Правила и ошибки делегирования

 

Прежде всего, необходимо разобраться в том, что менеджер в принципе способен делегировать. Чтобы правильно ответить на этот вопрос, надо пойти от обратного и решить, что нельзя делегировать. Это может относиться как к выполнению проекта, так и к управлению отделом в целом.

В научной литературе по менеджменту, встречаются следующие запреты на перераспределение работы управляющего:

) Планирование основного проекта и, соответственно, планирование работы подразделения в целом.

) Подбор команды исполнителей проекта или подбор сотрудников в свое подразделение, включая собеседование при приеме на работу.

) Контроль за работой команды и контроль за работой каждого сотрудника подразделения

) Стимулирование членов команды и их мотивация

) Оценка членов команды

) Вознаграждение членов команды.

) И, что само собой разумеется, отчет по результатам выполненного проекта.

За исключением приведенных пунктов, все остальное нужно делегировать в обязательном порядке. Но делегировать необходимо в зависимости от уровня сложности задачи. Задачи высокого уровня - это задачи, на которые у ваших подчиненных не хватает компетентности (навыков, знаний и умений). Задачи высокого уровня, в моем понимании, - это задачи вашего уровня компетентности, как руководителя. Задачи среднего уровня и низкого уровня - это условное разделение задач по сложности, связанное с общим уровнем компетентности ваших сотрудников. Кому делегировать задачу из своего подчинения? Есть критерий - это соответствие компетентности подчиненного уровню сложности предложенной задачи. Если выбрать подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным для выполнения задачи, то он сделает это задание быстро и с высоким результатом. При этом, время, затраченное на управление им в процессе выполнения задачи, будет минимально.

Второй вариант - это когда компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи. То есть задача является для него сложной, и самостоятельно он с ней не справится. Причем это может быть, как неопытный сотрудник, так и самый опытный. Все зависит от задачи. Ему обязательно понадобится ваша помощь при выполнении данной задачи. Если ваша цель состоит не только в том, чтобы сделать задание быстро и качественно, но и в том, чтобы научить своего сотрудника, тогда можно рискнуть и делегировать тому сотруднику, у которого есть высокая мотивация, но компетентность ниже, чем поручаемая задача. Именно при таком виде делегирования, руководитель растит своего сотрудника в профессиональном плане. Именно самостоятельность, доверие и ответственность способствуют профессиональному росту сотрудников. И хотя затраты времени на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, эти затраты времени, по сути являются инвестициями времени в свое будущее. Ведь чем больше руководитель учит своих подчиненных, тем более сложные задачи они смогут выполнять без участия руководителя, и тем больше времени у него будет свободным. Кроме того, чем выше уровень подчиненных, тем выше профессиональный уровень всего отдела и выше профессиональный уровень самого менеджера.

Кроме обучения, делегирование сложной задачи сотруднику способствует усилению его интереса к работе, особенно если он воспринимает это задание как вызов.

При этом стоит помнить о том, что если задание делегировано подчиненному с низкой компетентностью, всегда есть риск получить непоправимый результат. Поэтому нужно сказать о возможных страховочных вариантах. Первый заключается в том, что подчиненный сначала говорит руководителю, что он собирается делать, потом, после того как начальник одобрил его намерения, он делает. Этот уровень страховки применяется в тех случаях, когда ошибка при выполнении задания может стоить очень дорого организации. И тогда, когда уровень компетентности подчиненного низок.

Второй вид заключается в том, что подчиненный сначала делает, потом информирует начальника. Этот уровень страховки применяется в тех случаях, когда компетентность подчиненного высока и высок уровень доверия руководителя к подчиненному.

Говоря кратко, можно сказать, что классификация задач по уровню сложности делит их на задачи, требующие быстрого и точного выполнения, и задачи, которые можно использовать для обучения сотрудников. То есть мы пришли к тому, что в процессе делегирования руководитель может заниматься обучением своих сотрудников. При обучении менеджер должен помнить следующее правило: обучение сотрудников не должно наносить непоправимого ущерба организации.

Выбрав человека, кому менеджер будет делегировать задачу, дальше следует сам процесс делегирования.

. Для этого менеджеру следует выделить достаточное количество времени, обеспечить себе спокойную обстановку, переведя, по возможности, телефонные звонки на секретаря.

. Сотруднику объясняется, почему выбран именно он для выполнения этого задания. Особенно это важно для сотрудников, имеющих высокую компетенцию и низкую мотивацию. То есть здесь менеджер мотивирует своего сотрудника на выполнение задания. Сотрудник, который имеет высокую внутреннюю мотивацию к работе, не спрашивает, зачем ему это нужно, он спрашивает, как это выполнить лучшим образом.

. Сотруднику объясняется, что нужно сделать. Ему необходимо дать всю информацию, которая понадобиться для выполнения этого задания. Объясняя задание, следует добиваться того, чтобы сотрудник вас понял. Распространенной ошибкой является то, что менеджер не проверил, что понял подчиненный. Одним из способов проверки является следующий: попросить подчиненного объяснить своими словами, в чем заключается задание. Второй способ, и наиболее действенный, - это записать на бумаге весь процесс делегирования. При этом отдельно записывается результат выполнения задания (его цель).

. При этом стоит оговорить, каким способом следует достигать цели: тем, который расскажет руководитель, или тот, который предложит сам подчиненный. Оптимальный вариант, когда подчиненный сам придумывает способ решения задания, а руководитель соглашается с ним. 5. Далее следует проговорить полномочия (права) подчиненного и ресурсы. Сначала спросите сотрудника, что ему необходимо для выполнения задания. Если подчиненный не сказал, что ему нужны полномочия и ресурсы, их нужно предложить самому начальнику. Это опять-таки можно сделать письменно - сделать подтверждение, в котором будет указан, на какой срок и какие полномочия и ресурсы передаются.

. Напомните о личной ответственности подчиненного за выполнение данного задания. делегирование полномочие ответственность ошибка

7. Руководитель должен поинтересоваться, какая помощь или поддержка нужна подчиненному при выполнении задания. И заверить его в том, что в случае необходимости он ее получит.

. Необходимо договориться о виде страховки от риска, при этом подчиненный сам выбирает вид страховки, руководитель может согласиться, или поменять ее.

. Обязательно нужно запланировать время следующей встречи и желательный результат к ней. Договориться о месте и времени следующей встречи по этому заданию.

. После этого подчиненный может приступить к выполнению задания, при этом у каждого остается «бланк делегирования», на котором записаны все важные моменты делегирования.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ценность делегирования действительно очень высока. Такой метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Как пишет И.Ф. Симонова «максимальная гибкость и необходимая структурная устойчивость определяет успех компании в рыночных отношениях.

4. Практическое задание

 

Дочерние предприятия НПО «Линстэк» являются, по сути, отделами предприятия. К крупнейшим отделам относятся: исследовательский, производственный, закупочный, бухгалтерия, маркетинговый, отдел городских продаж, отдел региональных продаж, экспортный и транспортный. Отделы в значительной степени обособлены и делегирование обязанностей часто превращается в бюрократическую волокиту. К сожалению, предприятие не имеет определенной политики в области перераспределения ответственности.

На схеме, приведенной в приложениях 1 и 2, я рассмотрел процесс решения одной из задач - создания прайс-листа на новую продукцию и делегирование части обязанностей директора по маркетингу своему подчиненному.

Исходя из схемы, дизайнер не только занимается непосредственными обязанностями, а принимает на себя часть координирующей работы директора.

В нашем случае выбор сотрудника для делегирования определенных обязанностей является обоснованным и логичным.

Во-первых, большая часть дел по формированию прайс-листа ложится на отдел маркетинга, поэтому закономерно, что сотрудник именно этого отдела будет помогать руководителю.

Во-вторых: загруженность дизайнера является наименьшей из всех работников отдела маркетинга. Лишь в периоды обновления буклетов и переработки официальной страницы www.linstek.ru он полностью использует свое рабочее время.

В-третьих: задание по формированию прайс-листа почти на всех этапах связано с владением компьютером на достаточно высоком уровне, а дизайнер по определению должен хорошо разбираться в компьютерных программах.

В-четвертых: работник будет мотивирован получением новых обязанностей, поскольку из области чисто оформительской он становится причастным организационному процессу предприятия НПО «Линстэк».

В приложениях 3 и 4 рассмотрена задача прогнозирования объема продаж. В ней участвуют отделы продаж, производства и маркетинга. При делегировании части задач и совместной работе этих подразделений становится возможным дать наиболее точную оценку торговой деятельности предприятия.

В приложениях 5 и 6 рассмотрена процедура принятия на работу нового сотрудника. В ней директор по персоналу делегирует часть работы по поиску и найму сотрудника в отдел маркетинга и отдел продаж. С помощью такой решение задачи убыстряется, а ответственность за принятого сотрудника ложиться не только на плечи директора по персоналу, но и на других заинтересованных членов коллектива.

 

Выводы и предложения

 

Анализ предприятия НПО «Линстэк» показал, что проблема неэффективного делегирования полномочий стоит в компании очень остро. Причем, на мой взгляд, источником проблемы является именно менеджмент фирмы. Руководство, не смотря на огромную занятость, предпочитает выполнять большинство задач самостоятельно. Это происходит, даже если им приходится задерживаться на работе в сверхурочное время.

Можно выделить несколько характерных причин отказа от делегирования полномочий на предприятии «Линстэк».

Во-первых, менеджеры часто сомневаются, что их подчиненные способны взять на себя то или иное поручение. Другими словами, сомневаются в компетентности подчиненных.

Эту причину можно объяснить следующим образом: руководство компании - это коллектив, который много лет работает вместе, а подавляющее большинство их подчиненных - люди с максимальным стажем работы в компании два года. После покупки территории в пригороде и переезде «НПО Линстэк» в Петродворцовый район, младшие менеджеры и производственные рабочие были набраны среди местных жителей. Таким образом, руководство смотрит несколько свысока на своих подчиненных.

Однако я считаю, что под этим возражением скрываются неумение и нежелание менеджера обучать свои кадры. Ведь чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться. И если менеджмент не может обучить новые кадры, то требуемые навыки они не получат никогда.

Во-вторых, менеджеры высшего звена склонны считать, что сотрудники не стремятся к дополнительной ответственности. По мнению руководства, подчиненные не желают выходить за рамки исполнения свои обязанностей. Подобные возражения просто маскируют авторитарный стиль руководства самого менеджера. Отказываясь от ответственности, персонал руководствуется правилом традиционным для нашей страны: «любая инициатива наказуема». Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не понимают зоны своей ответственности и не уверены в своих полномочиях. В отсутствии этой уверенности опять-таки повинно руководство, так как сотрудники приучены к тому, что все решения принимает только руководитель.

Еще одной частой причиной отказа является нехватка времени на объяснение подчиненным задач. Руководству проще сделать что-то самому, чем потратить время на обучение.

Смысл возражения, по сути, сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем если бы работу выполняли они сами. Может пострадать и качество. Однако по завершении этапа обучения можно будет высвободить значительно больше времени, передав эту работу в ведение подчиненного, чем если бы руководство продолжало делать ее самостоятельно. Есть и другая причина отказа от делегирования полномочий, родственная предыдущей. Руководство считает, что только выполнив задачу самостоятельно, можно быть уверенным в результате.

Я склоняюсь трактовать этот аргумент тем, что менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Такая ситуация сложилась в НПО «Линстэк» из-за авторитарного стиля руководства. Или, возможно, в силу личных особенностей характера менеджеров. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это.

Реже, но, тем не менее, встречается такая причина: менеджеры «Линстэка» не делегируют полномочия своим сотрудникам, считают, и так загружены работой. Было бы несправедливо нагружать их дополнительными обязанностями. Произнося эти слова, на самом деле менеджер признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование работы отдела. Сотрудники вряд ли могут быть благодарны менеджерам за освобождение от дополнительных нагрузок. Чем заниматься монотонными рутинными операциями, они бы предпочли самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность.

В начале этого года в НПО «Линстэк» было проведено значительное сокращение кадров с целью минимизировать издержки. Отсюда вытекает еще одна причина отказа от делегирования: нехватка персонала. Другими словами, речь о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. Наверное, руководству стоит задуматься над тем, как сократить или минимизировать незначимые функции, по-иному организовать работу и распределить задания. В этом лучшими помощниками могут стать сами сотрудники «Линстэка», поскольку именно они видят «изнанку» рабочего процесса и знают, и понимают без чего реально обойтись. Именно механизм делегирования полномочий позволит оптимально решить проблему недостатка кадров.

Итак, анализ показал, что именно менеджеры НПО «Линстэк» не готовы расстаться с прежними стереотипами и наладить эффективный процесс передачи полномочий. Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры склонны выдвигать несколько довольно однотипных. Я их рассмотрел и считаю, что обойти эти возражения нетрудно, если внимательно проанализировать истинные причины.

Среди рекомендаций по улучшению процесса делегирования я бы выделил следующие. Во-первых, распределять задачи следует заблаговременно. Решение о том, что и кому нужно поручить, следует принимать сразу после составления рабочего плана на день.

Далее, компании «Линстэк» необходимо выработать политики по мотивации персонала, ведь делегирование без мотивации неэффективно. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

При работе на таком крупном предприятии, как НПО «Линстэк» в определенных случаях следует делегировать задачу целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

Заранее следует объяснить, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику. Предварительно нужно убедиться, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

Часто на рассматриваемом предприятии часто возникает следующая проблема: одна и та же работа поручается сотрудникам, работающим в разных отделах и не знающим о дублировании задачи.

При сильно развитой бюрократии, как в НПО «Линстэк» я считаю очень важным передачу вместе с задачей полномочий, включая права подписи документов, если существует такая необходимость.

Понимая загруженность руководящего состава, я хочу порекомендовать все-таки выделять достаточное количество времени, чтобы как можно более точно и полно инструктировать сотрудников при делегировании. Всегда нужно удостовериться в том, что порученное задание понято правильно. Подчиненный может сделать только то, что руководитель ему скажет, а не то, что представлял себе руководитель или имел в виду при изложении задания. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

Учитывая специфику рассматриваемого предприятия и его традиции, важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Но это ни в коем случае не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника. Одним из хороших стимулов для работников компании «Линстэк» должна возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.

Необходимо не забывать, что разные отделы и менеджеры разных звеньев имеют ограниченные доступы к информации. Поэтому нужно позаботиться, чтобы обеспечьте доступ к любой необходимой информации. Кстати говоря, о важности задачи сотрудники часто судят по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

«Старейшинам» «Линстэка» стоит побороть свои стереотипы, о которых я рассказывал ранее и избегать того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс. Вместе с этим, нужно создать у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у руководителя совета или поддержки.

Для осуществления полноценного контроля лучше договориться с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать, как продвигается дело. Проконтролировав конечные результаты обязательно нужно сразу сообщить свое мнение об итогах. Критика, конечно, должна быть конструктивной, а похвала щедрой. Еще раз отмечу, что похвала не должна заключаться только в словах. На таком огромном предприятии как НПО «Линстэк» у талантливых и исполнительных сотрудников должны быть возможности продвижения по карьерной лестнице.

Таковы мои рекомендации НПО «Линстэк» для налаживания процесса делегирования.

 

 

Список литературы

 

1. Виханский О., Наумов А. «Менеджмент», М, 2005.- 288 с.

2. Дебра О.Т. Управление временем М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006.- 130 с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 2005. - 705 с.

4. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003. - 147 с.

.   Симонова И.Ф Стратегические аспекты управления персоналом, 2000.

.   Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. М., 2001

.   Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с

.   Щепкин. А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы) / М.: ИПУ РАН, 2001. - 80 с.

9. Официальная вэб-страница компании НПО «Линстэк» http://www.linstek.ru

 

Приложение 1

 

Схема поручения части работ:

 

Гендиректор: задача: создание прайс-листа на новую продукцию

 

Директор продаж: задача: определение ценовой политики по новой группе товаров, согласование с отделом маркетинга

 

Директор маркетинга: задача: оформление прайс-листа

 

Дизайнер: задача: Собрать необходимую информацию для оформления прайс-лист в электронном виде и разослать менеджерам

 

Бухгалтерия: задача: введение цен в программу 1-С: Предприятие, присвоение артикулов

 

 

 

Приложение 2

 

Схема исполнения:

 

Директор продаж: составление цен, согласование с отделом маркетинга

 

Директор маркетинга Задача: дать четкое понимание всего процесса оформления прайс-листа

 

Дизайнер: Задача 1: систематизировать и привести в алфавитный порядок новые наименования Задача 2: Отправить прайс-лист в бухгалтерию для присвоение артикулов новым товарам и введение цен в программу1С:Предприятие Задача 3: отправить запрос на перевод наименований на разные языки в отдел экспортных продаж

 

Бухгалтерия: задача: переслать данные дизайнеру Менеджеры по экспорту: задача: предоставить запрашиваемые переводы Дизайнер: Задача 1: сфотографировать новую продукцию Задача 2: отредактировать изображения для включения их в прайс-лист Задача 3: вставка картинок в прайс-листы на разных языках Задача 4: перевод цен в рублях в денежные эквиваленты других стран

 

Директор маркетинга: задача: контроль

 

Дизайнер: готовый прайс-лист разослать в электронном виде менеджерам всех отделов продаж и руководству по Outlook Отчет перед директором маркетинга

 

Директор маркетинга: задача: отчет перед директором продаж и генеральным директором

 

 

Приложение 3

 

Схема поручения части работ:

 

Совет директоров: задача: составить прогноз на объем продаж в следующем месяце для составления плана производственному отделу

 

Директор-администратор по продажам: задача: получить оперативную информацию из отделов продаж о предполагаемых поставках в новом месяце и аналитические данные из отдела маркетинга

 

Директора отделов продаж: задача: получить от своих подчиненных сведения о готовящихся поставках

 

Менеджеры отделов продаж: задача: обзвонить клиентов с целью реально оценить грядущие поставки

 

Директор отдела маркетинга: задача проанализировать объемы поставок за отчетные периоды в предыдущие года

 

Менеджер отдела маркетинга: составить график отгрузок по разным регионам в предыдущие года

 

 

Приложение 4

 

Схема выполнения задач:

Менеджеры отделов продаж: Задача 1: узнать у клиентов о планах отгрузки в ближайшем месяце и примерном ассортименте Задача 2: составить график предполагаемых отгрузок по каждому из клиентов

 

Менеджер отдела маркетинга: Задача1: поднять архив и составить график отгрузок за предыдущие года в этот месяц Задача 2: получить от менеджеров отделов продаж данные о предполагаемых отгрузках Задача 3: объединить данные менеджеров в график Задача 4: составить сравнительную диаграмму

 

Директор отдела маркетинга: задача: проанализировать диаграмму и отправить свое заключение администратору по продажам

 

Администратор по продажам: задача: написать свое экспертное заключение о плане продаж и представить его на совете директоров

 

 

Приложение 5

 

Схема поручения части работ:

 

Директор по персоналу: задача: найти нового сотрудника в отдел региональных продаж

 

Дизайнер из отдела маркетинга: задача: разместить объявления о вакансии на сайте Администратор продаж: задача: рассмотреть предлагаемые кандидатуры

 

Директор отдела региональных продаж: задача: утвердить кандидатуру

 

 

Приложение 6

 

Схема выполнения задач:

Директор по персоналу: задача: написать список требований на вакантную должность

 

Директор отдела региональных продаж: задача: согласовать требования к новому сотруднику Дизайнер из отдела маркетинга: задача: разместить объявление о вакансии на официальном сайте и трудовых ресурсах в интернете. Пересылать результаты директору по персоналу

 

Директор по персоналу: задача: провести собеседование, ознакомить с должностными инструкциями и отобрать три кандидатуры

 

Администратор продаж: задача: рассмотреть трех претендентов и свои характеристики отправить директору по региональным продажам

 

Директор по региональным продажам: задача: провести собеседование совместно со всеми менеджерами отдела

 

Менеджеры отдела продаж: задача: дать письменное заключение по каждому из претендентов

 

Директор по персоналу: задача: учесть заключения, выбрать и оформить нового сотрудника в штат предприятия