Тема 9. Роль руководителя организации в управлении конфликтами в организации

Деятельность руководителя включает в себя анализ конфликтной ситуации и принятие решений по ее урегулированию. При этом выбор руководителем того или иного стиля руководства сильно влияет на эффективность его управления конфликтами.

Стиль руководства - это способы принятия руководителем управленческих решений с ориентацией на интересы организации, работы и коллектива (работника). Степень согласования этих интересов дают те или иные стили руководства. В основе классификации стилей руководства лежит принятая на практике менеджмента классическая решетка менеджмента, основанная на критериях эффективности и гуманности (рис. 8).

 

 

Рисунок 8 - Стили и методы управления и принятия решений

Следует учесть, что каждый из этих стилей управления и принятия решений применим к конкретной ситуации. Это означает, что заданные конкретной ситуацией ограничения предопределяют, какой из этих стилей наиболее применим в данной ситуации (рис. 9).

Рисунок 9 -Критерии принятия управленческих решений

В менеджменте критерий авторитета, демонстрирующий ощущение собственной значимости руководителя в управленческих решениях, не рассматривается, поскольку в теории и практике менеджмента данный критерий не обоснован ни экономическими, ни моральными императивами, а основывается только на эмоциях. Последние чаще всего подкреплены комплексами неполноценности, которыми страдают руководители, и поэтому собственный авторитет ставится ими на передний план при принятии решений.

 

                            

Рисунок 10 -Критерии принятия управленческих решений в реальной управленческой ситуации

 

Рассмотрим роль руководителя в управлении конфликтами посредством применения стилей управления на основе анализа конкретной ситуации.

  Ситуация: К начальнику отдела Андрееву в начале недели пришли четверо сотрудников его отдела с просьбой отпустить их с работы в пятницу. Каждый из них назвал причину, по которой они отпрашивались:

- у Иванова родился ребенок, и ему в этот день необходимо встретить жену из роддома;

- Петрова (лучшая подруга жены Андреева) собиралась на пикник вместе с друзьями;

- Сидоров сделал обмен квартир и запланировал переехать на новую квартиру, чтобы в выходные дни заниматься обустройством;

- Зайченко необходимо поехать к родителям, которые живут в Вологодской области. Родители через знакомых просили его приехать, поскольку один из них заболел.

Андреев по каждому случаю отложил принятие решения на четверг, на конец рабочего дня. У него есть формальное право отпустить только одного человека за рабочий день. Какое решение должен принять Андреев в четверг в конце рабочего дня?

Анализ ситуации: Данная ситуация носит конфликтный характер и требует максимальной согласованности интересов организации и работников. Какое это будет решение, можно определить методом исключения. Например, если он не отпустит никого - авторитарный стиль. В сложных ситуациях, когда ему самому будет нужна поддержка по личным или деловым мотивам, вряд ли кто-то проявит инициативу. Такие решения способствуют формированию в организации латентных конфликтогенов, поскольку неудовлетворенные работники не всегда могут открыто выступить против решения руководства, в то же время работники, охваченные чувством мести, испытывают фрустрацию.

Попустительским можно назвать решение, при котором руководитель перекладывает ответственность за решение на самих работников:

а) пусть коллектив решает;

б) сами решайте между собой.

или сделает так, чтобы решение принималось по воле случая:

а) с помощью жребия;

б) кто первым обратился с просьбой.

Возможно, он попросту сам не выйдет на работу в четверг. Во всех этих решениях руководитель стремится снять с себя ответственность, что чревато потерей доверия к нему, а впоследствии - его авторитета. Кроме того, не договорившись, работники начнут враждовать между собой, а это приведет к ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Если он отпускает всех, кроме Петровой, такое решение может быть названо, патриархальным, а у работников может создаться впечатление, как будто все, кто захочет, могут отпрашиваться, а остальные должны вкалывать еще и за них. Это приведет к снижению мотивации у работников.

Решение отпустить только одного человека, у которого серьезные обстоятельства (в данном случае они есть у всех, кроме Петровой), подпадает под определение бюрократического стиля. Недостатком такого решения является то, что при любом раскладе двое из троих останутся недовольными, что найдет поддержку у сотрудников отдела. Причиной этого является отсутствие критериев, по которым можно отдать предпочтение тому или иному кандидату.

Наиболее демократичным стилем разрешения данной ситуации может быть следующее:

- Обязательно надо отпустить Иванова, желательно с сохранением заработной платы. В случае если руководитель этого не хочет или не может, тогда Иванову следует оформить отпуск без сохранения заработной платы, который он имеет право взять по Трудовому кодексу РФ до пяти дней (ст. 128 ТК РФ).

- Необходимо отпустить Сидорова, взяв ответственность на себя перед вышестоящей инстанцией.

- Зайченко, которому необходимо три дня, чтобы съездить к родителям, можно отпустить на понедельник. В этом случае у него в распоряжении остается суббота, воскресенье и понедельник – 3 дня, что и требовалось ему.

- Петрова в пятницу выйдет на работу, что вполне объяснимо сложившейся ситуацией в коллективе.

На этом примере показаны преимущества демократического стиля управления, при котором удается устранить конфликтогены и ситуация не переходит в конфликт. Возможно, в реальной жизни исходная ситуация будет такова, что решение, которое будет приниматься для устранения причин конфликта, может быть только бюрократическим или патриархальным, а может быть и авторитарным, поскольку интересы организации и работников не совпадают или совпадают лишь частично. Такие ситуации в деловой жизни бывают часто, что создает сложности применения руководителем демократического стиля в управлении конфликтными ситуациями.

От руководителя требуются управленческие навыки, сильная воля и ответственность, чтобы максимально согласовывать интересы работников и организации. Этого чаще всего и не хватает руководителям, которые в спешке пытаются избавиться от ситуации.

Таблица 8 - Сравнительные характеристики делегирования полномочий и потери власти руководителем

Руководитель делегирует полномочия

Руководитель отдаетвласть

Осознает последствия передаваемых полномочий, не строит иллюзий.   Сохраняет ответственность за собой.   Избегает простых комбинаций.   Стремится «просчитать» сложные комбинации.   Использует «дельфинов» в получении и анализе информации.   Уходит от влияния «акул».   Стремится анализировать полученную информацию.   Легко входит в контакт и взаимодействует с сильными игроками.   Подчиненные принимают решения от его имени.   В целом владеет ситуацией и старается не терять контроля над ней.   Оставляет возможность повлиять на ситуацию.   Сосредоточен на решении стратегических задач.   Разбирается в мотивах подчиненных, прежде чем делегировать им полномочия.

Не представляет, какие могут быть последствия.     Желание максимально разгрузить себя, избавиться от ответственности.   Стремится к простым комбинациям.   Уступает в сложных комбинациях.     Не доверяет «дельфинам».     Легко поддается влиянию «акул».   Избегает нежелательной информации.     Боится сильных.     Подчиненные принимают решения за него.   Бессилен.     Теряет возможность контроля над ситуацией.   Зацикливается на мелочах.     Передает подчиненным право принимать решение, не разбираясь в их мотивах, почему они этого хотят.

 

Руководителям, которые свой авторитет ставят превыше всего, если даже и удается держать ситуацию в коллективе под контролем, для устранения причин конфликта не хватает качеств, названных выше.

Помимо индивидуальных психологических характеристик руководителя, на его стиль управления, особенно в конфликтных ситуациях, влияет уровень профессиональной или социальной зрелости и активности как коллектива, так и конкретного работника, чьи интересы в них замешаны. Также стиль управления конфликтными ситуациями зависит от требований и ожиданий вышестоящих инстанций, органов по защите прав работника и пр.

Ситуация. Когда работник государственной организации Иванова Е. вышла на работу после болезни, график отпусков уже был утвержден. Она стала интересоваться, когда у нее отпуск. Начальник отдела отправила ее к заместителю руководителя организации, чтобы выяснить этот вопрос. Тот не нашел у себя графика отпусков и отправил ее в отдел кадров. В отделе кадров посмотрели график и сказали, что она уже должна быть в отпуске. Иванова написала заявление с просьбой о перенесении отпуска на летний период, так как она вдова (у нее погиб муж) и одна воспитывает двоих детей – школьников, с которыми летом некому будет заниматься.

Начальник отдела отправила Иванову с этим заявлением к заместителю руководителя организации. Заместитель пригласил начальника отдела к себе, и они вдвоем обсудили этот вопрос. На следующий день после их приватного разговора начальник отдела предупредила Иванову о том, что если она не согласна с графиком отпусков, то может писать заявление об увольнении.

Иванова написала заявление на имя руководителя организации. Через три дня руководитель пригласил к себе своего заместителя, начальника отдела кадров, начальника отдела и Иванову. Прочитав написанное Ивановой заявление, руководитель попросил каждого из присутствующих высказать свое мнение о работнике и проголосовать «за» или «против». Каждый выступил, после чего проголосовали. По результатам голосования руководитель подписал заявление Ивановой - ей отпуск был перенесен на летний период.

Анализ ситуации. Классический вариант бюрократического стиля принятия решений. То, что она вдова, дети оставлены без кормильца, она одна их воспитывает – это проблемы не государства и государственной организации, – так считают руководители данной организации. Именно этот стиль демонстрируется во время поиска графика отпусков, принятия решений начальником отдела, заместителем руководителя и самим руководителем. Как было принято решение: пришлось отвлечь от работы четырех руководителей, созвать совещание, выслушать каждого из них. Все это для того, чтобы узнать их мнение по вопросу: «Надо ли защищать вдову с двумя детьми или с помощью государственной организации бросить их на произвол судьбы?» Ведь в данной ситуации нет никаких важных барьеров, мешающих принять гуманное решение.

Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из типов медиаторства: третейский суд, арбитр, посредник, примиритель, помощник и наблюдатель.

В роли посредника руководителю при урегулировании конфликтов следует выступать в следующих ситуациях: равенства должностных статусов участников конфликта; длительных неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев разрешения проблемы.