Управление жизненным циклом клиента

Управление жизненным циклом клиента – использование маркетинга в течение всего срока жизни клиента, чтобы его завоевать, расширить взаимодействие с ним и удержать его. CLTV позволяет добавить новое и важное измерение в процесс управления жизненным циклом. В идеале цель в том, чтобы привлечь клиентов с высокой или средней, но никак не отрицательной прибыльностью. Следующая цель – развитие отношений с ними посредством продажи дополнительных или более дорогих продуктов. Но ни одна компания не хочет, чтобы ее покинули клиенты с наибольшей ценностью, поэтому задача удержания остается самой важной. В главе 8 я приведу пример маркетинга удержания клиентов в компании EarthLink. Пока что сосредоточусь на росте клиентов с самой высокой ценностью – как правило, это самая простая задача.

Carnival Corporation – крупнейший в мире оператор круизных рейсов с оборотом 14,6 миллиарда долларов. Компания управляет более чем 85 судами, способными перевозить около 170 тысяч пассажиров. Carnival работает в Северной Америке под несколькими брендами: Princess Cruise Line, Holland America, Seabourn (люксовый бренд), а также под флагманским брендом Carnival Cruise Lines. Для создания стратегии маркетинга, основанного на данных, Carnival воспользовалась методикой, приведенной в главе 1 (см. рис. 1.7).

Маркетинговая команда Carnival сначала выяснила, как вычислить ценность той или иной группы клиентов, а затем определила, какие типы поведения клиентов нужно изменить. Она поняла, что для нее особенно важны не отдельные люди, а домохозяйства и что без хороших данных о них Carnival не сможет понять истинной ценности своих клиентов. Иными словами, кто-то из членов семьи может заинтересоваться круизом и забронировать билеты, однако чаще всего услугами Carnival пользуются пары или целые семьи. Поэтому имеет смысл определять ценность не отдельного человека, а домохозяйства. Таким образом, основной задачей Carnival на первом этапе стала качественная сегментация данных о домохозяйствах.

Домохозяйства важны и для других отраслей B2C. Розница часто получает данные о них с помощью анализа операций по кредитным картам или приобретает информацию у третьих лиц. Однако семьям свойственно переезжать с места на место, их ценность растет и меняется, поэтому информацию нужно постоянно обновлять. Компания использует более 20 бизнес-правил, позволяющих обновить данные о домохозяйствах, и ежеквартально отправляет свою базу внешнему подрядчику, который сверяет ее с почтовыми адресами по всей территории США и определяет, не переехал ли кто-то из клиентов в другой город.

Имея данные о домохозяйствах, Carnival сегментировала клиентов на основании ценности и потенциальной прибыльности в будущем. В круизном бизнесе текущая прибыльность пассажира формируется из двух элементов: стоимости тура и суммы, потраченной на борту во время круиза. Carnival произвела сегментацию на основе ценности более 10 миллионов гостей за несколько лет. Для 10 миллионов клиентов невозможно провести подобный анализ в программе Excel 2007 (хотя, возможно, Excel 2010 подойдет для этой цели). Carnival использовала инструмент SAS Enterprise Miner. В нем есть специальная функция под названием Proc Univariate, позволяющая находить «точки перехода» в наборе данных с множеством переменных – этот подход схож с поиском аналогичных точек в результатах студенческих экзаменов (чтобы определить, какую оценку нужно поставить). Функция помогает выявить такие точки в данных о ценности домохозяйств.

На основании анализа Carnival смогла произвести детальную сегментацию на основе ценности, которая позволила распределить клиентов на группы в соответствии с их ценностью (высокой, средней и низкой). Например, компания обнаружила, что более 50 % ее клиентов приносили менее 50 % дохода – это были клиенты с низкой ценностью. Анализ показывает, что важно выявить не только лучших клиентов, но и худших (и не тратить на них свои маркетинговые бюджеты).

По мере распределения по сегментам на основании ценности команда Carnival определила показатели, позволяющие предугадать поведение клиентов. Тогда было принято считать, что маркетинговые усилия должны быть направлены на то, чтобы «побудить людей к плаванию на кораблях». Однако анализ показал, что основная проблема была связана с резервированием круиза за несколько месяцев до отплытия. Иными словами, маркетерам было необходимо изменить фокус внимания и подумать над тем, «как побудить людей бронировать рейсы». Команда Carnival изучила каждый элемент цикла продаж и задалась вопросом: «На что может повлиять маркетинг?». Также она стремилась упростить результаты своих исследований и создать на их основе рекомендации, понятные руководству и определяющие конкретные шаги.

Для каждого ценностного сегмента команда рассмотрела множество различных параметров и задала вопросы типа: «Путешествуете ли вы с детьми?»; «Бронируете ли вы билеты в апреле?»; «Сколько дней обычно составляет ваше путешествие?» и «Какую сумму вы обычно тратите на билеты и прочие расходы во время круиза?». Ответы представителей разных сегментов позволили компании создать более четко сфокусированные маркетинговые предложения. Например, лишь небольшой процент клиентов с высокой ценностью путешествует с детьми. Соответственно, велики шансы на то, что многих из них заинтересует предложение жить в зонах «только для взрослых».

Маркетинговая команда Carnival определила, что ключевой элемент успеха – момент резервирования круиза. Изучив данные о бронировании в прошлом, Carnival способна точно предсказать, когда именно на рынке появятся клиенты с высокой ценностью, желающие забронировать билеты. За два месяца до планируемой даты резервирования компания отправляет им специальное предложение, позволяющее сэкономить на бронировании сейчас. Если клиент не принимает предложение и не резервирует круиз в этот срок, то еще через два месяца он получает еще более дорогостоящее маркетинговое предложение. Результаты программы впечатляли: объемы повторного бронирования выросли более чем на 10 % за два года. Не менее важно и то, что Carnival значительно снизила величину своих маркетинговых расходов, поскольку не отправляла предложения клиентам с низкой ценностью.

Carnival начала с создания крупной базы данных, позволявшей предсказать ценность каждого домохозяйства, а затем сегментировала их на основании ценности. Компания решила, на что именно в поведении клиентов она хотела бы повлиять (резервирование круизов), и определила четкие цели своих маркетинговых мероприятий. Пример Carnival наглядно показывает, что даже с ростом объемов баз данных подход к работе усложнять не стоит. Компания начала с больших групп домохозяйств, имевших высокую, среднюю и низкую ценность. Сегментация показала, кто должен получать больше маркетинговых предложений, и Carnival в ходе ряда экспериментов выяснила, какие маркетинговые предложения наиболее привлекательны для каждого сегмента.

Развитие отношений с существующими клиентами – естественный первый шаг для внедрения маркетинга, основанного на ценностях, если вы можете собрать достаточно данных. Маркетинг, направленный на привлечение клиентов, имеет множество форм, однако, по сути, включает три стадии цикла покупок (осведомленность, оценка и пробное использование), а его результативность измеряется с помощью таких показателей, как осведомленность о бренде, тест-драйв и доходы от продаж. Процесс привлечения клиентов может потребовать покупки списков адресов потенциальных потребителей для последующего целевого маркетинга. На этапе тест-драйва данные о потребителях могут собираться с помощью программы «конфигурации автомобиля» или регистрации для загрузки бесплатной 10-дневной версии. Эти пользователи могут стать объектами маркетинговой деятельности. При привлечении клиентов с учетом их ценности может потребоваться дополнительная информация для отбора лидов по качественным характеристикам. Не исключено, что придется купить списки потенциальных клиентов у третьих лиц.

Вы можете купить списки клиентов у сторонних подрядчиков, а затем провести их сегментацию, приобретя дополнительные данные об их ценности. Лишь немногим компаниям удалось собрать детальную информацию о покупках, сделанных всеми людьми и домохозяйствами в США. B2B-компания может купить полные досье потенциальных клиентов, но это слишком дорого для маркетинга товаров массового производства. Однако можно купить отдельные фрагменты такого досье (заплатив по нескольку центов за одну запись), а затем произвести таргетирование на основании данных о ценности клиентов и уровне их восприимчивости к тем или иным предложениям. Я предлагаю проводить последовательные эксперименты в определенных географических областях, на различных демографических группах или в разных сегментах, чтобы оценить результативность кампаний по привлечению клиентов, – покупка данных для директ-мейла, рассылок по электронной почте и телемаркетинга может быть довольно затратной.

Выводы

• Показатель № 10 – CLTV – основной показатель расчета будущей ценности клиента.

• Новая маркетинговая стратегия состоит в активном управлении CLTV для всех клиентов – вы должны удерживать клиентов с высоким CLTV и предлагать им дополнительные услуги или более дорогие продукты. Стоит обращать внимание и на клиентов со средним уровнем CLTV: вы можете предлагать им другие сопутствующие и дорогие продукты, позволяющие им перейти в группу с высокой ценностью. Для клиентов с отрицательным CLTV вы должны максимально снизить издержки на обслуживание.

• B2B-компании могут начать работу в этом направлении, рассчитав спектр CLTV среди своих торговых партнеров.

• Вряд ли уместно говорить об отрицательной рентабельности клиентов. Скорее, нерентабельны некоторые бизнес-процессы или системы обслуживания. Необходимо выяснить, что отнимает прибыль у компании, и внести нужные корректировки.

• Долгосрочная стратегия на основании CLTV обеспечивает лишь часть нужного результата – также нужно помнить об управлении краткосрочной прибыльностью с учетом ценности.

• Жизненный цикл клиента включает привлечение, рост и удержание. Для каждого элемента стоит использовать подход, основанный на ценности, и различные методы сбора данных для целевого маркетинга.