Организация инновационной деловой игры

Для проведения инновационной игры должна быть создана высокоинтегрированная группа организаторов, прошедшая полный курс подготовки и обучения (см. приложение). Неподготовленным лицам проведение инновационных игр должно быть запрещено.

Инновационные игры должны организовываться вне привычных производственных и бытовых условий (на базах отдыха, спортивных базах и т. п.). В противном случае создание необходимого игрового пространства оказывается практически невозможным.

Группы участников должны подбираться из работников, затронутых решаемой проблемой и, желательно, находящихся в конфликте, либо, не имеющих возможности самостоятельно наладить необходимое для работы эффективное взаимодействие. Такие группы дают богатый материал для группового самоанализа и обучения. Заказчиков желательно включать в рабочие группы на правах рядовых членов. Всей работой по подготовке и проведению инновационной игры должен руководить специалист, возглавляющий группу организаторов. Он же должен руководить работой штаба и межгрупповыми дискуссиями.

Приведём краткое описание инновационной игры, проведенной на Ярославском электромашиностроительном заводе — «Разработка и внедрение системы подготовки и продвижения руководителей».

Игра шла три дня по 12 часов в день. Всего участвовало в игре 23 человека, в том числе 6 организаторов и 17 руководителей завода — директор, главный инженер и его заместитель, главный механик, начальник отдела кадров, начальники цехов, отделов, партийные работники, профессиональный консультант по управлению из Москвы.

Все участвующие были разделены на три группы — две группы разработчиков и штабная группа. Рабочими целями игры были следующие:

1. Наметить основные направления совершенствования системы подготовки руководящих кадров завода, проект такой системы и программу его дальнейшей проработки и внедрения.

2. Использовать работу руководителей над решением этой проблемы для обучения их методам коллективной выработки решений, повышения уровня их управленческой подготовки (организационной, социально-психологической и т. д.).

3. Определить состав инициативной группы, которая продолжит работу над проектом системы после окончания игры.

Каждый организатор реализовывал в деловой игре свою, составленную на подготовительном этапе, рабочую программу, где во временной последовательности были определены и состыкованы все виды работ по достижению содержательных целей. Каждая такая рабочая программа (а их было четыре основных и две вспомогательных) содержала конкретные этапы движения участников по решению поставленной проблемы н задач организатора, описание инструментария и организационных форм работы.

После вводной беседы руководителя игры («введение в игру») группы разошлись по отдельным помещениям, где и началась групповая работа.

На первом этапе группы наметили детальный план мероприятий по созданию системы работы с руководителями. Были выложены и систематизированы практически все существующие сегодня формы создания и подготовки резерва. Однако возник вопрос о том, что все эти формы — есть, они всем известны, но система подготовки и продвижения тем не менее работает совершенно не так, как они предписывают. Реальная система «работает» как бы параллельно с предписанной, которая почему-то не внедряется нигде, кроме отчетности. Так группы вышли на необходимость обсуждения более широких проблем, связанных со всей системой управления заводом, с необходимостью перестройки этой системы. И попали в замкнутый круг: существующие формы подготовки руководителей не срабатывают из-за недостатков системы управления, а эти недостатки не могут быть устранены без подготовки руководителей нового типа, — руководителей, ориентированных на саморазвитие, развитие системы управления и организации в целом.

Одной из групп была предложена схема взаимного развития системы управления и системы подготовки руководителей, в которой этот порочный круг разрывает работа с руководителями. Группа отметила, что внедрение такой системы началось с работы на этой игре.

Участники деловой игры пришли к следующим выводам. Основной характеристикой такой комплексной системы должен быть уровень её самоорганизации и саморазвития. Основой оценки подготовленности руководителей должны быть результаты его участия в групповой работе по выработке решений. Система управления должна базироваться на принципах командного управления, включающего как команды руководителей постоянного состава, так и специализированные целевые (проблемные) группы. Система подготовки руководителей должна действовать на всех уровнях управления предприятием. Одним из основных принципов подготовки должен стать принцип ансамблевого обучения (совместное обучение руководителей и их подчинённых).

Каким должен быть руководитель в этой системе? Работа по этому вопросу началась в одной из групп с формирования требований к деятельности руководителей по следующим блокам: «Чему бы хотел научиться руководитель?» «Чему бы хотел научить подчинённых?» «Чему, по его мнению, должны научиться вышестоящие руководители?». В дальнейшей работе возникла необходимость найти наиболее «сильный» критерий оценки работы руководителя. На этот критерий вышли с помощью консультанта при обсуждении способности сегодняшнего руководителя делегировать ответственность: лучше тот руководитель, который меньше решает сам. Руководитель должен уметь создавать организационный порядок, действующий без его постоянного вмешательства, а сам должен работать над перспективами развития и совершенствования этого порядка [см. 18, с. 190-191]. Кроме того, организации нельзя культивировать руководителей одного типа: здесь обязательно должны быть и хорошие стратеги и хорошие тактики. Однако сегодня очень немногие руководители на предприятии могут работать на перспективу и на создание организационного порядка. В производстве преобладают руководители «самоцентристского» типа и руководители, ориентированные на текучку. Для развивающегося производства это тип руководителя вчерашнего дня.

Особое внимание группы и штаб уделили организационным формам, в которых может быть реализована новая система. При этом обсуждались методы и средства организации кооперативных взаимодействий в ходе внедрения, контроля, стимулирования и др. Подробно прорабатывались критерии оценки эффективности работы системы в условиях существующего производства.

Особые процедуры использовались в деловой игре для совершенствования рабочего процесса и группообразования. В режиме рефлексии обсуждались способы работы каждого участника, которые оценивались с точки зрения эффективности работы всей группы. Выяснялось, кому, что, в ком (где) мешает работать, что в этом плане можно сделать и т. д. Акцентировался соревновательный момент.

По программе каждый день предполагалась одна общая дискуссия, на которой группы имели возможность доложить результаты своей работы, ответить на вопросы, выслушать критические замечания, отстоять свои предложения. Именно на дискуссиях, как говорилось выше, большая группа функционировала в полном объёме.

Каждый день в группах проводились сеансы тренинга сензитивности, другие виды тренинга и рекреационные процедуры [см. 20].

Опросы, проводимые после деловых игр, показали, что участники, по их утверждению, получают для использования в дальнейшей работе следующее: возможность взглянуть на свою работу шире, не с технократических позиций, средства проведения глубокого анализа ситуация перед принятием решения, средства оценки последствий своих решений, уверенность в своих силах, в том, что от них многое зависит, понимание того, что организационные вопросы — самое главное в работе руководителя, убеждение в необходимости отрешиться от психологического воздействия текучки, повышение ответственности за принимаемые решения, лучшее понимание других, себя, ситуации, овладение технологией групповой работы и многое другое. Подобные высказывания участников игр свидетельствуют об их понимании того, что главный эффект игры — не только и не столько в вырабатываемых решениях, сколько в перестройке видения ситуации и получении средств для саморазвития.

Инновационная игра завершает цикл наших работ в области выработки средств совершенствования и развития системы управления и организации в целом. Она является на сегодняшний день наиболее развитой формой социальной технологии. Наряду с такими формами социальной технологии, как системы управления социальными процессами [5; 21; 24] программы системного анализа и разрешения конкретных ситуаций [б], инновационная игра постепенно входит в арсенал социологов-практиков и руководителей промышленных предприятий, способствуя повышению общего уровня управленческой культуры и создавая условия, необходимые для развития как руководителей, так и предприятий в целом.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Содержание программы организации деловой инновационной игры

1. Подготовка к игре.

С заказчиком (руководителем организации):

уточнение задачи, стоящей перед игрой;

составление списка участников (по группам);

определение даты и длительности игры;

подготовка приказа с указанием ответственных лиц.

1.1. Анализ исходного состояния объекта:

проведение диагностического обследования специфики протекания процессов нововведений в данной организации;

подготовка информации для решения задачи;

замер исходного состояния и ориентации будущих участников.

1.3. Подготовка материально-технической базы игры:

планирование помещения и места проведения;

обеспечение транспортом;

обеспечение питанием;

техническое обеспечение;

методическое обеспечение (анкеты, бланки).

1.2. Подготовка участников игры:

индивидуальная работа;

информационное совещание.

1.3. Подготовка организаторов игры:

информационная подготовка (вхождение в проблемную ситуацию, изучение документов, анализ перспектив развития ситуации, моделирование поведения участников и заказчиков в ситуациях игры и производства);

методическая подготовка (овладение методами и техникой проведения групповой работы, обучения участников, тренинга, рекреации);

рефлексивный тренинг (моделирование и проигрывание ситуаций содержательного столкновения с различными стратегиями участников, овладение методами и техникой регулирования групповых конфликтов, игровой режиссуры);

социально-психологическая подготовка (тренинг психологической устойчивости организаторов в ситуациях групповой деятельности высокой интенсивности, тренинг эффективных техник взаимодействия организаторов в игре, создание консолидированной группы организаторов).

2. Проведение деловой игры.

2.1. Введение в игру:

организационная часть;

введение в игру (вступительная беседа ведущего);

разминка по Тавистокской модели (предоставление участникам самим определить технологию и оргформы решения задачи).

2.2. Групповая работа:

уточнение задачи и целей;

формулирование (переформулирование) проблемы;

поиск решения на материале событий в группе;

объективация технологий поиска решений;

освоение новых средств;

выработка новых средств и их использование.

2.3. Тренинг:

тренинг сенситивности;

инновационный тренинг.

2.4. Рекреация:

релаксация (расслабление, отдых);

активация (возбуждение творческой активности).

2.5. Межгрупповая дискуссия:

доклад групп;

вопросы на понимание;

критика и выступления членов другой группы;

подведение итогов дискуссии штабной группой.

2.6. Клуб (психологически раскрепощенное общение по интересам).

3. Завершение игры.

3.1. Выведение из игры.

3.2. Обработка и анализ результатов:

социологических и психологических;

содержательных (по проблемам);

игровых.

3.3. Подготовка результирующих документов:

для заказчика;

для участников;

для организаторов игры.

4. Постигровая фаза.

4.1 Создание инициативной группы по доведению результатов игры до уровня распорядительных документов.

4.2. Контрольный замер эффективности игры.

По Дудченко В. Деловая инновационная игра как метод исследования и развития организации

http://psyfactor.org/igra.htm