Исследование и анализ рынка. Маркетинговая стратегия

 

Анализ потенциала рынка и его основные потребители

 

Строительная отрасль Республики Беларусь обладает достаточно большим разнообразием современных строительных материалов. Среди стеновых материалов и конструкций, формирующих здание в целом, велика доля изделий индустриального домостроения, широко используются различные типы железобетонных каркасов с наружными стенами из ячеистого бетона. В малоэтажном строительстве для создания теплового контура используются изделия из древесины в виде оцилиндрованных бревен, срощенного фрезерованного бруса, деревянных каркасных или каркасно-панельных систем с эффективным утеплителем. Из конструктивных систем, применяемых в малоэтажном индивидуальном строительстве, для постоянного проживания пригодны лишь системы с утеплителем, обеспечивающие нормативные требования термического сопротивления.

Концепцией развития жилищного строительства в республике до 2015 года предусмотрено увеличение доли индивидуальных жилых домов с 35 до 50%. Доля индивидуальной застройки должна увеличиться не только в малых и средних, но и крупных городах. Кроме теплотехнических условий к ней предъявляются требования повышенной плотности застройки, которые обеспечиваются увеличением этажности и различными приемами блокирования жилых домов.

В Европе сегодня очень перспективным материалом для жилищного строительства, включая высотное, считается древесина. Это местный, возобновляемый, экологичный ресурс. Доля деревянных домов ежегодно увеличивается на 15 %. Особенно преуспела в этом Австрия, где из дерева строится 35 % жилых домов.

Потенциал древесины в стране оценивается показателем «лесистости» территории (отношение площади лесов ко всей площади страны). По данному показателю наша республика входит в 10-ку стран Европы. В Беларуси «лесистость» составляет 38,1%, впереди нас Финляндия (72 %), Швеция (67 %), Эстония (48 %), Россия, Австрия и Литва (по 46 %). В среднем прирост всех деревостоев в Беларуси составляет 27,7 млн м³, заготовка древесины - 13-14,5 млн м³, остальное используется в качестве топлива (8,2 млн м³) или не используется вовсе (6,5-5,0 млн м³). То есть республика располагает существенным запасом древесины, которая может и должна быть применена.

Сегментирование по поведенческому принципу можно вести по нескольким переменным.

Статус покупателя (заказчика):

1. Физические лица с уровнем доходов значительно выше среднего от 20 тыс. долл. в год на одного члена семьи. Физические лица с уровнем доходов свыше 100 тыс. долл. в год также входят в целевой сегмент, но как правило заказывают не дома и усадьбы, а бани, охотничьи домики, гостевые домики, дома для кратковременных выездов на природу и проч.

. Юридические и физические лица - застройщики общественных зданий.

. Церковь.

. Генподрядные организации.

. Дилеры и фирмы, занимающиеся размещением заказов.

. Предприятия-конкуренты, которым не хватает собственных мощностей.

Искомые выгоды при выборе товара:

. Мода.

. Эстетические качества рубленого дома.

. Экологические свойства.

. Гигиенические свойства.

. Оригинальность интерьера.

. Возрождение русских традиций строительства.

. Относительно невысокая стоимость несущих конструкций.

. Сокращение объема отделочных работ, снижение общей стоимости строительства.

. Небольшие сроки строительства.

. По сравнению с дешевыми срубами - высокое качество, долговечность.

По выбору типа продукции:

. Рубленые дома и усадьбы для постоянного проживания (редко).

. Рубленые дома и усадьбы для загородного отдыха (основная масса).

. Традиционно деревянные мелкие постройки (бани, охотничьи домики и проч.).

. Гостиницы, мотели, пансионаты и проч.

. Кафе, рестораны, павильоны, прочие постройки общественного назначения.

Каждый из выявленных сегментов можно рассматривать углубленно и дробить на более мелкие сегменты. Это целесообразно проделать при выборе основных, на которые и будет направлен комплекс маркетинга.

 

Стратегия маркетинга

 

Для создания нового производства на базе ОАО «ФанДОК» можно предложить три варианта стратегии маркетинга:

.   Вариант - «Мелкий субподрядчик»;

.   Вариант - «Сильный конкурент»;

.   Вариант - «Лидер рынка».

В настоящий момент крупных предприятий, производящих срубы ручной работы на белорусском рынке нет. Насчитывается 6-8 мелких предприятий и 2-3 средних. По объему заказов лидирует на рынке предприятие ООО «Срубы ручной рубки» (годовой объем заказов более 10 000 м2), по стабильности - ОДО «Белсруб» (около 5 000 м2).

В связи с резким увеличением спроса появляются идеи создания крупного производства, их реализация зависит от возможности привлечения инвестиций и готовности участников рынка организовать и управлять крупным производством. Если вопрос привлечения инвестиций может быть решен конкурентами положительно, то к управлению крупным производством они пока не готовы.

Кто первым вложит деньги в укрупнение производства, сильный маркетинг и «ударный» PR, у того будет более всего шансов оказаться лидером на этом рынке.

В случае одновременного развития нескольких сильных конкурентов возникает следующая ситуация:

.   Средства, направленные на создание спроса суммируются, т.е. каждый субъект имеет возможность вкладывать в это направление меньшие средства.

.   Ценовая конкуренция вынуждает снижать цены (кстати, далеко не беспредельно). В результате победа остается за наиболее крупным производством, с низким уровнем издержек. Немаловажным становится вопрос ухода от налогов.

.   При неизменном уровне качества всех производителей рынка, конкуренция будет двигаться в направлении внешней привлекательности фирм, а не продукции, что или потребует немалых средств, или будет случайной удачей той или иной фирмы.

.   При столкновении интересов в узких местах возможны варианты недобросовестной конкуренции, применение силовых методов и прочее.

.   В любом случае, победа за лидерство на рынке будет принадлежать тому, у кого будет достаточно средств за нее побороться.

В случае возникновения более сильного конкурента в ближайшее время, его придется «догонять», т.е. вкладывать деньги в освоение новых рынков, снижать цены и т.д., при этом нет гарантии, что в течение ближайших лет удастся выйти в лидеры.

При изначальной маркетинговой стратегии, направленной на лидерство, мы имеем следующие преимущества и недостатки.

.   Увеличиваются первоначальные вложения в PR, что увеличивает срок их окупаемости. Вложения в производство являются ликвидными активами, и возрастают при этом не сильно.

.   Лидер несет основные расходы, направленные на создание спроса, плодами его трудов питаются менее крупные конкуренты.

.   Лидер принимает на себя риски изменения ситуации на рынке.

.   Удержать изначальное лидерство значительно проще и дешевле, чем полученное в результате равной конкурентной борьбы.

.   Лидер хотя бы на первом этапе «снимет сливки» с имеющегося спроса, что позволит быстрее окупить вложенные средства.

.   Лидер имеет возможность быстрей остальных получить постоянных клиентов с меньшими затратами, что не только позволит снизить себестоимость продукции, но и сократить затраты на маркетинговые мероприятия в дальнейшем. Особенно это важно для выхода на западноевропейский рынок, где речь идет в основном о постоянных заказчиках.

Естественно, выбор маркетинговой стратегии обусловлен, в первую очередь, объемом средств, которые инвестор готов вложить в предприятие. При этом удельный вес ликвидных активов в каждом из вариантов едва ли составит одну треть от вложенных денег.

Основная концепция стратегии «Лидер». ОАО «ФанДОК» -крупное предприятие и ориентируется на крупное производство изначально. Предполагаемая производственная мощность (максимально возможный годовой объем работ) - около 30 000 м2 срубов в год. Фактический годовой объем работ - от 15 до 20 тыс. м2.

Ориентировочный годовой оборот, который должен быть достигнут - около 3,5 млн. долл. Максимальная численность рабочих - 500 чел., постоянные рабочие - 200-300 чел. Численность управленческого персонала - 20-30 человек.

Производство располагается в Могилевской области, удаленность от города - не далее 10 км. Управленческий аппарат находится в Бобруйске. Возможность выполнения функций генподрядчика. Направления развития предприятия:

.   Открытия представительств в западноевропейских странах.

.   Расширение перечня видов работ и продукции (за исключением капиталоемких) с учетом европейского уровня качества.

.