Культура согласия: «Потому что мы об этом договорились».

Ключевыми ценностями культуры согласия являются диалог и поиск. Носители этой культуры знают, что все люди разные, но не просто мирятся с этим, а видят в различиях самый ценный ресурс. Они понимают, насколько важно иметь разные подходы к решению задачи, разные точки зрения, уникальные идеи – неважно, дадут ли они результат прямо сейчас или могут оказаться полезны лишь в будущем. Задача, которую они ставят перед собой, не сводится к победе в олимпиаде – они стремятся заложить основу для долгосрочного развития компании. Ради этого они готовы пожертвовать сиюминутным успехом, быстрым результатом.

Культура согласия – это культура мозговых штурмов, дискуссий, творчества и коллегиальных решений. Она позволяет выстроить надежные каналы коммуникации между различными уровнями, предприятиями и функциями компании. Образом этой культуры является совет мудрых и глубоко уважающих друг друга людей. Решения опираются на консенсус: «Потому что мы об этом договорились». Основным инструментом управления в этой культуре является фасилитация – бережное подталкивание других к конструктивному обсуждению проблемы.

Прекрасной иллюстрацией этой культуры может служить Братство Кольца, описанное Толкиеном: очень непохожие существа объединяются вместе и отправляются в длительный поход ради общей цели, опираясь на возможности и сильные стороны друг друга, с пониманием относясь к слабостям, договариваясь и используя различия на общее благо.

В нынешних условиях эта культура подойдет далеко не каждому бизнесу, однако она весьма продуктивна для тех частей организации, где принимаются важные, долгосрочные, стратегические решения, где важна не скорость, а качество – для правлений и советов директоров.

Инновационный менеджмент

Переход к культуре согласия порождает новый тип управления: на смену регулярному менеджменту приходят инновационные модели управления. Это экспериментальное поле, где можно наблюдать матричные оргструктуры, обилие проектов, отсутствие иерархии и жестко закрепленных ролей, где команды гибко собираются под задачу, а лидера может не быть вовсе. Это царство управляемого хаоса, где упор делается на осознанность и компетентность людей, которые готовы объединяться и договариваться друг с другом ради интереса дела.

Мимикрия культур

Окидывая взглядом спираль, вы можете заметить, что некоторые культуры похожи друг на друга. Так, культура согласия по своим внешним признакам иногда напоминает культуру принадлежности, а культура успеха – культуру силы. Поверхностный наблюдатель может спутать их друг с другом. Из этого вытекают два важных следствия. Во-первых, надо смотреть на ценности, а не на поведение. Одно и то же поведение может порождаться очень разными ценностями. Во-вторых, слишком энергичные попытки пришпорить эволюцию корпоративной культуры могут привести к тому, что культура, расположенная ниже по спирали, просто начнет мимикрировать под расположенную выше. Иногда это может выглядеть довольно комично:

Первый министр. Ваше величество! Вы знаете, что я старик честный, старик прямой. Я прямо говорю правду в глаза, даже если она неприятна. Я ведь стоял тут все время, видел, как вы, откровенно говоря, просыпаетесь, слышал, как вы, грубо говоря, смеетесь, и так далее. Позвольте вам сказать прямо, ваше величество...

Король. Говори. Ты знаешь, что я на тебя никогда не сержусь.

Первый министр. Позвольте мне сказать вам прямо, грубо, по-стариковски: вы великий человек, государь!

Однако во многих случаях оказывается не до смеха: мимикрия культуры под более «высокую» означает углубление кризиса и дальнейший спад эффективности компании. (Кстати, а какая культура мимикрирует под какую в приведенной цитате?) Например, культура силы порой мимикрирует под культуру успеха. Истоки такого явления понятны: культура успеха весьма привлекательна, и бизнесу очень хочется выстроить ее как можно скорее. Компания декларирует, что отныне конкуренция внутри подчиняется строгим правилам, а эффективность оценивается по результатам достижения определенных значений ключевых показателей эффективности (КПЭ), однако на практике правила бесконечно нарушаются, а КПЭ подгоняются «под ответ». Извне может даже казаться, что система действует, однако люди внутри хорошо понимают, что компания продолжает жить в культуре силы.