Уильям Юри Брюс Паттон Роджер Фишер

Уильям Юри Брюс Паттон Роджер Фишер

Переговоры без поражения. Гарвардский метод

 

 

Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=5318004

«Переговоры без поражения. Гарвардский метод»: Манн, Иванов и Фербер; М.:; 2013

ISBN 978-5-91657-706-8

Аннотация

 

Авторы книги – ведущие специалисты Гарвардского переговорного проекта, предлагают действенный метод принципиальных переговоров, который учит воспринимать оппонентов как соучастников решения проблемы, а не как врагов.

Вам не нужно ехать в Гарвард, чтобы овладеть этой методикой. Просто прочтите эту книгу.

 

Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон

Переговоры без поражения. Гарвардский метод

 

Предисловие

 

За последние десять лет интерес к искусству ведения переговоров в профессиональных и академических кругах значительно вырос. Опубликованы новые теоретические работы, проведены исследования и многочисленные эксперименты. Десять лет назад очень немногие юридические колледжи и факультеты предлагали курс по искусству ведения переговоров, сейчас же он входит в обязательную программу обучения. В университетах открываются специальные факультеты, посвященные искусству ведения переговоров. Консультационные фирмы делают то же самое в корпоративном мире.

Несмотря на то что ситуация в мире постоянно меняется, идеи, изложенные в нашей книге, остаются незыблемыми и постоянными. Они прошли проверку временем, получили широкое признание и зачастую являются той основой, от которой отталкиваются авторы других книг.

Мы надеемся, что наши ответы на «10 вопросов о том, как всегда слышать “да”», будут полезными и заинтересуют вас.

Мы разделили вопросы на несколько групп. К первой относятся вопросы о значении и рамках «принципиальных» переговоров (речь идет о вопросах практических, а не моральных). Ко второй мы отнесли переговоры с людьми, не желающими идти на уступки, исповедующими другую систему ценностей и придерживающимися иной системы ведения переговоров. К третьей относятся вопросы, связанные с тактикой (где проводить переговоры, кто должен вносить первое предложение, как перейти от перечисления вариантов к принятию обязательств). И к четвертой группе мы отнесли вопросы, связанные с ролью влияния власти в ходе переговорного процесса.

 

Вступление

 

Нравится вам это или нет, но вы постоянно участвуете в переговорах. Переговоры – это неотъемлемая часть нашей жизни. Вы обсуждаете вопрос прибавки к зарплате со своим начальником. Вы пытаетесь уговорить незнакомца сбавить цену на свой дом, который вы собрались покупать. Два адвоката спорят в суде относительно того, кто виновен в автомобильной аварии. Группа нефтяных компаний планирует создать совместное предприятие для эксплуатации месторождения в офшорной зоне. Государственный чиновник встречается с лидерами профсоюзов, чтобы избежать национальной забастовки. Государственный секретарь Соединенных Штатов совещается со своим российским коллегой относительно сокращения ядерных вооружений. И все это переговоры.

Человек участвует в переговорах ежедневно. Вспомните мольеровского Журдена, который был счастлив, узнав, что он говорит прозой. Люди участвуют в переговорах даже тогда, когда и не подозревают об этом. Вы участвуете в переговорах со своей супругой относительно ужина и с детьми относительно того, когда ложиться спать. Переговоры – это основной способ добиться от окружающих того, чего вы хотите. Это способ общения, направленный на достижение согласия в ситуации, когда у вас и у другой стороны есть общие интересы, но в то же время есть и противоположные.

Все больше жизненных ситуаций требует проведения переговоров. Конфликты растут и ширятся. Каждый хочет принимать участие в принятии решений, влияющих на его жизнь. Все меньше людей согласны смиряться с решениями, которые за них принял кто-то другой. Люди не похожи друг на друга, и переговоры необходимы для того, чтобы сгладить эти различия. Идет ли речь о бизнесе, управлении государством или семейных проблемах – большинство решений принимается с помощью переговоров. Даже отправляясь в суд, люди делают попытку договориться до процесса.

Хотя переговоры проходят каждый день, провести их хорошо очень нелегко. Стандартные стратегии часто изматывают участников, вызывают чувство отчуждения и оставляют неудовлетворенными.

Перед людьми встает дилемма. Они признают два способа ведения переговоров: деликатный и жесткий. Выбирая первый способ, человек всеми силами старается избегать личных конфликтов и идет на уступки ради достижения согласия. Он хочет достичь решения, которое устраивало бы обе стороны, но в результате чувствует себя обманутым. Человек же, избравший жесткую манеру ведения переговоров, рассматривает любую возникающую ситуацию как конфликт самолюбий, в котором победить может только тот, кто настоит на своем. Он хочет победить, но чаще всего наталкивается на еще более жесткую позицию. Это изматывает, истощает силы и ресурсы, портит отношения между участниками. Существуют и промежуточные стратегии переговоров, но каждая из них сводится к попытке достичь согласия между тем, что вы хотите получить, и тем, что готовы вам дать другие.

Существует и третий способ переговоров, который нельзя назвать ни деликатным, ни жестким. Он сочетает в себе черты обоих способов. Речь идет о методе принципиальных переговоров, разработанном в рамках Гарвардского переговорного проекта. Этот способ переговоров учитывает истинные интересы обеих сторон, а не сводится к бессмысленному обсуждению того, что каждый из участников готов сделать, а чего не сделает ни за что. Основная посылка заключается в том, что участники всеми силами стремятся найти взаимовыгодное решение, а когда возникает конфликт интересов, решение должно основываться на справедливых стандартах, не зависящих от желания сторон. Метод принципиальных переговоров жесток по отношению к решаемым вопросам, но «деликатен» к людям. В нем нет места для грязных уловок и бессмысленного упрямства. Принципиальные переговоры помогут вам добиться желаемого и не превратиться в ловкача и обманщика. Вы сможете остаться справедливыми и в то же время защитить себя от тех, кто захочет воспользоваться вашей справедливостью.

Книга посвящена методам ведения принципиальных переговоров. В первой главе мы обсудим проблемы, которые возникают в связи с применением стандартных стратегий позиционных сделок. В следующих четырех главах мы будем говорить о четырех принципах предлагаемого нами метода. В последних трех главах вы найдете ответ на наиболее часто задаваемые вопросы: «Что делать, если противник окажется более сильным?», «Что делать, если он не захочет играть на наших условиях?», «Что делать, если он прибегнет к грязным уловкам?»

Методом принципиальных переговоров могут пользоваться американские дипломаты, которые ведут переговоры с Россией относительно сокращения ядерных вооружений, адвокаты с Уолл-стрит, представляющие интересы крупнейших компаний, и супруги, которые решают, куда отправиться в отпуск и как разделить имущество в случае развода. Этот метод подходит всем.

Каждые переговоры уникальны и не похожи друг на друга, но основные аспекты постоянны и неизменны. Метод принципиальных переговоров можно использовать в двусторонних или многосторонних переговорах, при решении одного или нескольких вопросов, в переговорах, ведущихся по заранее предписанному ритуалу, и в совершенно неожиданных ситуациях, требующих экспромта. Этот метод поможет вам вести переговоры и с опытным, и с неопытным противником, и с жестко стоящим на своем представителем другой стороны, и с тем, кто настроен вежливо и дружелюбно. Принципиальные переговоры можно вести в любой ситуации. В отличие от большинства других стратегий этим методом легко пользоваться даже тогда, когда другая сторона тоже применяет ту же стратегию. И чем больше людей прочтут эту книгу, тем всем нам легче будет вести любые переговоры.

 

I. Проблема

 

Всегда есть альтернатива

 

Если вам не нравится выбор между деликатной и жесткой системой ведения переговоров, вы можете изменить игру.

Переговорная игра всегда ведется на двух уровнях. На одном уровне переговоры касаются сути вопроса; на другом – они сосредоточиваются (обычно безоговорочно) на процедуре решения данного вопроса. Переговоры могут вестись относительно вашего жалованья, условий аренды или уплачиваемой цены (первый уровень). На втором уровне решается вопрос о том, как вы будете обсуждать суть вопроса: заняв деликатную позицию, заняв жесткую позицию или каким-то иным методом. Второй уровень – это игра в игре, так называемая метаигра. Каждое ваше движение, осуществляемое в рамках переговоров, связано не только с зарплатой, стоимостью аренды или ценой. Оно направлено на структурирование правил игры, в которую вы играете. Ваше движение может удерживать переговоры в рамках выбранной модели, а может приводить к смене характера игры.

Второй уровень переговоров зачастую остается незамеченным, поскольку, казалось бы, не требует сознательных решений. Только в тех случаях, когда переговоры ведутся с представителями другой страны, и в особенности тогда, когда присутствуют значительные культурные различия, вам приходится осознать необходимость выработки правил ведения переговоров по сути дела. Но, сознательно или нет, вы всегда ведете переговоры относительно правил процедуры. Этой цели служит каждое ваше движение, даже если кажется, что все они связаны исключительно с сутью вопроса.

Если вы хотите получить правильный ответ на вопрос, какой стиль игры предпочтительнее – деликатный или жесткий, мы можем решительно сказать вам: ни один из них. Измените игру. В рамках Гарвардского переговорного проекта мы разработали альтернативу отстаиванию собственной позиции. Наш метод переговоров направлен на достижение разумных результатов достаточно быстро, эффективно и без ущерба личным отношениям между участниками. Этот метод называется принципиальным ведением переговоров  и основывается на четырех основных принципах.

 

Если вы хотите получить правильный ответ на вопрос, какой стиль игры предпочтительнее – деликатный или жесткий, мы можем решительно сказать вам: ни один из них.

 

Эти четыре принципа определяют прямолинейный метод переговоров, который можно использовать практически в любых условиях. Каждый принцип связан с базовым элементом переговоров и позволяет четко представить себе, что необходимо сделать.

 

ЛЮДИ: Отделяйте людей от проблемы

ИНТЕРЕСЫ: Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях

ВАРИАНТЫ: Изобретайте взаимовыгодные варианты

КРИТЕРИИ: Настаивайте на использовании объективных критериев

 

Первый принцип связан с тем фактом, что люди – это не компьютеры. У каждого из нас есть сильные эмоции, которые зачастую искажают восприятие и усложняют общение. Эмоции, как правило, бывают связаны с объективной ценностью проблемы. Отстаивание собственной позиции только ухудшает ситуацию, поскольку эго участников неразрывно сливается с их позициями. Таким образом, прежде чем браться за суть вопроса, необходимо отделить людей от проблемы и разбираться с этими аспектами по очереди. Фигурально, если не буквально, участники переговоров должны понять, что они работают рука об руку. Они воюют с проблемой, а не друг с другом. И отсюда формулировка нашего первого принципа: отделите людей от  

проблемы.

Второй принцип призван преодолеть последствия чрезмерно активного отстаивания собственной позиции, поскольку задача переговоров заключается в удовлетворении интересов каждой из сторон. Позиция, занятая на переговорах, зачастую полностью отличается от того, чего же вы хотите на самом деле. Компромисс между позициями не всегда ведет к достижению соглашения, которое эффективно удовлетворяет интересы тех людей, которые эти позиции заняли. И отсюда наш второй принцип: концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.

Третий принцип отражает сложность принятия оптимальных решений в условиях давления. Необходимость принимать решение в присутствии противника значительно сужает ваши возможности. Когда многое поставлено на кон, трудно ощутить свободу творчества. Не менее трудно и найти единственно правильное решение. Вам приходится преодолевать весьма серьезные ограничения, поскольку обдумывать массу вариантов приходится в весьма ограниченное время. А кроме того, вы должны еще и учесть совершенно разные интересы. Неудивительно, что наш третий принцип можно озвучить следующим образом: прежде чем пытаться достичь соглашения, найдите варианты, которые служили бы взаимной выгоде.

Когда интересы резко противоположны, участники переговоров могут достичь желаемого результата просто с помощью упрямства. Этот метод вознаграждает упорство и приводит к произвольным результатам. Однако и такому противнику можно противостоять, настаивая на том, что его предложения явно недостаточны и что соглашение должно отражать справедливые стандарты, не зависящие от воли каждой из сторон. Это не означает, что вы должны настаивать лишь на собственных стандартах. Нет, в качестве критерия следует выбирать абсолютно нейтральные стандарты, такие как рыночная ценность, мнение экспертов, таможенные правила или требования закона. Обсуждайте эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чем каждая сторона должна уступать другой. Справедливое решение будет выгодно всем сторонам. Отсюда и наш четвертый принцип: настаивайте на использовании объективных  

критериев.

Метод принципиальных переговоров не имеет ничего общего с жестким и деликатным стилями, и это отражено в приведенной ниже таблице. Основные принципы разработанного нами стиля ведения переговоров выделены в таблице полужирным шрифтом.

Четыре фактора принципиальных переговоров должны использоваться с того момента, когда вы только начинаете думать о переговорах, и до той минуты, когда либо будет достигнуто соглашение, либо вы решите прекратить всяческие усилия. Этот период можно разделить на три стадии: анализ, планирование и обсуждение.

 

 

 

На этапе анализа вы просто пытаетесь понять ситуацию: собираете информацию, организуете и обдумываете ее. Вам нужно понять проблемы партизанского восприятия, враждебные эмоции и сложности общения, а также четко представить себе собственные интересы и интересы другой стороны. Вы должны заранее подготовить варианты и понять те критерии, которые могут лечь в основу соглашения.

На этапе планирования вы имеете дело с теми же самыми четырьмя принципами уже во второй раз. Теперь вам нужно сгенерировать идеи и решить, что же делать. Как можно будет справиться с человеческими проблемами? Какие из ваших интересов являются наиболее важными? Каковы ваши настоящие цели? Вы должны выработать дополнительные варианты и критерии для того, чтобы можно было сделать окончательный выбор.

На этапе обсуждения, когда стороны общаются между собой и стремятся достичь согласия, необходимо обсуждать все те же четыре принципа. Различия в восприятии, чувства подавленности и гнева, трудности общения – все эти факторы необходимо учитывать и преодолевать. Каждая сторона должна четко представлять себе интересы другой стороны. Только тогда можно будет совместно выработать взаимовыгодные варианты решения и достичь соглашения, опирающегося на объективные стандарты разрешения конфликта противоположных интересов.

Суммируя все вышесказанное, можно сказать, что в противоположность активному отстаиванию своих позиций метод принципиальных переговоров, сосредоточенный на основных интересах сторон, взаимовыгодных вариантах и справедливых стандартах, как правило, приводит к разумному соглашению. Этот метод позволяет вам постепенно достичь эффективного согласия, отвечающего вашим интересам, а не занятой изначально позиции. Отделяя людей от проблемы, вы можете прямо и непосредственно общаться с другим участником переговоров, воспринимая его как человека, благодаря чему достигнутое соглашение будет вполне дружеским.

В последующих четырех главах мы с вами более подробно рассмотрим каждый из четырех основных принципов. Если вас одолеет скептицизм, то можете просмотреть их мельком и перейти к трем заключительным главам, в которых вы найдете ответы на наиболее часто задаваемые вопросы, связанные с разработанным нами методом.

 

II. Метод

 

Отделяйте людей от проблемы

 

Каждый знает, как сложно решить какую-нибудь проблему, когда люди не понимают друг друга, злятся, раздражаются и все воспринимают как личное оскорбление.

 

– Итак, кто начал забастовку? – спрашивает профсоюзный лидер.

– Я, – отвечает Джонс. – Все из-за этого подлого мастера Кэмпбелла. Он в пятый раз за две недели посылает меня на замену. Я устал от его придирок. Почему вся грязная работа достается мне?

 

Чуть позже профсоюзный лидер встречается с мастером Кэмпбеллом.

 

– Почему вы придираетесь к Джонсу? Он уверяет, что вы посылали его на замену пять раз за две недели. Что происходит?

– Я посылаю Джонса, потому что он самый лучший работник, – отвечает Кэмпбелл. – Я знаю, что могу доверять ему, что он справится с любой работой. На замену я его посылаю лишь тогда, когда работник, занимающий это место, болеет. Вы же знаете, сейчас эпидемия гриппа, многие болеют. Я даже не думал, что это

обижает Джонса. Мне казалось, что ему нравится ответственная

работа.

 

Рассмотрим другую жизненную ситуацию. Адвокат страховой компании разговаривает с государственным страховым инспектором.

 

– Я ценю ваше время, инспектор Томпсон. Мне бы хотелось обсудить с вами некоторые проблемы, с которыми мы столкнулись в связи с принятым новым законом. Мы считаем, что данный пункт закона сформулирован таким образом, что он ущемляет права некоторых страховщиков. Мы бы хотели поговорить об изменении формулировки и…

Инспектор прерывает своего собеседника:

– Мистер Монтейро, ваша компания могла высказывать любые возражения во время обсуждения закона до его принятия. Я присутствовал на всех слушаниях, я внимательно анализировал все замечания и в конце концов сформулировал закон именно таким образом. Вы хотите сказать, что я совершил ошибку?

– Нет, но…

– Вы хотите сказать, что я несправедлив?

– Конечно, нет, сэр, но я думаю, что данный пункт закона влечет за собой последствия, которых никто из нас не предвидел, и…

– Послушайте, Монтейро, во время выборов я обещал, что положу конец выпуску фенов-убийц и дорогостоящих бомб, называемых автомобилями. И мой закон положит этому конец! Ваша компания в прошлом году получила пятидесятимиллионную прибыль. А теперь вы делаете из меня идиота, приходя ко мне и рассуждая о «несправедливых» законах и «непредвиденных последствиях»! Я не хочу больше слышать об этом. До свидания, мистер Монтейро.

 

Ну и что? Стоило ли адвокату компании доводить инспектора до подобного состояния, злить его и в результате ничего не добиться? Его компания давно работает в этом штате. Хорошие отношения с инспектором очень важны для будущего.

Может быть, адвокату следовало оставить инспектора в покое, несмотря на то что он убежден в несправедливости закона, в том, что его последствия окажутся противоречащими общественным интересам, в том, что эксперты не смогли правильно оценить проблему в период предварительных слушаний?

Что же делать в каждом таком случае?

 

Восприятие

 

Понимание образа мышления другой стороны – не просто полезный прием, который поможет вам решить свою проблему. Это самостоятельная проблема. Заключаете ли вы сделку или ведете диспут, различия между вами определяются различиями в образе мышления. Когда ссорятся двое людей, их ссора связана с предметом (оба претендуют на одни и те же часы) или событием (каждый считает виновником автомобильной катастрофы другого). То же самое происходит и в отношениях между народами. Марокко и Алжир никак не могут прийти к согласию относительно небольшого района Западной Сахары. Индия и Пакистан ссорятся друг с другом из-за создания ядерного оружия. В таких обстоятельствах люди предполагают, что им нужно больше знать о данном предмете или событии. Они начинают рассматривать часы, проводить замеры на месте аварии, изучают историю Западной Сахары или историю создания ядерного оружия в Индии и Пакистане.

 

Именно восприятие реальности каждой из сторон и является основной проблемой переговоров, которая открывает пути к решению.

 

Однако истоки конфликта лежат вовсе не в объективной реальности. Они кроются в сознании людей. Истина открывается в результате еще одного спора, призванного выявить различия. А различия эти существуют, поскольку они живут в их мышлении. Страхи, пусть даже безосновательные, являются реальными, и их следует учитывать. Надежды, пусть даже иллюзорные, могут привести к войне. Факты, даже установленные, могут оказаться бесполезными для решения проблемы. Обе стороны могут согласиться в том, что один человек часы потерял, а другой их нашел, но в вопросе о том, кто является их законным владельцем, их точки зрения расходятся. В конце концов может быть установлено, что авария произошла из-за того, что в одной из машин были неисправны тормоза, так как колодки уже сносились и не были заменены вовремя. Но даже и тогда стороны будут продолжать спорить из-за того, кто будет платить за ущерб. Детальная история и география Западной Сахары, как бы хорошо и тщательно она ни была изучена и задокументирована, не решит территориального спора между сторонами. Даже самое точное выяснение того, кто и какое ядерное оружие создал, не положит конца конфликту между Индией и Пакистаном.

Какой бы полезной ни была объективная реальность, каждая сторона воспринимает ее по-своему. Именно восприятие реальности каждой из сторон и является основной проблемой переговоров, которая открывает пути к решению.

Поставьте себя на место другой стороны. Ваше восприятие мира зависит от вашего в нем места. Люди видят только то, что хотят видеть. Из массы детальной, подробной информации они выбирают только те факты, которые подтверждают правильность их восприятия. То же, что идет вразрез с их восприятием, сразу же подвергается сомнению или истолковывается абсолютно неправильно. Каждый участник переговоров видит в себе одни достоинства, а в противнике – одни недостатки.

Способность увидеть проблему с точки зрения другой стороны, какой бы трудной ни казалась вам эта задача, является одним из важнейших навыков ведения переговоров. Недостаточно просто знать, что вы воспринимаете проблемы по-разному. Если вы хотите повлиять на другого участника переговоров, вы должны абсолютно отчетливо понимать его точку зрения и чувствовать ее эмоциональную силу. Недостаточно просто изучить чужую точку зрения, как жучка под микроскопом. Вы должны точно знать, каково это – быть жучком. Для того чтобы справиться с этой задачей, вы должны быть готовы отказаться от собственных предубеждений и полностью разделить точку зрения другой стороны. Они будут убеждены в своей правоте столь же сильно, как и вы – в собственной. Вы можете видеть на столе стакан, который наполовину полон прозрачной, прохладной воды. Ваша супруга может увидеть на том же столе красного дерева грязный, наполовину пустой стакан, который обязательно испортит полировку.

 

Помните: понимание точки зрения другой стороны – это не затраты, а преимущество. Оно позволит вам сократить зону конфликта и эффективно отстаивать собственные интересы.

 

Давайте рассмотрим различное восприятие одной и той же проблемы арендатором и домовладельцем. Речь идет о возобновлении аренды.

 

Арендатор: Арендная плата уже сегодня слишком высока.

Домовладелец: Арендная плата долго не повышалась.

А.: Поскольку все расходы постоянно растут, я не могу позволить себе платить больше за квартиру.

Д.: Поскольку все расходы постоянно растут, я должен получать больше средств от аренды помещений.

А.: Квартира нуждается в ремонте.

Д.: Он привел квартиру в безобразное состояние.

А.: Я знаю тех, кто платит за аналогичные квартиры гораздо меньше.

Д.: Я знаю тех, кто платит за аналогичные квартиры гораздо больше.

А.: Молодые люди вроде меня не могут себе позволить платить такую высокую арендную плату.

Д.: Молодые люди вроде него постоянно шумят и приводят квартиры в ужасное состояние.

А.: Аренда должна быть ниже, поскольку дом расположен в ужасном районе.

Д.: Мы, домовладельцы, должны повышать арендную плату, чтобы улучшить состояние нашего района.

А.: Я хороший жилец, у меня нет ни кошки, ни собаки.

Д.: Его магнитофон сведет меня с ума!

А.: Я всегда плачу за квартиру, когда он меня спрашивает об этом.

Д.: Он никогда не платит за квартиру, пока его об этом не спросишь.

А.: Он холоден и сдержан. Он никогда не интересуется моими делами.

Д.: Я вежливый человек. Я никогда не нарушаю права своих жильцов на личную жизнь.

 

Понять точку зрения другого человека еще не означает согласиться с ней. Однако понимание позиции противника может заставить вас пересмотреть собственные взгляды на ситуацию. Помните, что понимание точки зрения другой стороны – это не затраты, а преимущество. Это позволит вам сократить зону конфликта и поможет более эффективно отстаивать собственные интересы.

Не объединяйте намерения другой стороны со своими страхами. Люди часто предполагают, что другая сторона хочет сделать именно то, чего они боятся. Приведем пример из газеты «Нью-Йорк таймс». «Они встретились в баре, и он предложил ей подвезти ее домой. Он повез ее незнакомым маршрутом, сказав, что эта дорога короче. Он привез ее домой так быстро, что она успела к десятичасовым телевизионным новостям». Почему концовка этой истории нас так удивляет? Потому что наши предположения основывались на наших же страхах.

Очень просто поддаться привычке истолковывать слова и действия другой стороны наихудшим образом. Подозрения становятся второй натурой, отказаться от которой очень нелегко. Они выглядят «безопасными», однако привычка истолковывать все слова и действия другой стороны в наихудшем свете не позволяет вам объективно воспринять свежие идеи, а следовательно, замедляет достижение согласия. Ослепленные собственным негативным настроем, вы просто не замечаете незначительные изменения позиции и уступки, на которые идет другая сторона. Они делают противников в ваших глазах настоящими злодеями.

 

Очень просто поддаться привычке истолковывать слова и действия другой стороны наихудшим образом.

 

Не обвиняйте другую сторону в собственных проблемах. Очень соблазнительно возложить ответственность за свои неудачи на другую сторону. «Ваша компания абсолютно ненадежна. Каждый раз после того, как вы отремонтируете наш генератор, у нас на фабрике он немедленно выходит из строя». Обвинения – это очень легкий путь, в особенности если вы абсолютно убеждены в вине другой стороны. Но даже если ваши обвинения справедливы, такой путь совершенно непродуктивен. Подвергшись нападению, другая сторона займет оборонительную позицию и будет до последнего сопротивляться, что бы вы ни сказали. Они просто не услышат вас, а возможно, обрушатся на вас с собственными обвинениями. Обвинения немедленно объединяют людей с проблемой.

 

Очень соблазнительно возложить ответственность за свои неудачи на другую сторону.

 

Говоря о проблеме, вы должны отделять ее от человека, с которым ведется разговор. «Наш генератор, который обслуживает ваша фирма, снова сломался. Это происходит в третий раз за последний месяц. В первый раз генератор не работал целую неделю. Нашей фабрике необходим действующий генератор. Мне бы хотелось посоветоваться с вами относительно того, как снизить риск поломки генератора. Следует ли нам сменить обслуживающую фирму, обратиться к производителю или сделать что-нибудь другое?»

Обсуждайте восприятия друг друга. Один из наилучших способов справиться с различиями в восприятии – это сделать их явными и обсудить с другой стороной. Если вы сделаете это честно и открыто, не обвиняя друг друга в возникших проблемах, дискуссия убедит другую сторону в том, что вы говорите серьезно. Одновременно и вы сможете убедиться в серьезности намерений другой стороны.

 

Справиться с различиями в восприятии – это значит сделать их явными и обсудить с другой стороной.

 

На переговорах стороны часто считают незначительными те проблемы друг друга, которые не связаны с достижением соглашения. Однако открытое и убедительное обсуждение всего, что другой стороне хочется услышать, может принести вам дополнительные очки.

Рассмотрим переговоры относительно передачи новых технологий, имевшие место на Конференции по морскому законодательству. С 1974 по 1981 год представители 150 стран собирались в Нью-Йорке и Женеве для того, чтобы выработать правила использования океана. Спектр обсуждаемых вопросов был очень широк: от правил рыболовства до регулирования добычи марганцевых руд со дна океана. В какой-то момент переговоров представители развивающихся стран выразили свою заинтересованность в обмене технологиями. Развивающиеся страны хотели получить от стран развитых технические знания и оборудование для добычи полезных ископаемых на дне моря.

Соединенные Штаты и другие развитые страны считали это пожелание вполне выполнимым, поэтому они относились к этому вопросу как к незначительному и маловажному. Действительно, для них этот вопрос не представлял проблемы, однако отношение к нему как к маловажному было серьезной ошибкой. Посвятив некоторое время подготовке практических соглашений относительно передачи технологий, они могли бы сделать свои предложения значительно более привлекательными для развивающихся стран. Не придав вопросу передачи технологий достаточного значения и отложив его обсуждение на более поздний срок, развитые страны затормозили принятие общего соглашения, поскольку страны развивающиеся были озабочены им в первую очередь.

Ищите возможность взаимодействовать с восприятием другой стороны. Возможно, наилучший способ изменить восприятие другой стороны – послать сообщение, отличное от того, какого они ожидают.

Визит египетского президента Садата в Иерусалим в ноябре 1977 года является великолепным тому примером. Израильтяне воспринимали Египет и лично Садата как своих врагов. Ведь именно Египет неожиданно напал на Израиль четыре года назад. Для того чтобы изменить подобное восприятие и убедить израильтян в своем искреннем стремлении к миру, Садат прилетел в столицу своих врагов, спорную столицу, которую не признавали даже Соединенные Штаты, основной союзник Израиля. Вместо того чтобы действовать как враг, Садат повел себя как партнер. Без этого драматического шага мирный договор между Израилем и Египтом вряд ли был бы подписан в столь короткий срок.

 

Наилучший способ изменить восприятие другой стороны – послать сообщение, отличное от того, какого они ожидают.

 

Заинтересуйте другую сторону в результате, внушив ей уверенность в том, что она являлась полноправным участником процесса. Если другая сторона не участвует в процессе, она вряд ли одобрит результат. Это очень просто. Если вы пришли к страховому инспектору, предварительно проведя длительные исследования и подготовившись к борьбе, он почувствует исходящую от вас угрозу и изо всех сил станет сопротивляться вашим предложениям. Если вы не поинтересовались у работника, хочет ли он более ответственной работы, не следует удивляться тому, что он обидится на вас. Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с заключением, противоречащим ее точке зрения, вы должны вовлечь ее в процесс выработки этого заключения.

К сожалению, такой подход чужд большинству людей. Когда вы сталкиваетесь с обсуждением сложного вопроса, то инстинктивно оттягиваете неприятный момент до последнего. «Давайте убедимся в том, что мы все проработали. Только после этого можно идти к инспектору». Инспектор же с гораздо большей вероятностью согласился бы на внесение изменений в законодательство, если бы чувствовал свое участие в процессе выработки этих изменений. Тогда изменения стали бы всего одним из шагов длительного процесса подготовки. А так одна из сторон предложила другой уже готовый продукт, нуждающийся только в одобрении.

 

Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с заключением, противоречащим ее точке зрения, вы должны вовлечь ее в процесс выработки этого заключения.

 

В Южной Африке белое население однажды пыталось ограничить дискриминационные законы. Каким образом? С помощью обсуждения всех предложений в парламенте, состоявшем только из белых. Какими бы замечательными ни были эти предложения, они оказались абсолютно бессмысленными не в силу своего содержания, а потому, что они являлись результатом процесса, в котором не принимало участия черное население. Черные восприняли его как стремление высшей расы разобраться с проблемами расы низшей. И снова возникло «бремя белого человека», которое и являлось корнем всех проблем.

Даже если условия соглашения кажутся взаимовыгодными, другая сторона может отвергнуть их просто из-за подозрительности. А подозрительность эта будет связана с тем, что другая сторона оказалась исключенной из процесса выработки этих условий. Достижение соглашения значительно облегчится, если обе стороны будут чувствовать себя полноправными участниками процесса его выработки. Процесс переговоров станет проще, поскольку каждая сторона шаг за шагом будет приближаться к решению проблемы. Любое критическое замечание по поводу условий и вытекающих из них перемен, каждая уступка – это личная отметка, оставленная участником переговоров на предложении. Предложение развивается, оно подвергается воздействию обеих сторон, и в результате каждая из сторон чувствует себя причастной к его выработке.

Для того чтобы эффективно вовлечь другую сторону в этот процесс, вы должны сделать это на самой ранней стадии. Спросите совета. Щедро делитесь собственными идеями, и тогда вам не придется отстаивать их перед другой стороной. Трудно устоять перед соблазном сделать все самостоятельно, но вовлечение другой стороны в процесс выработки решения приносит свои плоды. Помимо материальных выгод ощущение участия в процессе является, пожалуй, основным важнейшим фактором, определяющим то, примет ли участник переговоров поступившее предложение. В этом смысле слова можно сказать, что процесс – это продукт.

 

Щедро делитесь собственными идеями, и тогда вам не придется отстаивать их перед другой стороной.

 

Сохранение лица: сделайте так, чтобы ваши предложения не противоречили ценностям другой стороны. В английском языке выражение «спасти лицо» несет в себе уничижительный оттенок. Люди говорят: «Мы поступили так только для того, чтобы позволить им спасти лицо», имея в виду, что они согласились пойти на небольшие уступки, чтобы дать возможность своим оппонентам почувствовать себя более-менее спокойно. Тон подобного высказывания обычно бывает весьма снисходительным.

Все вышесказанное доказывает жестокое непонимание роли и значения подобной тактики. Она отражает потребность человека в согласовании занятой им позиции на переговорах или дости<