Понятие и источники набора и отбора персонала

Процесс отбора новых работников только тогда может обеспечить успешное решение поставленных задач, когда ему предшествует тщательный анализ требований работы, особенностей рабочей среды и выработка решений, опирающихся на результаты проведенного анализа. Планирование в сфере отбора призвано увязать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации. До того, как приступить к отбору новых работников, должен быть решен целый ряд вспомогательных задач. Это, по меньшей мере, следующие семь задач [5, с. 84 - 114]:

.   Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации.

.   Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.

.   Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

.   Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции.

.   Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

.   Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.

.   Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей.

Успешное решение этих задач требует четкой организации работы кадровой службы и высокой квалификации специалистов, отвечающих за работу по поиску и отбору персонала. Результатом успешного планирования работы в сфере отбора является не только определение количественной и качественной потребности в персонале, но и установление тех критериев, на основании которых будет осуществляться отбор. Планирование процесса отбора не может замыкаться лишь на процедурах оценочных испытаний, которые проходят кандидаты. Необходимо предусмотреть и прядок привлечения достойных кандидатов на предполагаемые вакансии, и порядок последующего закрепления в компании новичков, успешно прошедших отборочное сито [Там же].

Набор персонала - это создание необходимого резерва на все должности. Подходы создания резерва осуществляются по следующим направлениям [6]:

.   На основании должностных инструкций.

.   Используя квалификационные карты.

.   Используя карточно-идеальный портрет сотрудника.

Для осуществления набора необходимы определённые источники привлечения персонала. По тому откуда привлекается персонал источники делятся на внутренние и внешние. Рассмотрим их более подробно.

Внутренние (к положительным чертам относятся: возможность продвижения, повышение заинтересованности, дешевизна, усиление мотивации, быстрое заполнение вакантной должности. К отрицательным - отсутствие притока свежих людей, автоматизм продвижения, неодобрение сотрудников) [Там же].

Внутренние источники персонала - это сотрудники, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Отметим, что «со стороны» в данном случае-то из той же организации, либо её филиалов. Японская модель является закрытой и предполагает привлечение сотрудников только из внутреннего резерва организации. Исключением из концепции «пожизненного найма» может является привлечение суперквалифицированных специалистов, но строго на определённый срок. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т.д.) [2, с. 99-100]. Для персонала не относящегося к категории управленцев подобные матрицы, как правило, не составляются.

Использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации [Там же]. Так же можно отметить большую степень профессионализма, знания специфики работы, сплоченность коллектива.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда [2, с. 89-91].

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, если она превышает внутренние резервы, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

К внешним источникам подбора персонала относится неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят [Там же].

Внешние источники классифицируются по способу привлечения [6]:

.   С помощью сотрудников (положительные стороны: низкие издержки, совместимость кандидата; отрицательные стороны: семейное панибратство).

.   Объявление в СМИ (плюсы: большой охват аудитории; минусы: большой поток кандидатов).

.   ВУЗы;

.   Государственные и частные службы занятости.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т.д.); службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы. Например, в США, источниками найма менеджеров на работу являются следующие источники [Там же]:

рекомендации друзей и родственников - 24%;

рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала - 23%;

объявления, реклама - 21%;

различные источники внутри компании - 13%;

инициативные письма - обращения о приеме на работу - 7%;

инициативные звонки по телефону в компании - 7%;

прочие - 5%.

Методы набора кадров, по следующей классификации, делятся на активные и пассивные [9].

К активным методам прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т.е. налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов (сюда можно отнести технологии хедхантинга - перспективного способа подбора особенно ценных, «штучных» специалистов) через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор кадров [Там же].

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки. Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу. Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией [Там же].

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения [Там же].

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации [Там же].

Логическим продолжением набора персонала является его отбор. К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала. Отбор - это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной жизни.

Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор).

При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора. Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер.

С другой точки зрения, отбор персонала - не что иное как комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

Отбор в организации - пролонгированный отбор - проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса сотрудника организации. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и реализации многих других кадровых технологий. Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются сотрудниками по поручению руководителя в повседневной деятельности организации. Не обходится без отбора и практика организации учебы персонала. Отбор существует и при решении задач сокращения персонала в организации, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. В ходе этого этапа отбора приоритет имеют профессиональные характеристики человека, поскольку социальные характеристики, как правило, адекватны общим требованиям, предъявляемым организацией к человеку. Таким образом, отбор персонала представляет сложную кадровую технологию [12].

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора [2, с. 100-104]:

.   Предварительную отборочную беседу.

.   Заполнение бланка заявления.

.   Беседу по найму (интервью).

.   Тестирование; профессиональное испытание.

.   Проверку рекомендаций и послужного списка.

.   Медицинский осмотр.

.   Принятие решения.

Вышеперечисленные стадии или методы отбора персонала мы рассмотрим подробно в следующем пункте работы.

Подводя итог, можно сделать вывод, что, подбор персонала - это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва. Изучение спроса и предложения на рынке труда, выбор источников привлечения персонала. Ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Компании необходимо решить, на основании каких критериев оценивать кандидатов, какой человек требуется для выполнения данной работы - квалифицированный специалист, хороший руководитель или просто исполнительный и добросовестный сотрудник, к квалификации которого высоких требований предъявлять не будут. Документированной основой для разработки таких требований являются должностная инструкция и профессиограмма, документ, содержащий описание, во-первых, содержания работы по определенной профессии (функции, обязанности, задачи, операции), во-вторых, требований к носителю определенной профессии (профессиональные, деловые, личные качества). Документальной формой профессиограммы могут быть словесное описание, знаковый алгоритм, видеофильм, компьютерная программа.