Положительное сотрудничество с клиентурой

 

Необходимым условием эффективной работы станции является по­ложительное сотрудничество с клиентурой. Это такие условия, при которых клиент положительно воспринимает станцию, работников, с которыми он сталкивается, услуги, которые ему предлагают, условия и формы этого предложения, отношение к нему, гарантию, цены и результаты работы. Можно выделить следующие условия, обеспечи­вающие эффективное взаимодействие с клиентурой:

изучение потребностей клиентов и ориентация на них;

хороший прием клиента и обеспечение первого положительного впечатления;

определение потребностей конкретного клиента;

точное определение технического состояния автомобиля;

всестороннее обсуждение работы с клиентом;

точное выполнение условий договора;

исключение клиента из процесса обслуживания;

предвидение возможных отклонений от заказа;

точное и правильное определение условий выполнения заказа;

предупреждающий (заблаговременный) контроль качества;

качественный и быстрый ремонт;  

выдача автомобиля клиенту;           

работа с клиентом после выдачи автомобиля.           

Изучение потребностей клиентов и ориентация на них. Каждая станция имеет своих клиентов, привыкает к ним и ориентируется на них. Некоторых клиентов работники станции знают очень хорошея. Это положительный момент для тех, кто работает с клиентурой. И все же, удельный вес постоянных клиентов на станции тем меньше, чем она больше. Потребности клиентов — это всегда проблема для станции. Может быть несколько подходов к изучению клиентов и их потребностей.    

1. Можно изучать клиентов вообще, независимо от того, пользуются они услугами станции или нет. Это нужно, когда у станции мало клиентов и она имеет намерение привлечь новых. В этом случае нужно выяснить, кто из автовладельцев пользуется услугами станции,
а кто не пользуется и почему, какие станции предпочитают те, кто обращается на СТО и что определяет их предпочтения.               

2. Можно изучать клиентов, которые пользуются услугами станции. Для этого следует выяснить их реакцию на сервисные и технические характеристики услуг, их отношение к ценам и качеству, режиму работы.

3. Клиентов, пользующихся услугами СТО, могут изучать сами работники станции. Нужно выяснять, кто является клиентами СТО, что им нравится и что не нравится на станции, к кому и откуда они приезжают, возвращаются ли они на станции повторно. Надо вести
учет отказов и их причины.

Отношение к станции разных клиентов определяют разные факторы, из которых некоторые доминируют. Чем меньше платежеспособность клиента, тем в большей мере его интересуют цена, качество, конкретность услуг, отсутствие дополнительных трат. Чем выше социальный статус и платежеспособность клиента, тем меньше он обращает внимание на цены, и больше на культуру, эстетику, формы об­щения, внимание, процедуру обслуживания. Так, если СТО обслуживает всех клиентов исходя из недифференцированного маркетинга, ей следует знать прежде всего отношение клиентов к цене, качеству, режиму работы, срокам выполнения заказа. Если станция обслуживает сегмент элитарных клиентов (владельцев автомобилей "Мерседес", "Линкольн", БМВ), то ее работники должны выяснить, каким образом клиенты воспринимают обслуживающий персонал, условия, какие до­полнительные услуги их интересуют. Перечень вопросов, по которым нужно изучать клиентов, может быть составлен для конкретной стан­ции (см. подразд. 10.1).

После того, как потребности клиентов зафиксированы, их изуче­ние следует продолжать. Информация о потребностях клиентов долж­на содержаться в письменной форме. Это необходимо для анализа.

Обычно на станциях это не делается. Каждый считает, что он знает •клиентов и достаточно глубоко анализирует их особенности и потребности. И в этом он прав, но лишь в той части, что его знания — хорошая информация для анализа Анализ приводит к неожиданным выводам. Например, на одной станции автором был проведен опрос клиентов по поводу того, чем довольны и чем не довольны клиенты. Оказалось, что прежде всего клиенты были недовольны отсутствием информации и процедурой обслуживания, а не некачественными запасными частями, как утверждали специалисты.

Тот, кто работает с клиентами, по-своему корректирует отношения с ними. Изучение и анализ информации устраняет субъективность, дает возможность всем воспользоваться этой информацией. Кроме того, изучение клиентов требует определенного и углубленного подхода, что позволяет получать более достоверные результаты.

Хороший прием клиентов и обеспечение первого положительного впечатления. Чтобы обеспечить первое положительное впечатление у клиента, надо создать такие условия, при которых у клиента должно возникнуть и остаться впечатление, что ему здесь рады и его здесь ждут. Прежде всего это впечатление возникает от внешнего вида станции, ее помещений, внешнего вида и отношения работников, подъездов, наличия стоянки. Оформление станции имеет большое значение. Оно определенным образом способствует или не способствует восприятию станции. Это впечатление похоже на то, которое возникает при первой встрече с человеком — он воспринимается по внешним признакам. В дальнейшем человек привыкает и может не воспринимать некоторые негативные обстоятельства. Поэтому лучше, если станция хорошо и эстетично оформлена. Далеко не всегда это можно сделать. Для этого нужны достаточные средства и всегда есть более важные проблемы. Важно устранить те недостатки, которые очевидны и бросаются в глаза. Для того, чтобы выяснить эти недостатки, спросите о них человека, впервые посетившего вашу станцию. Он заметит и перекосившуюся вывеску, и потеки на стенах, и старый оборванный календарь, и обвалившуюся плитку и многое другое. Если вы не можете создать современный производственный интерьер, то устраните те не­достатки, которые бросаются в глаза.

Клиент, который прибыл на станцию, во-первых, должен почувст­вовать внимание к себе и у него должно сложиться впечатление, что ему здесь рады и его здесь ждут. Это не значит, что работник должен бросить все и спешить навстречу клиенту (хотя многие станции имен­но так и организуют свою работу). Каким образом построить свою работу зависит от ситуации. Правило в этом случае такое: клиенту следует дать возможность понять, что вы обратили на него внимание и готовы ему помочь, Каким образом это сделать, зависит от обстоя­тельств, ситуации, клиента и работника. Способ, каким бы он ни был, должен учитывать требования этики и состояние человека.

Во-вторых, у клиента не должно возникать проблем с парковкой автомобиля. В-третьих, подъездные пути к станции должны быть Hopмальными, без ям и мусора, с информационными указателями. В-четвертых, следует обеспечить условия, в которых клиент мог бы легко ориентироваться на станции. Это значит, что вся информация должна быть продумана и размещена с учетом того, как она воспринимается клиентом. Например, на станции "Фольксваген" очень удачно вывешена вывеска "Kundendins" на немецком языке, она заметна и привлекательна, хотя не все знают немецкий язык, скорее им приходится догадываться, что это "Обслуживание клиентов". Однако, клиент, ко­торый впервые попал на станцию, из-за отсутствия необходимой на­глядной информации не может сориентироваться, он должен сам искать, спрашивать, испытывая при этом определенные неудобства.

Следующее требование хорошего приема клиента — выбор подхода в работе с ним. Работа с клиентом может происходить на четырех уровнях: приема заказа; ведения переговоров; консультанта; доверенного лица.

Какой из этих подходов выбрать, зависит от того, что хочет кли­ент, знаете ли вы его, какой у него заказ.

Уровень "приема заказа" самый простой. Если клиент делает заказ на монтаж колес, то не возникает вопросов относительно того, как; удовлетворить его потребности. Задача работника станции сводится к тому, чтобы внимательно выслушать клиента и удовлетворить его требования. По данным статистики таких ситуаций 20 %. Чаще встре­чаются ситуации, когда клиент думает, что он знает, что ему нужно, а на самом деле ему далеко не все ясно. В этом случае работа с клиен­том ведется на втором уровне — уровне ведения переговоров.

Большинство клиентов никогда сами не ремонтировали и не об­служивали свой автомобиль, и если клиент обращается на станцию, то не очень доверяйте его словам, что автомобиль в порядке и нужно только поменять масло. Прежде всего следует обратить внимание на механизмы и узлы, обеспечивающие безопасность движения. Если вы проверили автомобиль, установили, что в нем и в самом деле все в порядке, то следует помнить, что то, что в порядке сегодня, может быть не в порядке завтра. Тогда следует выяснить, что будет не в порядке завтра и обратить на это внимание клиента и предложить ему приехать к вам.

Если вы сделаете это на профессиональном уровне, то можете быть уверены, что клиент обязательно обратится к вам для выполне­ния этой работы. Психология водителя такова, и это может подтвер­дить каждый, — тот, кто сидит за рулем, всегда думает, что автомо­биль в порядке. Но если он будет знать, что в автомобиле что-то не в порядке, это будет вызывать беспокойство, тревогу. Эти чувства будут нарастать до устранения неисправности. Поэтому придержи­вайтесь таких правил: во-первых, клиент должен иметь объективное представление о своем автомобиле и это приведет его на станцию; вторых, чаще всего клиент не уверен в состоянии своего автомобиля, а то, что он о нем знает, не отвечает действительности. Ваша задача, как специалиста, сводится к тому, чтобы представить клиенту фактическую картину. При этом возможна ошибка, которую часто делают работники станции: они забывают, что их назначение состоит 5 в наилучшем удовлетворении потребностей клиентов. Только этот путь в конце концов дает максимальную прибыль. А работник стан­ции может думать в данный момент, как с данного клиента взять как можно больше денег. При этом он теряет клиента и подрывает репу­тацию станции. Другими словами, в переговорах с клиентом исходите из интересов клиентов, основываясь на своих знаниях и опыте. Тогда вы не проиграете, а обеспечите дополнительный заказ, положитель­ную оценку клиента и имидж СТО, которая заботится о клиенте.

Работа с клиентом на уровне консультанта характеризуется тем, что продавец-консультант уходит от проблемы "заказа" и приходит к проблеме "продажи решений". Качество решения, которое пред­лагает работник, может быть больше, чем качество услуги, которую он может предложить. В самом деле, если у клиента есть проблема, которую вы не лучшим образом можете решить, или существует альтернативный вариант удовлетворения его потребностей, вы вы­зовите доверие у клиента, если станете на его сторону для решения его проблем. Классическим примером продавца-консультанта может быть кассир железнодорожной кассы из "Одноэтажной Америки" И. Ильфа и Е. Петрова, который крайне удивил писателей искренним стремлением выбрать для них маршрут поездки, который сэкономит им какую-то сотню долларов. Когда писатели поинтересовались, зачем он это делает, им пояснили, что, решая их проблему, он исходит из того, что они при таком отношении и в следующий раз вернутся к нему.

Продавец-консультант в автосервисе должен быть достаточно ква­лифицированным специалистом, чтобы решать проблемые задачи. Приведем пример того, каким образом качество решений зависит от квалификации (из книги Р. Аккофа "Искусство решения проблем"). Служащие в новом офисе фирмы начали жаловаться на неудовлетво­рительную работу лифта, на необходимость особенно в часы "пик" продолжительного ожидания. Перед руководством фирмы стал во­прос — то ли увеличить число лифтов, то ли заменить лифт на ско­ростной, то ли установить ЭВМ для управления лифтом. Но все это дорого и долго. Пригласили специалиста-оргпроектировщика, кото­рый нашел удивительно простое решение: он порекомендовал устано­вить в вестибюле зеркала. Ведь суть проблемы состояла не в том, что служащие хотели как можно быстрее попасть на рабочее место, при­чиной недовольства было раздражающее ожидание. Как утверждают психологи, мужчины больше любят смотреть на себя в зеркало, чем женщины, поэтому они начали приходить чуть-чуть раньше и с удо­вольствием рассматривали себя в зеркале, что решило проблему.    

Автору известен случай, когда прибор для измерения температуры на панели приборов автомобиля свидетельствовал о нарушении теп­лового режима работы двигателя. На станции делали все что угод­но — трижды меняли термостат, проверяли и меняли водяной насос, устраняли пробки из системы охлаждения, но никому не пришло в голову проверить сам прибор для измерения температуры, который и оказался неисправным. Таких примеров можно привести достаточное количество.

Когда вы принимаете клиента, то следует выяснить его проблемы и решить их. В случае решения проблемы цена этого решения определяется ценой решения проблемы, а не затратами на нее.

При работе с клиентом на уровне доверенного лица вам следует достичь такого доверия клиента и показать такой уровень квалификации, при котором клиент доверит вам решить его проблемы. Для этого вы должны быть "авторитетом". Вы можете стать им в глазах
клиента просто потому, что он приехал на станцию и доверился вам как больной врачу. Но эта степень доверия может снизиться или по­ выситься в зависимости от того, что вы собой представляете. В авто­сервисе очень не просто достичь уровня доверенного лица, особенно
тому, кто работает с клиентом, но не с автомобилем. Слесарь, кото­рый работает с автомобилем и делает это на высоком профессиональном уровне и с хорошими результатами, имеет больше шансов завоевать доверие клиента, чем тот, кто принимает автомобиль и организует работу. Поэтому станция завоевывает у клиента авторитет как
единая организация, выполняющая весь процесс обслуживания на достойном уровне. Для обеспечения работы на уровне доверенного лица сервисные характеристики услуги и технические характеристики должны быть в максимальной степени совершенны. На уровне доверенного лица лучше всего работать с постоянными клиентами, но возможны и такие варианты, когда ваши постоянные клиенты работают за вас: они сами дают рекомендации другим клиентам и те, другие, едут к вам, доверяя вам свои проблемы, зная, что вы решаете их на должном уровне.   

Доверенное лицо должно завоевывать репутацию специалиста, который всегда ориентирован на интересы клиента, исходит при решении проблемы только из них, а также имеет квалификацию, которой можно доверять. Даже если в определенной ситуации, решая пробле­му клиента, вы можете порекомендовать ему выполнять работу на другой станции, то и в этом случае выигрыш будет состоять в том, что любую проблему он будет решать через вас.

Определение потребностей конкретного клиента. Когда перед вами появляется клиент, то первое, что вы должны помнить, — у него есть "модель ожиданий". Например, когда вы после работы или учебы возвращаетесь домой, то представляете себе, как вы придете, сядете за стол, как вам подадут обед и как после обеда вы отдохнете или по­смотрите "Поле чудес" и т. д. Если и в самом деле будет именно так, т. е. модель ваших ожиданий оправдывается, то вы будете довольны. Если на самом деле все будет не так, вам придется самому готовить обед (вы этого не предполагали), после обеда вас заставят чинить кран, а это нарушает ваши планы, и вы будете раздражены и недо­вольны.

Модель ваших ожиданий зависит от конкретных обстоятельств. Например, в условиях дефицита, когда нужно было "пробиться" к услугам или запасным частям, мы считали успешной поездку, если нам удалось что-нибудь "достать". Сегодня, когда клиент стал невооб­разимой ценностью, он может себе позволить иметь адекватную об­стоятельствам модель ожиданий.

Теперь давайте представим себе клиента, который прибыл на стан­цию и у него есть своя модель ожиданий. Он рассчитывает на опреде­ленное время, определенное качество, имеет свое представление об отношении к нему. Разница с первым примером в том, что дома знают ваши привычки и, например, жена, изучив их (вашу модель ожиданий), постарается сделать так, чтобы не вызвать у вас отрица­тельных эмоций. А если у нее есть необходимость в вашей помощи (починить тот же кран), то она учтет и ваше настроение, и состояние, и найдет форму попросить вас сделать это таким образом, чтобы вы думали, что вы сами хотели это сделать.

На станции клиент может оказаться впервые, вы не знаете, что он собой представляет, какое у него настроение, на что он рассчитывает, т. е. какая у него модель ожиданий. Ведь сложность именно в этом. Вам следует ее преодолеть и устранить неопределенность относитель­но потребностей клиента.

Типичная ошибка работников станции в таких условиях состоит в том, что они исходят из своих возможностей и интересов и психологи­чески не готовы переключиться на потребности клиента. Они прежде всего думают, как загрузить производство, какие подъемники свобод­ны, насколько выгодно или не выгодно предложение клиента, как отнесется к заказу клиента исполнитель. Исходя из этого решаются вопросы клиента. В этом и состоит ошибка, которая стоит вам потери клиента, если не в этот, то уж точно в следующий раз. Понятно, что вы не можете сделать больше, чем вы можете. Речь не об этом. Речь о том, как вы относитесь к клиенту. Если вы хотите удовлетворить свои потребности, то думайте прежде всего о том, как удовлетворить по­требности клиента.

Для этого прежде всего следует выяснить, что представляет собой клиент и в каком он психологическом состоянии. Клиент — личность, которая имеет определенный характер и представление о себе, соци­альный статус, обладает некоторой культурой, имеет свой уровень благосостояния. Обслуживающий клиента должен оценить эти характеристики, знать о них из книг и опыта работы. Ему следует определить состояние клиента — его настроение, желание; разговор должен быть построен на вопросах, которые позволяют работнику станции определить модель ожиданий клиента.

Следующая типичная ошибка работника станции состоит в том, что, принимая автомобиль и клиента, он не может выбраться из "оболочки" своих знаний и состояния. Представьте себе, что вам заказывают торт, а вы вместо того, чтобы поинтересоваться, какой торт любит тот, кто его заказывает, начинаете рассказывать ему, как вы его будете готовить — что и сколько надо, что с чем смешивать и сколько готовить. Может, вы и произведете впечатление на любопытного че­ловека, но поверьте, не это ему нужно. Ему нужен торт.

То же самое и с автомобилем. Для работника станции очень важно выйти из "оболочки" привычной среды и переключиться на интересы '' клиента. Не нагружайте его специальными терминами и технологическими подробностями. Клиенту не нужны сведения о динамометри­ческих ключах, сальниках или других премудростях. Клиент сам поинтересуется подробностями, если ему будет интересно. А если нет, расскажите ему, что он получит в результате. Оставьте ему уверенность, что вы вполне удовлетворите все его требования, учтете все его пожелания и выполните все то, о чем договорились.

Выясните, что хочет клиент, сколько у него времени, сколько он может заплатить, доверяет ли он вам, понимает ли он, в каком состо­янии будет его автомобиль после ремонта, и все прочие его ожидания.

Точное определение технического состояния автомобиля перед ре­монтом. Число параметров автомобиля, которые можно измерить при помощи инструментального контроля (диагностирования), постоянно возрастает. Если бы станция имела все то оборудование, которое су­ществует для измерения параметров "здоровья" автомобиля, нам все равно пришлось бы его осмотреть, потрогать руками, потому что не существует приборов, при помощи которых можно видеть, подтекает ли масло, хорошо ли закрывается дверь, почему дребезжит решетка, плотно ли закреплена крышка радиатора.

Большинство станций — и фирменных, и общего назначения — не имеют полного комплекта оборудования для диагностирования. Поэ­тому определение технического состояния автомобиля заключается в определении состояния входных параметров автомобиля и соответст­вия этих параметров техническим требованиям, а также в установле­нии перечня операций, которые необходимы для приведения этих параметров в соответствие с техническими требованиями.

С учетом требований сервиса, т, е. удовлетворения потребностей потребителей, точный диагноз при определении технического состоя­ния автомобиля включает в себя определение и согласование опера­ций, которые, по мнению специалиста, должны быть выполнены, чтобы устранить неисправность и привести автомобиль в состояние, при котором он соответствует требованиям безопасности движения, г экологии и потребностям заказчика.

Исходя из того, что никакие диагностические приборы не могут определить в целом техническое состояние автомобиля, точный диа­гноз следует начинать с подробного обсуждения технического состоя­ния автомобиля с клиентом. Никто лучше самого клиента не знает условия эксплуатации своего автомобиля, поэтому беседа с ним даст возможность понять причины возникновения неисправностей автомо­биля. Например, при помощи диагностики можно долго выяснять, почему двигатель не развивает мощность. Но в беседе с клиентом вы можете выяснить, что он перегрел двигатель и поэтому "залегли" кольца.

Кроме того, беседа с клиентом может дать возможность опреде­лить, какие работы и кто выполнял на автомобиле раньше, что хотел бы сделать сам клиент, и что оставить на потом, убедить его в необ­ходимости выполнить обязательные работы, а также предупредить его о необходимости и сроках выполнения последующих работ.

После такой беседы с клиентом можно приступать к инструмен­тальному контролю, т. е. к диагностированию с помощью специаль­ного диагностического оборудования, и точному определению пара­метров и их отклонений от норм. Например, при помощи тяговых барабанов, на которых определяются мощностные характеристики двигателя, можно установить угол опережения зажигания более точно, чем при помощи меток на корпусе двигателя; эффективность тормозной системы можно определить на тормозном стенде, а все остальные методы нельзя считать достаточно пригодными для полу­чения удовлетворительного результата.

Точный диагноз можно поставить при разборке узлов и агрегатов и дефектовке деталей. Например, никто не может дать ответ на во­прос, что является причиной плохой работы коробки передач или недостаточной компрессии в цилиндрах двигателя без разборки ко­робки передач или двигателя, выявления дефектных деталей и замены их запасными.

К методам определения технического состояния автомобиля следу­ет отнести и такую процедуру, как согласование с клиентом последст­вий неточного диагноза — какой бы хорошей не была диагностика, 80 % заказов нуждаются в дополнительных ремонтных работах, т. е. как бы мы не старались, только при выполнении двух заказов из десяти мы не обнаружим, что необходимы еще и дополнительные работы. В связи с этим нужно предупредить клиента о том, что могут возникнуть дополнительные работы, и согласовать с ним их выполне­ние.

Следующее условие эффективного определения технического со­стояния автомобиля — это обслуживание и ремонт автомобиля по его к негативному восприятию станции. Таким образом, вам следует выяснить, каким временем располагает клиент и сделать так, чтобы удовлетворить его потребности.

В-седьмых, обратите внимание клиента на качество запасных час­тей и материалов. Если клиент имеет свои запасные части, то в любом случае вам следует отметить это в заказе-наряде (договоре). Если это, например, сцепление фирмы "Luk", то следует заметить, что это каче­ственная запасная часть, надежность и долговечность которой выше, чем у детали, изготовленной в сельскохозяйственной мастерской. Если вы меняете шины на "Mishelen" или "Good Year", то не забудьте отметить, что это качественные шины и они могут служить очень долго, но на наших ямах при ударах они могут очень быстро выйти из строя.

Если клиент настаивает на установке некачественной запасной части, постарайтесь убедить его в том, что этого не следует делать. Если вы молча поставите эту некачественную запасную часть, хотя отметите в заказе-наряде, что ее принес клиент (и вы снимете с себя ответственность), то он негативно оценит это в дальнейшем и во вто­рой раз не приедет к вам. Клиент не скажет, что недоволен вами, по его понятиям виноваты будете вы.

В-восьмых, нужно убедиться в том, что клиент все правильно понял и согласен с условиями договора. Следует обратить внимание на то, что человек на самом деле воспринимает не то, что вы говори­те, а то что он хочет услышать. Если вы неодинаково понимаете одно и то же, то это может привести к конфликту. Для устранения этой нежелательной ситуации спросите клиента, как он вас понял, отметьте все в заказе-наряде. Пусть у вас обоих не останется вопросов и неоди­накового понимания сказанного. Если вы убедитесь в том, что клиен­ту все понятно и он понял вас правильно, можете считать обсуждение работ с клиентом завершенным.

Точное выполнение условий договора. Согласовывая с клиентом условия заказа, не забудьте, что он будет оценивать вашу работу по результатам. Ответственность за условия договора остается за вами. Согласовывая ту или другую позицию договора, следует уяснить для себя последствия того, что может быть в результате. Например, клиент обращается к вам с просьбой заварить балку передней подвески, потому, что ему нужно доехать к месту назначения и у него нет време­ни и денег для ее замены. Вы можете выполнить эту работу и удовле­творить потребность клиента. Но он будет очень недоволен, если под веска на первой же яме, выйдет из строя и он все-таки не доедет до места назначения, а среди зимы будет ночевать на дороге. Результат в конце концов будет не тот, который он ожидал.

Будьте корректны в отношениях с клиентом и не идите у него на поводу. Есть правила, которые вы должны соблюдать. Например, клиент просит отремонтировать передний тормозной цилиндр. По каким-то причинам это не удается сделать. Тогда он просит вас заглушить переднюю тормозную трубку. В результате клиент попадает в аварию, а станция вынуждена оплатить весь ремонт.

Нередко бывают такие случаи, когда обслуживающий клиента, пользуясь его некомпетентностью, на свое усмотрение решает что-то клиента или навязывает что-либо ему. Например, слесарь, дабы не тратить зря времени, вместо того, чтобы заменить ремень вентилято­ра, натягивает его при помощи отвертки через шкив, прокручивая его стартером или ручкой. Клиент, не понимая последствий нарушения технологии, может быть доволен тем, что работу ему выполнили так быстро, но в случае, если растянутый при таком способе установки ремень выйдет из строя, он точно определит, почему это произошло и 'больше не поедет на станцию.

Следует также помнить, что невыполнение работ, необходимость в которых возникает, может также негативно влиять на отношения клиента и станции. Например, если вы заменили шаровые опоры, но не сделали после этого регулировки управляемых колес, то возможен повышенный износ шин, клиент будет доволен теми небольшими затратами на ремонт, то когда через 10 тыс. км он обнаружит износ резины и ему придется покупать новые шины, он выяснит, почему это произошло со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Тот, кто непосредственно работает на станции, может продолжить список подобных примеров. Он может также, читая эти строчки, пой­мать себя на мысли, что и сам не без греха, и что с ним такое бывало, и он был очень доволен успехами. Но поставил ли перед собой вопрос такой работник станции: "Почему я больше не вижу того клиента, которому я заменил ремень вентилятора, натягивая его через шкив коленчатого вала?". Если не задавал, то следует задать, и понять поче­му клиент, появившись у вас на станции однажды, больше к вам не едет.

Исключение клиента из процесса обслуживания. Работник станции как само собой разумеющееся воспринимает участие клиента в про­цессе обслуживания. Иногда клиент сам хочет присутствовать при обслуживании. Но чаще всего клиенту приходится работать диспетче­ром при выполнении своего заказа. И проблема даже не в том, что он участвует в этом процессе — его на это может подвигнуть чувство причастности (тем более, что он все равно находится на станции). Проблема в том, что мы не привыкли обходиться без клиента. Кто переставляет автомобиль с одного поста на другой, кто следит за качеством и полнотой работы, кто говорит слесарю, что нужно сде­лать и что надо доделать? Кто договаривается со слесарем, когда, что и как делать. Мастер не знает точно, когда слесарь освободится, а когда слесарь освободился, мастер как раз был занят. Если на складе нет подходящей детали, клиент принимает участие в ее поиске. Если работа выполняется на нескольких рабочих постах, задача клиента состоит в том, чтобы организовать работу на каждом из них. В случае отклонений от заказа работа без клиента вообще не выполняется. Так уже повелось, что работу "проталкивает" тот, кто в ней заинтересован. Такое положение вещей не украшает нашу ситуацию и не делает услугу более привлекательной.

Для исключения клиента из процесса оказания услуг необходимо:

так организовать обслуживание, чтобы клиент не допускался в производственную зону. Учитывая, что клиент чаще всего присутствует на станции, на некоторых станциях вокруг производственной зоны есть специальная полоса, (на станции фирмы "Opel" в Берлине она выделена плиткой другого цвета на полу), за которую клиенту не разрешено заходить. Клиент видит автомобиль, может беседовать с исполнителем, но не допускается в производственную зону из соображений безопасности;

точно определить техническое состояние автомобиля;

обсудить с клиентом условия выполнения дополнительных работ;

оговорить с клиентом срок выполнения работ и время выдачи автомобиля;

организовать учет работы на каждом рабочем месте и ведение графика перестановки автомобиля с одного поста на другой;

назначить ответственного за выполнение и выдачу каждого заказа;

организовать анализ отклонений в производстве и их учет при выполнении заказов;

гарантировать совершенную систему обеспечения заказов запасны­ми частями и материалами;

обеспечить подчинение производства тому, кто работает с клиен­турой.

Предвидение возможных отклонений от заказа. Как мы уже отмеча­ли, 80 % заказов имеют отклонения в процессе их выполнения. Прави­ла оказания услуг всегда учитывали это обстоятельство, и в них за­кладывалось право станции изменять заказ в пределах 10 % его стои­мости. В наше время эти отклонения могут быть согласованы в пределах, с которыми соглашаются обе стороны. В зависимости от видов работ возможны отклонения, которые чаще всего встречаются. Если эти отношения проанализировать, то их можно предвидеть. На­пример, при приемке автомобиля часто забывают отключить сигнали­зацию или согласовать с клиентом ее код, не вспоминают также о противоугонных устройствах, хитростях с "массой", секретных зем­лях, болтах на колесах, "зализанной" пробке картера и т. д.

При ремонте не всегда можно определить полный объем работ и всю номенклатуру запасных частей, а при рихтовке и малярных рабо­тах — состояние кузова и его деталей. Всегда найдется то, что мы не увидели с первого раза. Как избежать неприятностей, возникающих в связи с отклонениями? Прежде всего это не проблема для специалис­та, имеющего опыт. Как правило, при выполнении заказа клиент имеет дело не с человеком, а с организацией. Организация всегда в достаточной мере совершенна. В связи с этим на станции по отдель­ным видам работ следует фиксировать, накапливать, систематизировать и анализировать отклонения. Системная работа в этом направлении позволит дать ответы по отклонениям практически по каждому Заказу. Письменный анализ отклонений по видам работ полезен пото­му, что он становится достоянием станции и не исчезает вместе с Человеком, накопившим опыт.

Точное и правильное определение условий выполнения заказа. За исключением фирменных станций, на которых автомобиль принима­ют в ремонт на специализированном рабочем месте, в его приемке принимает участие непосредственный исполнитель. Это участие необ­ходимо, чтобы не объяснять исполнителю условия выполнения заказа. Кроме того, исполнитель лучше других знает, что и как делать; и он должен принять решение, берется ли он за исполнение заказа. Однако непосредственный исполнитель отвечает за работу только на своем уровне, он не несет ответственности за результаты работы станции, и может не знать всех требований, касающихся выполнения заказа. Поэтому ему нужно поставить задачу относительно времени выполне­ния работ, особых требований клиента, установить точный перечень операций, определить требования к качеству и к отношениям с клиен­том, если это предусмотрено.

Предупреждающий (заблаговременный) контроль качества. Услуги автосервиса в определенной доле потребляются одновременно с их производством. Они включают в себя действия, которые имеют полез­ный эффект труда, и действия предметного назначения. Первые каса­ются обслуживания клиента, вторые — обслуживания и ремонта авто­мобиля.

Услуги, связанные с обслуживанием клиента, предоставляются одновременно с их производством. Эта часть услуг оценивается сер­висными характеристиками и воспринимается как культура обслужи­вания. Если при обслуживании клиента сделано что-то не так, то у него остается отрицательное впечатление, которое уже нельзя испра­вить. Исходя из этого следует действовать по принципу создания и заблаговременного (превентивного) контроля качества.

Что значит создание и предварительный контроль качества? Во-первых, требуется знать, что представляет собой клиент и каковы его требования. Во-вторых, следует ориентироваться на эти требования. В-третьих, следует создать условия, при которых эти требования реа­лизуются. Это — требования к персоналу, их умению работать с кон­кретным клиентом, их профессиональному уровню. Например, если вы имеете дело со сложным клиентом, то тот, кто его обслуживает, должен уметь общаться с людьми, уметь управлять конфликтными ситуациями. Необходимо выяснить состояние клиента, его психологи­ческие особенности и, если он педант или аккуратист, то ни в коем случае не отдавайте его автомобиль неопрятному и неряшливому слесарю. Если это человек высокого социального статуса, то будет целесообразна и полезна ориентация на правила этикета. Обобщая сказан­ное, можно придти к выводу, что создание условий для обеспечения культуры обслуживания клиентов во всех ее элементах и есть превен­тивное обеспечение качества. Учет особенностей каждого клиента и управление процессом удовлетворения потребностей с учетом особенностей каждого клиента представляют собой превентивный контроль качества.

Превентивный контроль качества обслуживания и ремонта авто­мобиля состоит в создании и поддержании условий, обеспечивающих, качество, в предвидении последствий выполнения или невыполнения работ, использований качественных или некачественных запасных; частей и предупреждения клиента (может, даже в письменной форме в; его экземпляре заказа) о результатах, гарантии, и необходимости пос­ледующего ремонта или обслуживания. Если мы этого не сделаем, то возможно отрицательное восприятие наших услуг впоследствии.

На фирменных станциях, в частности, "Опель", "Фольксваген", "Мерседес-Бенц", после приема заказа определяются трудоемкость и срок его выполнения. При этом распорядитель работ отмечает в спе­циальной карточке время начала и окончания работ. В соответствии с регламентом механик не имеет права перевыполнять нормы больше чем на 20—30 %, это делается для того, чтобы управлять проце