Зачем нужна дочерняя фирма? Основные цели и возможности

Содержание

 

Введение

Глава 1. Дочерние фирмы

1.1 Зачем нужна дочерняя фирма? Основные цели и возможности

1.2 Дочерняя компания или филиал

Глава 2. Как создать холдинг

2.1 Цели и задачи

2.2 Приоритеты и ограничения

2.3 Техническое задание и составные элементы

2.4 Центры ответственности

2.5 Типовой проект

Глава 3. Цели и преимущества создания холдингов

Заключение

Список литературы

Введение

 

Российский бизнес достиг той стадии зрелости, когда вопрос о дочерних фирмах стал актуален для самых широких кругов отечественных предпринимателей. Дочерние структуры нередко создаются даже небольшими компаниями (и индивидуальными предпринимателями) с оборотом не многим 1 млн. долл. в год. Растет число не только средних, но и крупных холдингов. В форме холдинга функционируют многие быстро растущие частные компании. Они все активнее выходят на отраслевой и общероссийский уровень, такие "новые холдинги" - наиболее динамичные и перспективные сегменты отечественного бизнеса. Холдинг нередко выступает как организационно-правовая основа вертикально интегрированных и многопрофильных компаний, концернов и финансово-промышленных групп.

Организационное развитие компании на определенном этапе приводит к тому, что она может быть преобразована в холдинг. Сам факт существования дочернего или контролируемого предприятия позволяет говорить о том, что фирма стала холдингом. Под холдинговой компанией понимается коммерческое предприятие, контролирующее одну или несколько дочерних фирм. К предприятиям холдингового типа можно отнести и многопрофильные компании с обособленными структурными подразделениями. Нередко две и более компаний находятся во владении одного предпринимателя или нескольких физических лиц. Принципы управления ими те же, что применяются и в холдинговых структурах. Владельцам потребуется, "штабной центр", чьи функции аналогичны материнской компании холдинга.

Пути формирования холдинга могут быть различными. Это может быть поэтапное выделение дочерних фирм из основного предприятия, присоединение к нему новых компаний или создание единой системы управления для существующих групп юридических лиц. В первую очередь необходима организация надежного административного и финансового контроля над дочерними фирмами. Если компания крупная и число дочерних фирм (обособленных подразделений) велико, потребуется более сложные методы и технологии. Холдинговый принцип способствует объединению предприятий, имеющих общего владельца, в органичную систему, функционирующую как единый организм; общая производственно-технологическая, инвестиционная и сбытовая политика создает преимущество в конкурентной борьбе и способствует успешному освоению внутренних и внешних рынков.

холдинг дочерняя фирма филиал

Глава 1. Дочерние фирмы

 

Глава 2. Как создать холдинг

 

Цели и задачи

 

Прежде чем начать разработку структуры холдинга, совершенно необходимо абстрагироваться от текущих проблем бизнеса, какими бы серьезными они не были, и взглянуть на вопрос "с высоты птичьего полета". Это значит, что инициаторы реорганизации должны отчетливо сформулировать, в том числе для самих себя, цели и задачи, ради которых предпринимается реорганизация. Именно от определенных на этом этапе задач существенно зависит вся крупномасштабная структура будущего холдинга. Как правило, основными задачами, ради решения которых создается холдинг, являются следующие (все или некоторые из них).

1. Создание единой системы менеджмента и контроля.

2. Рациональная организация финансовых потоков.

.   Формализация отношений владения.

.   Обеспечение инвестиционной прозрачности.

.   Обеспечение защиты активов.

.   Оптимизация налогообложения.

.   Уменьшение затрат на содержание холдинговой структуры.

Естественной конечной целью является увеличение эффективности работы всей системы и, как следствие, повышение ее инвестиционной привлекательности, нередко с прицелом на привлечение стратегических инвесторов или на публичное размещение акций (IPO) в России или за рубежом.

 

Приоритеты и ограничения

 

Следует отметить, что перечисленные цели и задачи до некоторой степени противоречат друг другу. Так, соображения защиты активов могут наводить на мысль о создании максимально непрозрачной структуры владения. Однако меры по обеспечению конфиденциальности владения неизбежно ведут к размыванию контроля собственников над холдинговой структурой, а, кроме того, непрозрачность структуры владения пагубно сказывается на инвестиционной привлекательности холдинга. Соображения оптимизации налогообложения могут подталкивать к аккумулированию части прибыли холдинга в низконалоговых (офшорных) юрисдикциях. Однако при размещении акций холдинга на российских рынках инвесторов, безусловно, будет прежде всего интересовать прибыль именно российской холдинговой компании, а это делает вывод центров прибыли за рубеж нежелательным. Кроме того, чрезмерное увлечение налоговой оптимизацией чревато конфликтами с государственными органами, что, помимо прочих неприятностей, также ведет к снижению инвестиционной привлекательности.

Наконец, проект холдинга, полностью устраивающий его создателей по функциональным параметрам, может оказаться слишком затратным для признания его экономически эффективным. Таким образом, недостаточно лишь огласить список целей и задач. Необходимо определить их относительную приоритетность, чтобы было ясно, в какой степени допустимо решение одной из задач за счет частичного отказа от решения другой. Помимо этого, обычно существуют те или иные ограничения на спектр возможных решений. Эти ограничения могут носить как объективный, так и субъективный характер. Скажем, создатели международного холдинга могут предпочесть ту или иную юрисдикцию для создания головной холдинговой компании в силу чисто имиджевых соображений (например, не Кипр, а Нидерланды).

Техническое задание и составные элементы

 

Обычно при создании сколько-нибудь масштабной холдинговой структуры дело не обходится без привлечения внешних консультантов. Для получения от консультантов внятных рекомендаций необходимо обеспечить понимание ими того, что именно от них требуется. Это значит, что заказчики (как правило, совместно с самими консультантами) должны составить "техническое задание" на консультационные работы, то есть, в данном случае, подробное описание требований и пожеланий к создаваемому холдингу. Впрочем, даже если разработка всей структуры осуществляется силами собственного юридического отдела, все равно чрезвычайно желательно иметь формализованную постановку решаемой задачи - хотя бы для того, чтобы убедиться, что руководство и юристы говорят на одном языке. Такое техническое задание, помимо вышеупомянутого "взгляда с птичьего полета", должно содержать довольно детальную информацию о текущем состоянии дел холдинга и перспективах на будущее, а также о конкретных требованиях к создаваемой структуре в целом и к отдельным ее элементам. Так, чтобы спланировать оптимальную структуру финансовых потоков создаваемого холдинга, необходимо знать, хотя бы в общих чертах, каковы эти потоки сейчас: в связи с какими видами деятельности и от каких групп контрагентов поступают доходы, на какие нужды и в пользу каких поставщиков осуществляются расходы, какая часть прибыли идет на реинвестирование, какая часть распределяется в пользу владельцев, каковы объемы заимствований и т.п. Для уменьшения налогового бремени также надо вникнуть в суть ведущегося бизнеса, чтобы понять, какие механизмы законной налоговой минимизации применимы в данном случае. Для оптимизации управления и контроля необходимо разобраться, в какой степени центральное руководство намерено предоставить свободу действий руководителям отдельных подразделений холдинга (или наоборот, ограничить их полномочия). Для выработки оптимальной структуры владения надо знать, сколько владельцев у холдинга в настоящее время, каков характер взаимоотношений между ними (и каким он может стать в перспективе), планируется ли привлечение дополнительных инвесторов и на каких условиях. Для выработки механизмов защиты активов следует прежде всего определиться, от кого или от чего защищаться: от происков конкурентов, деструктивных действий миноритарных акционеров, необоснованных налоговых исков и т.д. Лишь после ответа на такого рода вопросы появляется здоровая основа для начала работы по планированию собственно корпоративной структуры будущего холдинга, то есть определению того, из каких юридических лиц он будет состоять и какими отношениями эти лица будут связаны между собой. В задании необходимо также отразить временной аспект, то есть предполагаемую динамику развития бизнеса (в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе): предполагаемое изменение финансовых потоков, смещение акцентов в приоритетах и т.д. Это позволит составить определенный временной график реорганизации. Любой холдинг составляется, в общем-то, из типовых элементов: разного рода юридических лиц, состоящих между собой в тех или иных отношениях (а именно, в отношениях владения и договорных). Выбор организационно-правовых форм таких юридических лиц в целом небогат. В России это лишь ООО, ЗАО и ОАО, для зарубежных элементов схемы разнообразие несколько большее: в зависимости от положений закона конкретных юрисдикций могут использоваться различные формы обществ (компаний, корпораций) или товариществ. Однако основные отличия состоят не в организационно-правовой форме, а в функциональном назначении того или иного элемента схемы. Пожалуй, к основным функциям подразделений типичного холдинга можно отнести следующие (для определенности предположим, что речь идет о производственном холдинге).

.   Производство.

2. Маркетинг.

.   Сбыт готовой продукции.

.   Снабжение сырьем и материалами.

.   Финансирование подразделений холдинга.

.   Владение акциями (долями) других организаций холдинга.

.   Владение интеллектуальной собственностью (и аккумулирование роялти).

.   Управление другими организациями холдинга.

.   Оказание услуг другим организациям холдинга (юридических, бухгалтерских, предоставление персонала и т.д.).

Естественно, различные функции могут в принципе совмещаться в одном элементе. Так, головная холдинговая компания, владеющая акциями других подразделений холдинга, может также выполнять функции финансирующей и управляющей компании. Производственная компания вполне может осуществлять также и расчеты с поставщиками и покупателями. Однако во многих случаях желательно разделить эти функции, разнеся их по разным элементам холдинга. Желательность такого разнесения может быть обусловлена управленческими соображениями (распределение ответственности), а также логистическими, налоговыми и др.

 

Центры ответственности

 

Структуру холдинга в корпоративном смысле (из каких юридических лиц он состоит) следует отличать от его организационной структуры в управленческом смысле. В этом последнем смысле элементарными ячейками холдинга являются не юридические лица, а так называемые центры ответственности. Под центром ответственности понимается организационная единица, возглавляемая менеджером (ответственным за ее деятельность). Часто эта организационная единица совпадает с юридическим лицом (тогда менеджер - это руководитель такого юридического лица), но не всегда. Так, один менеджер может контролировать деятельность сразу нескольких юридических лиц, лишь формально являющихся независимыми; тогда они составляют один центр ответственности. И, наоборот, в рамках одного юридического лица может сосуществовать несколько центров ответственности (например, несколько филиалов или подразделений), возглавляемых разными менеджерами. Центры ответственности принято классифицировать по тем критериям, которые применяются для оценки эффективности деятельности соответствующих подразделений.

.   Центр доходов (подразделение, специализирующееся именно на извлечении дохода, например, отдел продаж; критерий эффективности - получаемый доход).

2. Центр расходов (подразделение, деятельность которого не предусматривает самостоятельного извлечения дохода, например, производственный цех; критерий эффективности - объем и качество работ).

.   Центр прибыли (хозрасчетное подразделение, самостоятельно отвечающие как за свои доходы, так и за расходы; критерий эффективности - полученная прибыль).

.   Центр инвестиций (иначе - венчур-центр, в частности, головная холдинговая компания является центром инвестиций; критерий эффективности - рентабельность инвестиций).

Следует осознавать некоторую условность данной классификации: ведь подразделение может выполнять сразу несколько функций; тогда деятельность его менеджера будет оцениваться не столь прямолинейно, а по тем или иным комплексным критериям. Более того, в современной теории управления бизнес-процесс нередко рассматривается как единое целое, без дробления предприятия на организационные единицы; тогда критерием эффективности выступает некая норма отклонения бизнес-процесса от заранее рассчитанного оптимума. Мы, однако, для простоты изложения будем пользоваться приведенной, пусть и несколько старомодной, классификацией.

 

Типовой проект

 

Несмотря на все сказанные выше слова о многообразии существующих целей и методов их достижения, корпоративная и организационная структура всех холдингов во многом подобна. Более того, можно даже представить себе некий идеальный "типовой проект" холдинга, имеющий более или менее универсальный характер. Это не значит, что данный проект подойдет абсолютно для всех, но он может стать отправной точкой, основой для "подгонки" под конкретную ситуацию. Разумеется, такой проект неизбежно носит "крупномасштабный" характер, то есть описывает структуру холдинга лишь в общих чертах. Детали же определяются спецификой именно данного бизнеса. Попытаемся изобразить крупномасштабную структуру такого "идеального холдинга" в виде набора графических схем. Мы будем рассматривать не чисто российский, а международный холдинг, то есть состоящий не только из российских, но и зарубежных организаций.

Заключение

 

Холдинговые компании позволяют добиться повышения гибкости и конкурентоспособности дочерних компаний за счет быстрой мобилизации ресурсов и оптимизации использования капиталов. При этом появляется возможность увеличения дохода на инвестированный капитал, устраняется разрушительная конкуренция между прежде самостоятельными компаниями, осуществляется контроль за ценами на конечную продукцию (который не обязательно означает их повышение), объединяется интеллектуальный потенциал и технический опыт компаний, происходит снижение суммарных издержек на управление компаниями, снижается уровень предпринимательского риска, появляется возможность быстрого принятия решений для реинвестиций капитала в другие высокоэффективные производства. На сегодняшний день процесс формирования холдингов еще не закончен. С одной стороны, крупные компании, обладая большими финансовыми ресурсами, для расширения бизнеса и диверсификации деятельности будут приобретать контрольные пакеты акций наиболее привлекательных предприятий и включать их в свою структуру. С другой стороны, в перспективных отраслях появляются новые молодые компании, которые начнут формировать новые холдинги. Поэтому можно с уверенностью говорить о том, что в ближайшие годы Россию ожидают бурные слияния, поглощения и формирование новых видов и типов холдингов.

Список литературы

 

Книги

.    Алексей Горбунов, Дочерние компании, филиалы, холдинги, профессиональные методики, регламенты и инструкции, учет в холдинге // Издательство "Глобус" 2005 г.

2. Шиткина И.С. Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление (научно-практическое издание) 2008 г.

Журналы

.    Журнал "Financial director” № 12 декабрь 2008

Содержание

 

Введение

Глава 1. Дочерние фирмы

1.1 Зачем нужна дочерняя фирма? Основные цели и возможности

1.2 Дочерняя компания или филиал

Глава 2. Как создать холдинг

2.1 Цели и задачи

2.2 Приоритеты и ограничения

2.3 Техническое задание и составные элементы

2.4 Центры ответственности

2.5 Типовой проект

Глава 3. Цели и преимущества создания холдингов

Заключение

Список литературы

Введение

 

Российский бизнес достиг той стадии зрелости, когда вопрос о дочерних фирмах стал актуален для самых широких кругов отечественных предпринимателей. Дочерние структуры нередко создаются даже небольшими компаниями (и индивидуальными предпринимателями) с оборотом не многим 1 млн. долл. в год. Растет число не только средних, но и крупных холдингов. В форме холдинга функционируют многие быстро растущие частные компании. Они все активнее выходят на отраслевой и общероссийский уровень, такие "новые холдинги" - наиболее динамичные и перспективные сегменты отечественного бизнеса. Холдинг нередко выступает как организационно-правовая основа вертикально интегрированных и многопрофильных компаний, концернов и финансово-промышленных групп.

Организационное развитие компании на определенном этапе приводит к тому, что она может быть преобразована в холдинг. Сам факт существования дочернего или контролируемого предприятия позволяет говорить о том, что фирма стала холдингом. Под холдинговой компанией понимается коммерческое предприятие, контролирующее одну или несколько дочерних фирм. К предприятиям холдингового типа можно отнести и многопрофильные компании с обособленными структурными подразделениями. Нередко две и более компаний находятся во владении одного предпринимателя или нескольких физических лиц. Принципы управления ими те же, что применяются и в холдинговых структурах. Владельцам потребуется, "штабной центр", чьи функции аналогичны материнской компании холдинга.

Пути формирования холдинга могут быть различными. Это может быть поэтапное выделение дочерних фирм из основного предприятия, присоединение к нему новых компаний или создание единой системы управления для существующих групп юридических лиц. В первую очередь необходима организация надежного административного и финансового контроля над дочерними фирмами. Если компания крупная и число дочерних фирм (обособленных подразделений) велико, потребуется более сложные методы и технологии. Холдинговый принцип способствует объединению предприятий, имеющих общего владельца, в органичную систему, функционирующую как единый организм; общая производственно-технологическая, инвестиционная и сбытовая политика создает преимущество в конкурентной борьбе и способствует успешному освоению внутренних и внешних рынков.

холдинг дочерняя фирма филиал

Глава 1. Дочерние фирмы

 

Зачем нужна дочерняя фирма? Основные цели и возможности

 

В настоящее время складывается типичная ситуация, когда российские компании имеют одну или несколько дочерних или зависимых фирм. Преимущества создания дочерних структур не всегда имеют однозначное количественное выражение. Дочерняя фирма - это инструмент достижения как тактических, так и стратегических целей компании. Решающее значение могут иметь долгосрочные планы руководства компании, оценка перспектив развития предприятия. Принципы формирования дочерних и зависимых структур аналогичны как для малых, так и для крупных фирм. Перечислим основные ситуации, в которых целесообразно создание дочерних структур.

.   Создание сбытовой системы компании. Во многих случаях дочерние фирмы и филиалы создаются с целью развития сбытовой деятельности компании, проникновение на региональные рынки. Обособленное сбытовое подразделение "сбытовая точка" - это первый шаг в развитии малого предприятия.

2. Диверсификация направлений бизнеса. Диверсификация-это это стратегия, направленная на наращивание экономической мощи компании, повышение ее устойчивости, так как одно из преимуществ холдинга заключается в возможности маневрирования ресурсами, быстрой переработки средств на наиболее перспективные рынки и виды бизнеса.

.   Формирование производственно-сбытовых точек. Во многих случаях предприниматели стремятся иметь собственного поставщика продукции, комплектующих, собственные сбытовые и вспомогательные структуры (склады, транспортные предприятия т.п.).

.   Оптимизация структуры управления. Создание дочерних структур может быть направлено на рационализацию управления компанией. Руководство фирмы освобождается от управления текущими рутинными операциями по управлению бизнесом. При этом формируются дополнительные мотивационные стимулы, поскольку бюджет дочерней компании обычно зависит от результатов ее деятельности. Руководство материнской компании может сосредоточиться на главном - стратегии развития фирмы, кадровой работе и планирования распределения ресурсов компании.

5. Обособление хозяйственных центров различных типов. Формирование дочерней фирмы на базе автономных подразделений компании позволяет повысить степень рыночной специализации и их нацеленности на конкретные рынки.

. Освоение собственных внутрифирменных рынков. Некоторые крупные российские компании создают дочерние предприятия для обслуживания своих собственных потребностей (это транспортные, строительные, страховые услуги). Наиболее крупные предприятия имеют свои финансовые структуры.

. Налоговое и финансовое планирование. Возможно создание большой группы корпоративных схем, направленных на снижение финансовых и налоговых потерь.

. Импортные операции, франчайзинг и лицензионное производство. В настоящее время широкое распространение получило производство товаров на основе лицензий иностранных компаний. Однако ино-фирмы не всегда охотно идут на расширение круга своих лицензиатов. В этом случае целесообразно создать в требуемом регионе специальные корпоративные структуры, и, прежде всего, обособленные филиалы.

. Обособление лицензируемых видов деятельности. К лицензируемым видам бизнеса относятся банковская, страховая, инвестиционная деятельность, аудит и др.

. Развитие внешнеэкономической деятельности. Создание сбытовых структур за рубежом - одно из наиболее перспективных направлений деятельности. Дочерние фирмы за рубежом - это необходимый элемент организации экспорта, закупок и привлечения средств зарубежных инвесторов.

. Повышение устойчивости бизнеса и управление имущественными рисками. Типовое решение состоит в переносе рискованных операций в дочерние компании. Они несут ограниченную ответственность, не затрагивающую имущество материнской компании.

. Обеспечение конфиденциальности контроля. Владение акционерными обществами открытого типа ограничивается антимонопольным законодательством. Это ограничение может быть устранено путем учреждения посреднических компаний. В холдинговой системе могут быть надежно скрыты уязвимые места компании (центры принятия решений, кассовые центры, ключевые лица и специалисты). Ресурсы компании могут быть рассредоточены или, наоборот, сконцентрированы в ее наиболее надежном звене.

. Реализация отдельных функций. С помощью дочерних фирм могут проводиться операции с капиталоемкими объектами не непосредственно, а путем продажи компаний, владеющих этими объектами. Компании создаются для разовых целей. После этого они либо ликвидируются, либо переводятся в пассивное состояние.

. Улучшение рекламного имиджа компании. Компания, имеющая дочерние фирмы, выглядит более массивной, чем равное с ней по размерам одиночное предприятие. К тому же в фирменном наименовании такой компании могут фигурировать слова "холдинг", "группа", "концерн" и т.д.

Таким образом, один из наиболее очевидных и естественных мотивов для создания дочерних фирм - это формирование сбытовых структур, региональных сбытовых и сервисных подразделений.