Понятие релевантности. Релевантный подход в управлении.

Понятие релевантности. Релевантный подход в управлении.

Процесс управленческого решения заключается в сравнении двух или более возможных вариантов разрешения имеющейся проблемы и выбор лучшего из них. Предоставление необходимой информации для руководства по каждой альтернативе обеспечивает бухгалтер по управленческому учету. Руководители на основе этих данных оценивают возможные варианты решения проблемы. При принятии управленческих решений зачастую сравнивают релевантную информацию.

Релевантные затраты и доходы - это ожидаемые будущие  затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Рассмотрим применение релевантного подхода.

Допустим, что решается вопрос о модернизации производственной линии с целью экономии прямых затрат на оплату труда (труда оператора). Рассматриваются только два варианта – модернизировать или нет.

Известны следующие данные:

Затраты на модернизацию – 60 тыс. руб. Проектный объем продаж не изменится в случае принятия любого варианта и останется на уровне 400 тыс. единиц. Также любое решение не повлияет на цену продажи – 20 руб. за единицу и норму расхода прямых материальных затрат – 10 руб/ ед. Прогнозные прямые затраты на оплату труда в варианте модернизировать – 3,6 руб; в варианте не модернизировать – 4 руб. за ед. Анализ вариантов представим в таблице 3.

    Таблица 3

Применение релевантного подхода.

Показатели	Все данные		Релевантные данные
	Не модер-низировать	Модерни- зировать	Не модер-низировать	Модерни- зировать
1. Выручка, руб	8 000 000	8 000 000
2. Затраты, руб:
-основные материалы	4 000 000	4 000 000
- заработная плата	1 600 000	1 440 000	1 600 000	1 440 000
- затраты на модернизацию	0	60 000	0	60 000
3. Всего затрат, руб.	5 600 000	5 500 000	1 600 000	1 500 000
4.Операционная прибыль, руб.	2 400 000	2 500 000

 

Во втором и третьем столбцах этой таблицы представлены все данные по рассматриваемым двум вариантам. Из анализа данных таблицы 3 следует, что выбор решения «модернизировать» приведет к уменьшению затрат и при прочих равных условиях к увеличению прибыли на 100 тыс. руб.

В четвертом и пятом столбцах этой таблицы при анализе вариантов представлены только релевантные данные, то есть те, которые различаются по этим двум вариантам. Это только затраты прямого труда и затраты на саму модернизацию. Все остальные показатели не являются релевантными относительно данной проблемы, так как не изменяются по вариантам. Результаты анализа конечно совпадают.

Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными (также дифференцированными, чистыми релевантными) затратами и доходами. В нашем примере это 100 тыс. руб.

Рассмотрим использование релевантного подхода в типичных хозяйственных ситуациях.

 

 

 

Специальный заказ

Руководство часто сталкивается с проблемой - принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такие заказы обычно состоят из большого количества однородной продукции, которая продается оптом (упакована в большой контейнер). Так как руководство не ожидало такого заказа, он не может быть включен в годовые планы продаж и расходов. И так как эти заказы являются случайными, одноразовыми событиями, то они не могут быть включены в прогнозы доходов и расходов на последующие годы. Кроме того, компания может их принять, только в случае, если позволяют производственные мощности.

ООО «Титаник» производит спортивное оборудование. ООО «Айсберг» располагает разветвлённой сетью магазинов. ООО «Айсберг» предложило ООО «Титаник» специальный заказ на производство 30 000 теннисных мячей с отгрузкой оптом в упаковке по 500 мячей в один ящик. ООО «Айсберг» предлагает цену 7,35 р. за один мяч.

Бухгалтерия ООО «Титаник» предоставила следующие данные:

 

Прогнозный годовой объём производства	400 000 мячей;
Годовой объём текущего года	410 000 мячей;
Максимальная производственная мощность ООО	450 000 мячей;
Дополнительные данные:
прямые затраты на материалы	2,7 р/ед
прямые затраты на оплату труда	1,8 р/ед
общепроизводственные расходы:
переменные	1,5 р/ед
постоянные	300000 р /400000 ед = 0,75 р/ед
затраты на упаковку единицы	0,9 р/ед
затраты на рекламу	180000 р /400000 ед = 0,45 р/ед
прочие постоянные коммерческие и административные расходы
	360000 р /400000 ед = 0,9 р/ед
ИТОГО	9 р/ед
цена продажи за единицу	12 р
суммарные оценочные затраты на        упаковку оптом (30000 ед по 500 в ящик)
	7500 р

Должен ли ООО «Титаник» принимать заказ ООО «Айсберг»?

На первый взгляд складывается впечатление, что не следует принимать этот специальный заказ, так как предлагаемая цена 7,35 за один мяч меньше не только регулярной цены компании (12 руб), но даже меньше полной себестоимости (9 руб).

Проведём сравнительный анализ специального заказа:

Таблица 4

Показатели

Затраты на производство детали, руб

всего на 10000 шт. затраты на 1 шт. Прямые затраты на материалы 30 000 3 Прямые затраты на оплату труда 240 000 24 Переменные общепроизводственные расходы 120 000 12 Постоянные общепроизводственные расходы 150 000 15 ВСЕГО затрат 540 000 54

 

Имеется предложение покупать эту деталь за 48 р. Как должна поступить компания?

Проанализируем всю релевантную информацию. Допустим, что из 150 000 руб. постоянных общепроизводственных расходов 90000 руб. составляют расходы, которых нельзя избежать независимо от того, какое решение будет принято (заработная плата управленческого персонала, амортизация здания, налоги и т.д.). Другими словами 90 000 руб. постоянных общепроизводственных расходов (9 р. в среднем на одну деталь) являются нерелевантными, то есть не изменяющимися при любом из этих вариантов. Даже если деталь будет покупаться, постоянные расходы в сумме 90000 руб. все равно останутся.

Проведём анализ:

Таблица 6 (продолжение).

Решение типа "Купить или производить самим"

Релевантные показатели	Всего затрат, руб		Затраты на 1 шт, руб.
	произв.	купить	произв.	купить
Затраты на покупку		480000		48
Прямые затраты на материалы	30 000		3
Прямые затраты на оплату труда	240 000		24
Переменные ОПР	120 000		12
Постоянные ОПР, без которых можно обойтись в случае выбора «купить»	60 000		6
ВСЕГО затрат	450 000	480 000	45	48
Разница в пользу «производить»	30 000		30

 

Но главным в этой проблеме является оптимальное использование производственных мощностей. Приведённый выше анализ исходил из предпосылки, что освободившееся оборудование при отказе от производства детали А35 не будет использоваться другим способом. На самом деле оно может применяться для производства других деталей и узлов, другой продукции, сдано в аренду или использовано каким-либо иным выгодным образом.

Допустим, что есть ещё два варианта использования освободившегося оборудования – вместо детали А35 может производиться другая продукция с маржинальной прибылью 56 000 р. или это оборудование сдано в аренду за 16 000 р.

Рассмотрим варианты (таблица 7):

Анализ четырёх вариантов показывает, что покупка детали А35 и использование освободившегося оборудования для производства другой продукции является наилучшим вариантом, так как, в этом случае затраты на 1 деталь являются минимальными среди возможных вариантов (424 000 руб).

 

Таблица 7.

Анализ альтернативных вариантов

Показатели	Варианты, руб
	произв.	покупать и не использо- вать	покупать и использо-вать для производст-ва другой продукции	покупать и сдавать оборудова-ние в аренду
Доходы от арендной платы				16 000
Маржинальная прибыль от производства другой продукции			56 000
Затраты на деталь А35	450 000	480 000	480 000	480 000
Чистые релевантные затраты	450 000	480 000	424 000	464 000

 

Таким образом, в ситуации принятия решения «купить или производить» комплектующие для изделий, требующих сборочных операций, выбор оптимального решения основан не только на сравнении данных о себестоимости их изготовления и цены закупки, но, главным образом, на анализе альтернативного использования высвобождаемого при этом оборудования и других производственных ресурсов.

 

Понятие релевантности. Релевантный подход в управлении.

Процесс управленческого решения заключается в сравнении двух или более возможных вариантов разрешения имеющейся проблемы и выбор лучшего из них. Предоставление необходимой информации для руководства по каждой альтернативе обеспечивает бухгалтер по управленческому учету. Руководители на основе этих данных оценивают возможные варианты решения проблемы. При принятии управленческих решений зачастую сравнивают релевантную информацию.

Релевантные затраты и доходы - это ожидаемые будущие  затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Рассмотрим применение релевантного подхода.

Допустим, что решается вопрос о модернизации производственной линии с целью экономии прямых затрат на оплату труда (труда оператора). Рассматриваются только два варианта – модернизировать или нет.

Известны следующие данные:

Затраты на модернизацию – 60 тыс. руб. Проектный объем продаж не изменится в случае принятия любого варианта и останется на уровне 400 тыс. единиц. Также любое решение не повлияет на цену продажи – 20 руб. за единицу и норму расхода прямых материальных затрат – 10 руб/ ед. Прогнозные прямые затраты на оплату труда в варианте модернизировать – 3,6 руб; в варианте не модернизировать – 4 руб. за ед. Анализ вариантов представим в таблице 3.

    Таблица 3