Основные формы и методы оценки кадрового потенциала организации

 

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. [4, c.370]

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Система " 360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Для Беларуси традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с другими иностранными методиками, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях. [2, c.94]

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: эмпирический, инженерный и гуманитарный. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные. [7, c.294]

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них: многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик), опросники мотивационных особенностей, опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации), опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе), опросники темперамента, опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности), опросники эмоциональных особенностей, тесты на активность поведения.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и только потом стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника. [13, c.114]

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Глава 2. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур"

 

2.1 Основные сведения о предприятии "Вилеонс-тур"

 

Название "Вилеонс-тур" произошло в результате объединения заглавных букв директора компании Самоховца Виталия Леонтьевича. Компания "Вилеонс" образовалась в 2002 году как агентство, занимающееся транспортными пассажирскими перевозками или предоставлением транспорта частным лицам. В Брестской области компания являлась одним из востребованных агентств. В 2007 году компания "Вилеонс" начала заниматься туристской деятельностью и, на данный момент, составляет конкуренцию другим турагентствам Пинска, таким как "Роза ветров", "Алые паруса", "Крис", "4 сезона", "Вояж-тур", "Лилия-тур" и "Азария-тур". Основными специализациями компании являются Болгария, Греция, Крым, Турция, Италия и Мальдивы. Идет постоянная работа по открытию новых направлений. Турагентство занимается развитием incentive-, congress-, спортивного и других видов туризма, а также активно занимается продажей авиабилетов онлайн.

Целями "Вилеонс-тур" является дальнейшее повышение эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности на рынке, что предполагает целенаправленную работу по четырем направлениям:

·   управление ожиданиями рынка посредством укрепления лояльности к продукту компании и проведения эффективных мероприятий по дальнейшему повышению узнаваемости бренда "Вилеонс-тур";

·   улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации турпродукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов;

·   повышение качества управления компанией путем эффективного планирования и повышения точности прогнозов результатов деятельности.

·   работа по самым высоким мировым стандартам, внедрение инновационных туристских технологий, без которых невозможно поступательное движение вперед.

В дальнейших планах "Вилеонс-тур" - увеличение доли, занимаемой компанией на рынке, расширение бизнеса за счет повышения качества, развития новых направлений и расширения ассортимента предоставляемых услуг.

Основными ценностями компании являются порядочность, последовательность, ответственность, ориентированность на клиентов, креативность, командность и профессионализм.

На предприятии работает 5 сотрудников.

2.2 Оценка кадрового потенциала "Вилеонс-тур"

 

Для того чтобы провести качественную оценку кадрового потенциала организации, стоит провести ряд тестов, которые выявят положительные и отрицательные стороны компании. По мнению специалистов, профессиональный менеджер по продажам туристского продукта должен обладать следующими качествами:

·   коммуникабельность (непосредственный контакт с клиентом предполагает, что сотрудник должен уметь находить индивидуальный подход к каждому клиенту)

·   нацеленность на результат (целью любого продавца является покупка клиентом товара компании)

·   уверенность в себе (в глазах клиента неуверенность сотрудника компании является некомпетентностью специалиста, вследствие чего клиент откажется от услуг предприятия)

·   обучаемость (сотрудник должен совершенствоваться, чтобы легко адаптироваться, в случае устарения методов)

·   честность и порядочность (результативность порядочного менеджера будет всегда выше, чем у нечестных на руку продавцов, ведь клиент никогда не посоветует другим непорядочного специалиста)

·   стрессоустойчивость (работа с людьми отбирает много сил и нервов, ведь далеко не каждый клиент дружелюбен, поэтому специалист должен быть устойчив к стрессам). [2, c.94]

Для выявления этих качеств или их отсутствия используют следующие тесты:

·   закрытый тест для оценки менеджера по продажам

·   опросник Айзенка

·   опросник "Оценка коммуникативных навыков"

·   опросник Реана

·   анкета "Оценка сотрудника "Вилеонс-тур"

Закрытый тест для оценки менеджера по продажам выявляет реальные способности сотрудников в области продаж. Данный опрос показывает, насколько высок уровень вашего искусства продавать, позволяет обратить внимание на минусы в данной области и решить их. Всего в опросе задано 9 вопросов, в которых ответ следует выбрать из нескольких вариантов.

Ответы показали, что знания в области продаж у Сотрудника 1, весьма невелики. Но, учитывая тот факт, что у предприятия хороший сбыт продукции, следует заметить, что у Сотрудника 1 есть огромные резервы для совершенствования своих навыков в данной области. Общая сумма баллов - 3 из 9 возможных.

У Сотрудника 2 также невысок уровень способностей в области продаж. Общая сумма баллов - 3.

У Сотрудника 3 выявлено практически полное незнание и отсутствие навыков в области продаж. Общая сумма баллов - 0.

Сотрудник 4 показал, что располагается на среднем уровне способностей в данной области среди всех сотрудников компании. Общая сумма баллов - 2.

Сотрудник 5 продемонстрировал малые знания в области продаж. Общая сумма баллов - 3.

Следующим профессиональным тестом, который прошли сотрудники предприятия, был опросник Айзенка, который позволяет определить тип темперамента, уровень эмоциональной нестабильности и экстраверсии, а также насколько правдиво сотрудник отвечал на вопросы, которых в тесте пятьдесят семь. Опросник Айзенка является закрытым тестом, на который можно ответить либо "да", либо "нет".

 

Рисунок - Результат опросника Айзенка

 

У Сотрудника 1, отвечавшего на все вопросы, выявлено, что менеджер является по типу темперамента меланхоликом, однако, следует заметить, что схожесть с холериком у сотрудника велика. Поэтому стоит предположить, что в зависимости от настроения Сотрудник 1 может являться и меланхоликом, и холериком. Также тест выявил высокий уровень эмоциональной нестабильности.

Сотрудник 2 показал, что по типу темперамента он является сангвиником. Большей частью сангвиники - это живые, подвижные люди, с частой сменой впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящие вокруг их, довольно легко примиряющиеся со своими неудачами и неприятностями. Также Сотрудник 2 является эмоционально стабильным экстравертом. Он полностью подходит под описание сангвиника.

Сотрудник 3 также показал, что он относится к классу сангвиников так же, как и Сотрудник 2. Обычно сангвиники являются хорошими руководителями.

Сотрудник 4 в результате оказался меланхоликом, однако, как и в случае с Сотрудником 1, у рассматриваемого сотрудника есть схожесть с холериком. Следует заметить, что Сотрудник 4 является амбивертом, то есть "золотой серединой" между экстравертом и интровертом, а также обладает высоким уровнем эмоциональной нестабильности.

Сотрудник 5 является типичным представителем холериков, которые быстры, порывисты, однако совершенно неуравновешенны, с резко меняющимся настроением с эмоциональными вспышками, быстро истощаемы. У них нет равновесия нервных процессов, это их резко отличает от сангвиников. Холерик обладает огромной работоспособностью, однако, увлекаясь, безалаберно растрачивает свои силы и быстро истощается. Однако, стоит заметить, что Сотрудник 5 также является амбивертом, с высоким уровнем эмоциональной нестабильности.

Следующий опрос, проходимый работниками предприятия, являлся тест "Оценка коммуникативных способностей", который, в свою очередь, определяет все те навыки, которыми должен обладать профессиональный менеджер по продажам. Данный тест является закрытым, в котором следует выбрать цифру от одного до семи, где "семь" обозначает полное и уверенное "да" и где "один" обозначает категорическое "нет". Вопросов в анкете 14, где приведены различные коммуникативные навыки и умения человека вести диалог или переговоры.

Ответы Сотрудника 1 показали, что ему следует обратить особое внимание на некоторые неудовлетворительные аспекты общения, которые могут существенно влиять на эффективность управленческой деятельности работника.

Ответы Сотрудников 2, 3, 4 и 5 показали, что они демонстрируют уверенное владение коммуникативным минимумом.

Опросник Реана направлен на получение ответа о тенденции мотивации сотрудника. Под мотивацией понимают побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

У всех сотрудников выявлена мотивация на успех. Мотивация на успех относится к позитивной мотивации. При такой мотивации человек, начиная дело, имеет в виду достижение чего-то конструктивного, положительного. В основе активности человека лежит надежда на успех и потребность в достижении успеха. Такие люди обычно уверены в себе, в своих силах, ответственны, инициативны и активны. Их отличает настойчивость в достижении цели, целеустремленность.

Последним тестом, который проходили сотрудники организации, является анкета, специально разработанная для работников предприятия "Вилеонс-тур". Анкета представляет собой полузакрытый опрос, включающий в себя три блока: общие вопросы, знание компьютерных программ и технологий, образование. Всего в тесте 20 вопросов.

Сотрудник 1, отвечая на вопросы, показал, что неплохо ориентируется в компьютерных программах, имеет высшее образование, однако работает не по специальности, знает два иностранных языка (английский, польский). Работник не посещал мастер-классы, семинары, связанные с туризмом. Сотрудник работает около шести лет в сфере туризма и гостеприимства, из которых более 3 лет работает в туристском агентстве "Вилеонс-тур". Стажа работы в других компаниях не имеет, имеет лицензию экскурсовода.

Сотрудник 2 продемонстрировал, что хорошо знает компьютерные технологии, имеет высшее образование по специальности "Туризм и гостеприимство", знает три иностранных языка (английский, французский, польский). Активно посещает курсы, семинары по управленческим решениям, связанные с туризмом. Сотрудник работает десять лет в области туризма, из которых пять лет работает в туристском агентстве "Вилеонс-тур". Работал менеджером в туристской компании "Саквояж" около трех лет, аниматором в Египте. Имеет лицензию экскурсовода.

Сотрудник 3 имеет два высших экономических образования по специальностям "Туризм и гостеприимство" и "Экономика и управление на предприятии". Знает три иностранных языка (английский, испанский, итальянский), посещает мастер-классы, курсы по туризму. Сотрудник работает пять лет в области туризма, все годы работает в туристском предприятии "Вилеонс-тур". Также имеет лицензию экскурсовода. В ходе работы продемонстрировал хорошее владение персональным компьютером.

Сотрудник 4 имеет высшее образование, однако работает не по своей специальности, знает три иностранных языка (английский, испанский, польский), активно посещает семинары и курсы по туризму. Сотрудник 4 имеет стаж работы в области туризма четыре года, из которых два года - в туристкой компании "Саквояж" и два года - в "Вилеонс-тур". В ходе работы показал, что неуверенно работает на персональном компьютере.

Сотрудник 5 имеет высшее образование, но работает не по специальности, знает четыре иностранных языка (английский, польский, французский, исландский), посещает мастер-классы по туризму. Сотрудник работает первый год в компании и в области туризма в целом. В ходе работы показал, что уверенно владеет персональным компьютером.

Проведением анкетирования сотрудников оценка кадрового потенциала завершена.