Коммуникативного взаимодействия

(этапы общения)

Вы уже знаете, что коммуникативное взаимодействие — это не просто обмен информацией: ведь общение — процесс многосторонний, включающий в себя перцептивные и инте­рактивные компоненты. Хотя я должен сказать, что доволь­но часто коммуникативный контакт выглядит так: «Привет! Как дела?» — «Здравствуй, все нормально...» Но при обще­нии, направленном на решение управленческих задач, такой поверхностный контакт не приводит к нужному результату. Коммуникативное взаимодействие складывается из опреде­ленных структурных компонентов (этапов).

Человек начинает участвовать в общении еще до того, как произнесет первое слово. Он остается в поле общения после того, как разговор окончен. В акте общения можно выделить 4 этапа:

1. «Переключение» на собеседника.

2. Установление контакта (распределение ролей).

3. Выбор языка и его использование.

4. Разрыв контакта.

1. «Переключение» на собеседника. Этот этап коммуника­тивного взаимодействия можно было бы назвать переключе­нием из общения с самим собой на общение с партнером. Суть его в том, что здесь происходит своеобразная психоло­гическая настройка:

а) на самого партнера;

б) на общение с ним.

Что такое «настройка на партнера»? Это быстрое и непо­средственное (чаще всего визуальное) выявление того, в ка­ком расположении духа, состоянии и настроении находится ваш партнер по общению. Особенно важно настроиться на партнера, если собеседник вам не знаком. Эксперименталь­но установлено, что при первом контакте решающими для формирования впечатлений становятся первые четыре минуты общения. Именно четыре минуты наши органы чувств и восприятие работают максимально интенсивно, позволяя сформировать впечатление о другом человеке. Можно спо­рить о том, является ли первое впечатление самым верным (эксперименты показывают, что нет, а опыт — что да), но то, что оно — самое устойчивое, неоспоримо. Подчас дол­жно пройти немало времени, чтобы первое впечатление пе­ременилось.

Если вы знакомы с человеком, с которым собираетесь вступить в контакт, это не освобождает вас от необходимости настроиться на него. Кто первым распознает эмоциональное состояние партнера, тот станет лидером в коммуникативном взаимодействии, — такова одна из аксиом общения. Но мож­но сказать и мягче: в случае, если вам удастся правильно опре­делить внутреннее состояние собеседника, вы получите до­полнительные шансы лидировать в коммуникативном взаи­модействии. Не стоит пренебрегать этой возможностью.

Что такое «настройка на общение»? Это демонстрация партнеру вашей готовности к контакту, вашего внимания и интереса к нему. Продемонстрировать готовность к общению можно с помощью различных приемов: выключить работаю­щее радио или телевизор, улыбнуться, предложить присесть, выйти из-за рабочего стола и протянуть руку и т. д. При этом важно, чтобы партнер почувствовал (а лучше и увидел), что вы прервали и отодвинули на второй план все дела. При опреде­ленной подготовке переключение на общение занимает не­сколько секунд. Но, если вы не смогли его организовать и пе­реключиться на партнера не удалось, расплачиваться за это придется на последующих этапах, причем вам обоим.

2. Установление контакта (распределение ролей). Для эф­фективного общения, т. е. взаимодействия на уровне обмена информацией, необходим контакт. Он должен быть как вер­бальным, так и невербальным. Контакт можно считать уста­новленным тогда, когда оба партнера уверены в обоюдном участии в общении. При этом стоит помнить два важных об­стоятельства:

а) установление контакта лучше начинать на невербаль­ном уровне (направление взгляда, поворот головы, выражение лица, жесты), а если вы почувствуете, что этого недостаточно, можно перейти к словам («Слу­шаю вас», «Я весь внимание» и т. д.);

б) одновременно с фиксацией контакта происходит вы­бор типа ситуации (игровая, деловая, интимная и т. д.). Сигналы выбора типа ситуации те же, что и при распределении ролей, т. е. и вербальные и невер­бальные. Если оба человека выбирают один и тот же тип ситуации, этим автоматически определяются роли каждого. Благодаря ролям последующее обще­ние протекает в четких рамках, и каждый знает, чего следует ожидать от партнера и что делать самому.

3. Выбор языка. Этот этап можно было бы назвать рече­вым этапом контакта. По времени обмен словесной инфор­мацией занимает обычно большую часть акта общения. В течение речевого этапа выбирается язык общения, при­емлемый доя обоих участников, складываются конкретные формулировки, выдвигаются аргументы и т. д. Вербальный этап общения важен как обмен мнениями. Изменение по­зиций и поиск компромиссов происходит именно на этом этапе. О средствах организации вербального этапа мы пого­ворим в следующей лекции, когда речь пойдет о психологии деловой беседы. Отмечу только, что неумение построить его сводит на нет все преимущества, полученные на предыду­щих этапах.

4. Разрыв контакта. Я предлагаю назвать этот этап обще­ния более мягко: « выход из контакта».Его значение ни в коем случае нельзя недооценивать. Последний аккорд должен до­стойно венчать разговор. Кроме того, благодаря известному в психологии эффекту «выпадения середины» (начало и ко­нец беседы сохраняются в памяти дольше) вы можете ис­пользовать выход из контакта с пользой доя себя. Общее пра­вило здесь то же: нужно произвести ряд предварительных действий, занимающих секунды или минуты. Начинаться разрыв контакта должен на невербальном уровне (поворот туловища, понижение темпа, громкости и интонации речи, фиксирование взгляда на постороннем предмете, например, выразительный взгляд на часы) и сопровождаться словами о том, что тема разговора исчерпана, или фразой типа: «Изви­ните, но через 10 минут у меня назначена встреча».

Итак, мы установили, что причиной плохих коммуника­ций (коммуникативным барьером) может стать неумение или нежелание правильно строить, организовывать само коммуникативное взаимодействие. Самая распространен­ная ошибка — сосредоточение всего внимания на третьем, речевом, этапе. Эта ошибка простительна для ваших партне­ров по общению (подчиненных), но для руководителя недо­пустима, ибо его функция — быть лидером в общении. В за­ключение разговора о коммуникативном взаимодействии позволю себе еще раз остановиться на барьерах и рассказать о том, как они представлены в книге Н. Власовой. Итак, барьерами непреодолимыми (или почти непреодолимыми) доя партнеров являются ситуации, когда вы:

а) не устанавливаете контакт (не улыбаетесь и обращае­тесь с партнером как с предметом или пустым мес­том). Нет ничего более неприятного, когда, начав об­щение с вами, партнер видит, что вы как ни в чем не бывало продолжаете заниматься своими делами (пи­шете, говорите по телефону или сидите, уткнувшись в компьютер);

б) держитесь прямо и одеревенело, в позе статуи. Это как минимум настораживает, а как максимум лишает дара речи;

в) говорите монотонно, невнятно, без эмоций и пауз;

г) говорите только о том, что интересно и выгодно вам. Это производит впечатление, что интересы и пробле­мы собеседника вам безразличны;

д) перебиваете партнера по поводу и без повода. Вспом­ните ваше состояние, когда продавщица в магазине говорит раздраженно: «Вас много, а я одна!» Не правда ли, что в этом случае возникает непреодолимое же­лание немедленно переубедить ее?;

е) манипулируете, применяете нечестные приемы;

ж) нападаете (вынуждая защищаться), критикуете (вы­нуждая оправдываться), обвиняете (вынуждая уйти в глухую оборону и вынашивать планы мести);

з) не признаете своих ошибок и не извиняетесь.

Общение — это не игра в одни ворота. Общение — это взаимодействие двух людей — двух динамических систем, превращающихся в одну. Необходимым атрибутом общения любой живой системы является обратная связь. Понятно, что отсутствие обратной связи есть еще один, достаточно часто встречающийся коммуникативный барьер. К анализу этого явления мы сейчас и перейдем.

II. Отсутствие обратной связи в процессе общения мо­жет само по себе выступать коммуникативным барьером. Не имея достаточной информации о происходящем в орга­низации, в подразделении, о действиях подчиненных, руко­водитель вряд ли сможет решать поставленные задачи. В чем состоит суть обратной связи? Обратная связь — это двусторонний процесс, который включает два главных ком­понента:

а) подчиненные регулярно сообщают руководителю о том, как выполняются те или иные задания, какие трудности возникают в процессе решения задач;

б) руководитель, основываясь на результатах анализа, своевременно вносит необходимые коррективы в ход работы, оценивает и направляет работу исполните­лей.

Формы проявления обратной связи в организационных системах весьма разнообразны. Как говорит К. Киллен, об­ратная связь «может носить форму не только слова, но и улыбки, пожатия руки, смущенного взгляда, хорошего обе­да для мужа, наказания сына отцом или результата конт­рольной работы в классе». Но если говорить серьезно, то обратную связь можно рассматривать как в широ­ком смысле (в качестве одного из основных принципов функционирования любой сложной организационной сис­темы), так и в узком (как необходимый компонент комму­никативного взаимодействия).

Кроме того, обратная связь может осуществляться как вертикально (начальник — подчиненный), так и горизон­тально — между занимающими примерно равные «этажи» работниками.

Рассмотрим значение обратной связи в широком смыс­ле — для успешного функционирования организации. Спе­циалисты в области психологии управления представили ряд характеристик эффективной обратной связи в организаци­онном взаимодействии. Вот они:

1. Направленность на улучшение действий членов органи­зации. Она нужна не для того, чтобы «уличить», «пой­мать», «схватить за руку» исполнителя, а для того, чтобы действия подчиненного были эффективными.

2. Конструктивность, благодаря которой получателю сооб­щается полезная доя него идея. Это означает, что испол­нитель получает информацию о том, как, каким спосо­бом он может делать данную работу, а не о том, как ее де­лать не следует.

3. Тенденция к специфичности, помогающая довольно точ­но устанавливать, в чем неполадки и что конкретно дол­жно быть сделано для их устранения.

4. Незамедлительный характер воздействия. Нет ничего хуже, чем устраивать «разбор полетов», когда ничего уже нельзя изменить. Нечего требовать исправлений, когда это невозможно.

5. Базирование не столько на оценке сделанного (хорошо или плохо), сколько на изложении того, что должно (или не должно) быть сделано. С одной стороны, «хорошо» и «плохо» есть критерии субъективные, а «должно» и «не должно» — критерии объективные. С другой сторо­ны, когда дело сделано, нам остается только констатировать факт. Обратная связь ориентирует человека на то, что должно быть сделано и как, и происходит это до, а не после того, как дело сделано.

6. Обеспечение пользы человеку только в той степени, в ка­кой она предоставляет ему возможности и способы улуч­шения его работы.

7. Обеспечение своевременного поступления нужной ин­формации к работнику, что дает возможность внести улучшение в его действия.

8. Базирование на том, что члены коллектива проявляют желание и готовность принять ее. Если сотрудники не за­интересованы в улучшении своей работы, а, наоборот, стараются скрыть негативные результаты и использовать для достижения поставленных задач старые методы (а о том, как этого избежать, мы говорили в лекции о психо­логической сущности контроля), эффективная обратная связь становится невозможной.

9. Построение, при котором одна сторона понимает, какие задачи перед ней ставит другая. Фразы «Чего они от меня хотят?» или «Сегодня одно, завтра другое»являются яр­кими признаками того, что по отношению работникам, которые их произносят, обратная связь не отвечает крите­рию ясности.

10. Надежность. Изменение объема требований и критериев качества работы в процессе ее выполнения не способст­вует эффективности обратной связи.

Что такое обратная связь в узком смысле слова? Это — необходимый компонент любого коммуникативного воз­действия.