование такому подходу прекрасно выразил журналист Питер Берген, аналитик национальный безопасности CNN: «Переговоры с религиозными фанатиками, которые страдают манией величия, вообще не приводят ни к чему хорошему».

Альтернатива, которую мы выбрали, состоит в том, чтобы не понимать их религию, их фанатизм и их бред. Вместо переговоров, которые не приносят ничего хорошего, мы пожимаем плечами и говорим: «Они сумасшедшие!»

Однако это абсолютно ошибочная тактика. Мы должны понимать эти вещи. Я говорю это не потому, что я мягкотелый пацифист (в ФБР не берут таких агентов), но потому, что я знаю, что понимание таких вещей – это лучший способ открыть для себя слабые стороны и желания вашего противника и, таким образом, добиться влияния на него. Вы не можете получить то, о чем вы не говорите.

 

* * *

 

Никто не застрахован от ярлыка «он сумасшедший». Вы можете увидеть его торчащие «уши» на любых переговорах, начиная от воспитательных бесед с детьми, заканчивая принятием решений на конгрессе или корпоративных переговорах.

Но тот момент, когда мы уже готовы поднять руки и заявить: «Они сумасшедшие!», часто является лучшим моментом для обнаружения «черных лебедей», которые изменяют ход переговоров. Именно в тот момент, когда мы слышим или видим что‑то совершенно бессмысленное, что‑нибудь «сумасшедшее», мы оказываемся на жизненно важной развилке дороги. Мы можем пойти либо вперед, пусть даже вынужденно, к тому, чего мы прежде не знали, либо выбрать другой путь, где нам гарантирован провал, – и любые переговоры нам кажутся бесполезными.

В своей великолепной книге «Гений переговоров» профессора Гарвардской школы бизнеса Дипак Малхотра и Макс Х. Базерман по‑новому представляют общие причины, по которым специалисты по ведению переговоров ошибочно называют своих противников сумасшедшими. Мне бы хотелось привести здесь их слова.

 

Ошибка № 1: Они плохо осведомлены

 

Часто другая сторона действует согласно неверной информации, а когда у людей неверная информация, они делают неверный выбор. У компьютерщиков есть для этого отличный термин: GIGO (Garbage In, Garbage Out) – «мусор на входе, мусор на выходе».

В качестве примера Малхотра рассказывает о своем студенте, у которого возник спор с бывшим подчиненным, заявившим, что компания должна выплатить ему 130 000 долларов комиссионных за работу, которую он выполнил еще до увольнения. Он угрожал подать иск.

Запутавшись, топ‑менеджер обратился в бухгалтерию компании. Там он обнаружил проблему: когда этот сотрудник уволился, со счетами была полная неразбериха, но с того времени их привели в порядок. Бухгалтерия заверила топ‑менеджера, предоставив проверенную информацию, что на самом деле сотрудник был должен компании 25 000 долларов.

Стремясь избежать судебного разбирательства, топ‑менеджер позвонил сотруднику, объяснил ситуацию и предложил следующее: если сотрудник отзовет иск, то может не возвращать 25 000 долларов. К удивлению меннеджера, сотрудник сказал, что будет продолжать судебное разбирательство: он действовал иррационально, дико.

Малхотра сказал своему студенту, что проблема была не в сумасшествии подчиненного, а в недостатке информации и доверия. После этого топ‑менеджер пригласил стороннюю бухгалтерскую фирму провести аудит и выслать его результаты сотруднику.

Результат? Сотрудник отозвал иск.

 

Дело в том, что люди, работающие с неполной информацией, кажутся сумасшедшими тем, у кого есть информация, отличная от упомянутой. Ваша работа, когда вы сталкиваетесь на переговорах с кем‑то, состоит в том, чтобы выяснить, чего не знают ваши противники, и предоставить им эту информацию.

 

Ошибка № 2: Они ограничены

 

Если ваш противник действует на переговорах неуверенно, вполне возможно, что он не может чего‑то сделать, но не хочет, чтобы вы об этом узнали. Из‑за таких ограничений самый здравомыслящий противник может показаться иррациональным. Другая сторона может быть неспособна сделать что‑нибудь из‑за совета своего юриста или из‑за уже данных кому‑то обещаний или чтобы избежать создания прецедента.

Или у них просто нет сил завершить сделку.

С последней ситуацией как раз и столкнулся один мой клиент, когда пытался получить компанию Кока‑Кола в качестве клиента для своей маркетинговой фирмы.

Парень уже несколько месяцев вел переговоры о заключении сделки, а был уже ноябрь. Он был ошеломлен тем, что если он не завершит ее до конца календарного года, то должен будет ждать, пока Кока‑Кола не примет новый бюджет, и, возможно, потеряет клиента.

Проблема была в том, что человек, с которым он держал связь, внезапно перестал отвечать на его звонки. Мы посоветовали ему отправить наше классическое письмо по электронной почте для тех, кто не отвечает, то самое, которое всегда срабатывает: «Вы отказались от завершения сделки в этом году?»

Затем случилось что‑то странное. Представитель Кока‑Колы не ответил на идеальное письмо по электронной почте. Что произошло?

Это было на первый взгляд совершенно иррационально, но представитель компании до недавнего времени был честным и открытым парнем. Мы сказали нашему клиенту, что это могло означать только одно: человек отказался от завершения сделки до конца года, но не хотел признавать этого. Должно быть, его что‑то ограничивало.

Располагая этими знаниями, мы стали глубоко изучать этот вопрос. После ряда звонков по телефону и писем по электронной почте клиент нашел человека, который знал этого представителя. Оказалось, что мы были правы: в подразделении этого представителя уже в течение нескольких недель был полный бардак, и в разгаре корпоративных разборок он полностью утратил свое влияние. Неудивительно, что ему было стыдно признать это. Вот почему он избегал моего клиента.

Проще говоря, у него были крупные неприятности.