Объем услуг и показатели развития

Введение

Зарубежная практика управления предприятиями, достигшими значительных успехов в бизнесе, среди множества применяемых методов менеджмента использует бизнес-планирование. Руководители этих предприятий освоили основные методологические подходы к бизнес-планированию и эффективно реализуют заложенную в них системную логику в повседневной управленческой деятельности. С помощью бизнес-планирования они научились выделять главные приоритеты развития, контролировать и эффективно управлять ресурсами, предвидеть вероятные изменения в бизнесе, решать вопросы финансирования. Систематически проводимые исследования деятельности зарубежных фирм показывают, что причинами абсолютного большинства банкротств компаний являются просчеты или отсутствие бизнес-планирования.

Однако использование бизнес-планирования для выработки и обоснования решений по управлению на российских предприятиях – это, скорее, исключение, чем правило. Практика показывает, что большинство руководителей все еще не владеют методологией и философией бизнес-планирования и скептически относятся к его полезности. В то же время потребность коренного изменения менеджмента назрела уже давно. Так, например, за последние годы значительно оживилась отрасль телекоммуникаций. Каждый год в этой сфере появляются все новые и новые технологии оказания услуг различных видов связи, в связи с этим появляются новые высокотехнологичные услуги. Между тем, телекоммуникационные компании России прошли серьезную трансформацию: из монополии они стали субъектом рынка и очень жесткой конкуренции. Поэтому использование старых методов планирования на предприятиях связи уже не соответствует требованиям времени и экономически неэффективно. Им на смену в телекоммуникационном бизнесе пришли бизнес-планы, которые позволяют «идти в ногу» со временем, сохранять лидирующие позиции на рынке, развивать свой потенциал, получать возможный максимум прибыли, закрепить репутацию статусного оператора связи, услугами которого удобно и престижно пользоваться. На мой взгляд, всем этим обусловлена актуальность применения бизнес-планирования в отрасли телекоммуникаций.

Поскольку бизнес-план в современных рыночных условиях для динамично развивающихся отраслей, к которым относится отрасль связи, стал средством достижения успеха при сохранении приемлемых уровней рисков, целью моей курсовой работы является разработка бизнес-плана развития городской телефонной сети. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1) рассмотреть приоритеты развития отрасли связи в настоящее время;

2) изучить основы бизнес-планирования;

3) обозначить особенности бизнес-планирования в отрасли связи;

4) разработать бизнес-план развития ГТС в соответствии со структурой бизнес-плана, рассчитать показатели деятельности ГТС;

5) проанализировать рассчитанные основные технико-экономические показатели деятельности ГТС;

6) дать оценку эффективности разработанного бизнес-плана;

7) выявить негативные и положительные стороны деятельности ГТС.

Исходя из выполнения поставленных задач, определяю структуру курсовой работы:

Глава 1. Теоретические аспекты развития отрасли телекоммуникаций и бизнес-планирования на предприятиях связи

1.1 Перспективы развития отрасли связи на примере ОАО «Уралсвязьинформ»

После длительного периода объединения компаний в ОАО «Уралсвязьинформ» и, тем самым, создания межрегиональной компании стратегическим приоритетом сразу была определена консолидация дочерних профильных активов. В связи с наступлением эпохи глобализации, укрупнения бизнеса, обострения конкуренции на телекоммуникационном рынке объединение активов стало оправданным и логичным шагом. Собранные воедино ресурсы – финансовые, технические, интеллектуальные – позволяют увереннее отвечать на вызовы рынка отрасли и времени в целом.

За счет объединения ресурсов, их концентрации на особо важных направлениях ОАО «Уралсвязьинформ» заложил основу существования и развития бизнеса компании на многие годы вперед. Очень важным итогом работы стало создание опорной сети, так сказать, первоосновы телекоммуникационного бизнеса. Только в 2005 - 2006 годах введено в эксплуатацию 5,1 тысячи километров волоконно-оптических и цифровых радиорелейных линий связи. Общая протяженность цифровых внутризоновых линий возросла втрое. В 2007 году был закончен еще один большой проект - обеспечение всех городов и райцентров Урала, которых насчитывается 205, цифровыми каналами связи.

В целом, темпы развития телекоммуникаций на Урале существенно возросли. За три последних года ОАО «Уралсвязьинформ» подключил более 500 тысяч новых абонентов фиксированной связи, количество мобильных абонентов возросло в шесть раз, создана масштабная и разветвленная сеть GSM, покрывающая территорию, на которой проживает более 80% населения регионов, которые обслуживает «Уралсвязьинформ».

Компания также добилась существенного роста в секторе новых услуг, и прежде всего в предоставлении доступа в Интернет. Подтверждая статус лидера отрасли, компания продолжает внедрять самые передовые технологии и услуги.

Одна из самых популярных в настоящее время тем - это внедрение на территории РФ сети следующего поколения, которая носит название NGN. Сеть NGN внедряется и в компании «Уралсвязьинформ». Такая сеть позволяет предлагать больше услуг (наращивать бизнес) и при этом требует меньших затрат.

Сеть нового поколения, основанная на коммутации пакетов, в перспективе должна полностью заменить существующие сети коммутации каналов. Раньше развитие шло по принципу «одна сеть – одна услуга»: для голосовой услуги – одна сеть, для высокоскоростного доступа в Интернет – другая, для кабельного телевидения – третья, для проводного радио – четвертая и т.д. NGN вбирает в себя, конвергирует все эти сети, позволяя абоненту получать любой трафик (голос, данные, видео) практически любого объема.

На сегодняшний день огромного развития в отрасли связи достигла еще такая услуга как IP-телефония. IP-телефония является одним из наиболее сложных системных приложений компьютерной телефонии. IP-телефония представляет собой компрессию голосового сигнала с последующей передачей данных по цифровым сетям.

 Оборудование IP-телефонии является средством для передачи данных через сеть с IP-протоколом в качестве носителя телефонных разговоров. Таким образом, IP-телефония позволяет использовать Интернет или любую другую IP-сеть в качестве средства организации и ведения международных и междугородных телефонных разговоров. Также ip-телефония позволяет передавать факс в режиме реального времени. Данную услугу характеризует неплохое качество по цене, значительно меньшей по сравнению с ценой звонка с обычного телефона.

Что касается приобретения новых технологий и оборудования вообще, то для «Уралсвязьинформ» определяющими являются две позиции. Первая: приобретение новых технологий только в том случае, если они имеют набор услуг, который технически и организационно полностью подготовлен к выводу на рынок. Вторая: покупка технологий, которые сопровождаются пакетом эффективных маркетинговых решений по продвижению новых услуг.

Говоря о перспективах развития компании, следует отметить, что период экстенсивного роста телекоммуникационного рынка подходит к концу. Пока еще существуют резервы потенциальных абонентов фиксированной и мобильной связи, но они вскоре исчерпаются. Поэтому предмет конкуренции и главный источник увеличения дохода постепенно переходит в область загрузки так называемой «последней мили» новыми и дополнительными услугами. Это, прежде всего, требует коренного изменения подходов в работе с абонентами. По сути, «Уралсвязьинформ» должен стать, в первую очередь, сервисной компанией. Технологии как таковые потребителю не очень интересны,- ему интересны возможности, которые эти технологии открывают для работы, обучения, досуга. Получаемый продукт интересен пользователю своим содержанием, наполненностью, новизной, качеством, а отнюдь не использованной технологией его доставки.

В этом отношении, по словам руководства Компании, у «Уралсвязьинформа» есть сильные конкурентные преимущества. Во-первых, Компания обслуживает большое количество участков «последней мили» (сегодня компания работает более чем по 8 миллионам контрактов). Во-вторых, обладает уникальным преимуществом – возможностью предложить одному абоненту, компании или частному лицу, сразу весь набор желаемых им услуг: фиксированную и мобильную связь, различные виды доступа в Интернет, кабельное и IP- телевидение. Речь идет о переходе на принципиально новый уровень обслуживания. Если сегодня клиент заключает договоры на предоставление каждой отдельной услуги, то вскоре ему предложат единый пакет услуг. В этом случае будет заключаться один контракт на все желаемые клиентом услуги, выставляться единый счет. А абонент кроме экономии своего времени получит еще и возможность сэкономить средства, например за счет различных бонусов и скидок, размер которых будет зависеть от набора и объема потребления услуг. По такой схеме взаимодействия с клиентами ОАО «Уралсвязьинформ» уже начал работать, выпуская единый пакет услуг под брендом «Utel».

 

1.2 Общая характеристика бизнес-плана организации

Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного планирования. Бизнес-план является своего рода документом, страхующим успех предполагаемого бизнеса, в то же время, бизнес-план – инструмент самообучения.

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Наряду с главной, определяющей, целью составители бизнес-плана должны отразить другие цели:

ü Социальные цели – преодоление дефицита товаров и услуг; оздоровление экологической обстановки; улучшение психологического климата в стране; создание новых духовных и культурных ценностей; развитие научно-технического и творческого потенциала; расширение деловых контактов, международных связей;

ü Повышение статуса предпринимателя – развитие и укрепление экономического потенциала предпринимателя (включая производственный потенциал, финансовый, технико-технологический, научный, образовательный, а также духовный). Это служит условием и залогом возможности успешного проведения последующих сделок, повышения престижа предпринимателя, порождаемого его известностью, доброй репутацией, гарантиями высокого качества товаров и услуг;

ü Иные, специальные цели и задачи – развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение в различного рода ассоциации и др.

Или, например:

ü Уяснить степень реальности достижения намеченных результатов;

ü Доказать определенному кругу лиц целесообразность реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой;

ü Убедить сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте и.т.д.

Основной центр бизнес-плана – концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач, т.е. он призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:

1) Определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках;

2) Оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;

3) Выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

4) Проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей;

5) Просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

В современной практике бизнес-план выполняет пять функций:

1) Использование бизнес-плана для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

2) Планирование – позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

3) Привлечение денежных средств – ссуд, кредитов. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки предпринимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

4) Привлечение к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

5) Вовлечение всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана, что позволяет улучшить их информированность о предстоящих действиях, координировать усилия, создать мотивацию достижения целей.

Таким образом, внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого предприятия, независимо от его размера. Бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенциал. Велико его значение и для привлечения деловых партнеров, создания совместных предприятий, а также для получения финансирования.

Подготовка и эффективное использование бизнес-плана имеет первостепенное значение. Этот план может быть разработан менеджером, руководителем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Для определения стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии его подготовки определяются потенциальные партнеры и инвесторы. Что касается временного аспекта бизнес-планирования, то большинство фирм составляют планы на год. В них детально рассматриваются различные направления деятельности фирмы в этот период и бегло характеризуется дальнейшее развитие. Некоторые фирмы составляют планы на срок до 5 лет, и лишь крупные компании, твердо стоящие на ногах, планируют на период более пяти лет.

Наряду с внутрифирменными функциями бизнес-планирование имеет большое значение при определении стратегии планирования на макроуровне. Совокупность долгосрочных бизнес-планов предприятий составляет информационную базу, которая является основой для разработки национальной политики планирования в рамках государственного регулирования экономики.

Таким образом, в наибольшей степени бизнес-план используется при оценке рыночной ситуации как вне фирмы, так и внутри нее при поиске инвесторов. Он может помочь крупным предпринимателям расширить дело с помощью покупки акций другой фирмы или организации новой производственной структуры, а также служит основой для формирования общегосударственной стратегии планирования.

В рыночной экономике существуют множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т.д. Наибольшие различия наблюдаются в рамках модификаций бизнес-планов в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения); по предприятию в целом (новому или действующему).

В настоящее время в России наиболее привлекательными являются проекты создания бизнес-линий как совокупности прав собственности, конкурентных преимуществ и долгосрочных привилегий, объединяющих все виды преимуществ, от закупки сырья и найма работников до сбыта продукции.

Широко применяются также специальные бизнес-планы финансово-экономического характера:

ü Составление процентов ценных бумаг;

ü Обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;

ü Выпуск акций в закрытых компаниях типа ООО и ЗАО или пая в товариществах при выходе из состава одного из акционеров;

ü Обоснование вариантов санации предприятия-банкрота и т.д.

Существуют два основных подхода к разработке бизнес-плана:

1) Первый заключается в том, что инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности, у возможных инвесторов. Согласно зарубежной практике, данный подход является более предпочтительным. Кроме авторов концепций, заложенных в бизнес-плане, в его создании активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса.

2) При втором подходе инициаторы бизнес-плана сами его не разрабатывают, а выступают в качестве заказчиков. Разработчиками бизнес-плана являются: фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.

В зарубежной практике принято, что разработка бизнес-планов осуществляются с обязательным участием руководителя предприятия. Многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если это условие не соблюдается.

В любом случае, независимо от способов составления бизнес-плана, в процессе его разработки подлежат взаимному учету и увязке интересы и условия заинтересованных сторон:

ü Заказчика бизнес-плана, являющегося самостоятельным инвестором или использующего привлеченный капитал, интерес которого – реализация проекта и получение дохода;

ü Инвестора, интерес которого – возврат вложенных средств и получение дивидендов;

ü Потребителей, использующих продукцию, интерес которых – удовлетворение потребностей в товарах и услугах;

ü Органов власти, определяющих потребности и приоритеты развития бизнеса, основная цель работы которых – удовлетворение общественных потребностей.

В бизнес-плане оценивается перспективная ситуация как внутри фирмы, так и вне ее. Он особенно необходим руководству для ориентации в условиях акционерной собственности, так как именно при помощи бизнес-плана руководители компании принимают решение о накоплении прибыли и распределении ее части в виде дивидендов между акционерами. Этот план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников. Следует отметить, что указанный план, как правило, активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одинаковых или взаимодополняющих продуктов. В таком случае фирмы-партнеры осуществляют общее финансирование.

Существуют определенные особенности при разработке бизнес-планов для различных организаций, как, например, для одноточечной и многоточечной организации. Под одноточечной организацией понимается организация (юридическое лицо), состоящая из одного предприятия. Соответственно многоточечной будет организация, состоящая из двух и более предприятий. При планировании деятельности такой организации сначала разрабатываются планы для каждого предприятия, а затем эти планы сводятся в один бизнес-план. Так делают и при планировании на предприятиях отрасли связи по причине изменившейся структуры. Если бизнес начинается впервые, то в план включаются лишь расчетные показатели. Если бизнес уже существует, то в план включаются отчетные данные за предшествующий год, с которыми сравниваются показатели планируемого года. Бизнес-план для организации с крупным инвестиционным проектом, требующим внешнего финансирования, - это наиболее сложный вид бизнес-плана. Первое место здесь занимают показатели, характеризующие весь инвестиционный проект. Затем излагаются обычные разделы бизнес-плана, увязанные с инвестиционным проектом.

Существуют организации, осуществляющие несколько видов деятельности, что также отражается в бизнес-планах таких организаций. Чаще всего в таких организациях отдельные виды деятельности осуществляются в специальных подразделениях – филиалах (бизнес-единицах). В таких случаях организация выступает как многоточечная, и бизнес-план составляется соответственно.

Бизнес-план для непроизводственных организаций отличается тем, что вместо развернутого плана производства в нем кратко излагается планируемый перечень услуг (работ), которые будут предоставляться. На первом месте здесь – освещение условий предоставления услуг (выполнения работ), наличие лицензий, разрешений, сертификатов, обеспечение прав потребителей. Вместо плана производства в бизнес-плане непроизводственной организации разрабатывается оперативный план, в котором прогнозируются средства, помещения и ресурсы, которые будут необходимы для ведения бизнеса в предстоящий период, а также потребность в материалах, рабочей силе, средствах связи и т.д. Остальные разделы плана разрабатываются аналогично планам производственных организаций.

Бизнес-план, как никакой из других планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимальный выигрыш. Следовательно, в отличие от традиционного плана экономического и социального развития предприятия бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Кроме того, в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах бизнеса, в то время как научно-технические, технологические и социальные стороны представлены менее детально.

Более близок к бизнес-плану такой привычный, известный ранее российским предпринимателям документ, как технико-экономическое обоснование. Главное отличие ТЭО от бизнес-плана – это то, что технико-экономическое обоснование – это специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта, а коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти нераскрытыми. Кроме того, отличие бизнес-плана от ТЭО состоит в его стратегической направленности. Следовательно, можно говорить о гораздо более узком, специфическом характере ТЭО по сравнению с бизнес-планом. Бизнес-план постепенно вытесняет ТЭО из сферы предпринимательской деятельности.

Бизнес-план является одним из ключевых элементов стратегического планирования. Как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3-5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:

1) В отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них – ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план организации ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;

2) Стратегические планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени. Бизнес-план имеет четко ограниченные временные рамки. Таким образом, бизнес-план по своей форме в отличие от стратегического плана тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;

3) В бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Как было сказано выше, внешне бизнес-планы могут отличаться друг от друга, но состав их разделов остается практически неизменным, а именно: краткое содержание (резюме), характеристика отрасли, описание создаваемой компании и производимых ею продуктов и услуг, исследование и анализ рынка, планы маркетинга, производственный и финансовый планы, а также оценка возможных рисков и страхование. То есть целесообразно предложить следующую оптимальную структуру бизнес-плана:

1) Титульный лист

2) Аннотация

3) Меморандум о конфиденциальности

4) Оглавление

Затем его основные разделы:

1) Резюме

2) История бизнеса организации (описание отрасли)

3) Характеристика объекта бизнеса организации

4) Анализ бизнес-среды организации

5) План маркетинга

6) Производственный план

7) Организационный план

8) Финансовый план

9) Оценка и страхование риска

Приложения

Следует оговориться, что данная структура бизнес-плана носит лишь рекомендательный характер и не претендует на роль образцовой. Перечень разделов и их содержание в каждом конкретном случае может дополняться или уточняться в зависимости от условий, в которых функционирует фирма.

Глава 2. Разработка бизнес-плана развития ГТС

Доходы

 

Доходы от реализации услуг связи являются основным источником финансовых ресурсов предприятия, источником покрытия затрат на производство от реализации услуг связи и источником формирования прибыли. Предприятия ГТС имеют следующие источники доходов:

ü предоставление доступа к ГТС;

ü предоставление местного телефонного соединения (разговора) абонентам фиксированной связи в городской местности (предоставление абонентской линии в пользование в городской местности; пропуск местного трафика);

ü предоставление местного телефонного соединения с городского таксофона;

ü предоставление в пользование прямых проводов и соединительных линий;

ü прочие услуги ГТС (присоединение, переоформление и т. д.)

Доходы по каждому виду услуг определяются на основе данных об объеме предоставляемых услуг, средних доходных такс с учетом их роста в результате инфляции.

Доходы от абонентской платы с населения рассчитываются по формуле:

 

Д аб. плата = Q ср. г. * СДТ * I ↑, где

 

Q ср. г. – среднегодовое количество телефонных аппаратов;

I ↑ - индекс инфляции.

Определяем среднегодовое количество телефонных аппаратов у населения:

 

Q ср. г. = NТА тек. г. + [ (∆ NТА 1 кв. * 3, 5) + (∆ NТА 2 кв. * 2, 5) + (∆ NТА 3 кв. * 1, 5) + (∆ NТА 4 кв. * 0, 5) ] / 4,

 

где NТА тек. г. – количество телефонных аппаратов на сети на конец текущего года;

∆ NТА – планируемый прирост телефонных аппаратов по кварталам;

3,5; 2,5; 1,5; 0,5 – квартальные коэффициенты.

Распределим прирост телефонных аппаратов по кварталам у населения:

∆ NТА нас. = 9139,4*0,942= 8609,31 ТА

I квартал 8609,31*0,1= 860,93 ТА

II квартал 8609,31*0,3 = 2585,79 ТА

III квартал 8609,31*0,5= 4304,65 ТА

IV квартал 8609,31*0,03= 258,27 ТА

Q ср. г. нас. = 143700+ [ (860,93 * 3,5) + (2585,79 * 2,5) + (4304,65 * 1,5) + (258,27 * 0,5) ] / 4 = 147715,96 ТА

СДТ = Д тек. г. / Q ТА тек. г.

СДТ = 199500000/143700 = 1388,30 руб. = 1,388тыс. руб.

Д аб. плата насел. = 147715,96*1,388*1,3 = 266538,67 тыс. руб.

Д аб. плата насел. без НДС = 266538,6782/1,18 = 225880,23 тыс. руб.

НДС = 266538,67-225880,23= 40658,44 тыс. руб.

Аналогично рассчитаем доходы от абонентской платы с организаций:

∆ NТА орг. = 9139,4*0,047= 429,55 ТА

I квартал 429,5518*0,1= 42,95 ТА

II квартал 429,5518*0,3= 128,86 ТА

III квартал 429,5518*0,5 = 214,77 ТА

IV квартал 429,5518*0,1= 42,95ТА

Q ср. г. орг. = 8064 + [ (42,95 * 3,5) + (128,86 * 2,5) + (214,77 * 1,5) + (42,95* 0,5) ] / 4 = 8268,02 ТА

СДТ = 106500000/8064 13206,85 = 18348, 62 руб. = 13,206 тыс. руб.

Д аб. плата орг. = 13,206*8268,02*1,3 = 141943,71 тыс. руб.

НДС = 141943,71*0,18 = 25549,87 тыс. руб.

По такой же схеме рассчитаем и доходы от сборов с таксофонов:

∆ Nтакс. = 9139,4*0,011= 100,53 ТА

I квартал 100,53*0,1= 10,05 ТА

II квартал 100,53*0,3 = 30,15ТА

III квартал 100,53*0,5 = 50,26 ТА

IV квартал 100,53*0,1= 10,05 ТА

Q ср. г. такс. = 1680 + [ (10,05 * 3,5) + (30,15 * 2,5) + (50,26 * 1,5) + (10,05 * 0,5) ] / 4 = 1727,74 ТА

СДТ с 1 такс. = 17963200/1680 = 10692,38 руб. = 10,69 тыс. руб.

Д такс. сборы = 10,69*1727,74*1,3 = 24010,40 тыс. руб.

НДС = 24010,40*0,18 = 4321,87 тыс. руб.

Определим доходы от доступа к телефонной сети:

Д дост. = ∆N ТА * тариф * I ↑

Д дост. нас. = 4321,87*5,7*1,3 = 32025,057 тыс. руб.

Д дост. нас. без НДС = 32025,057/1,18= 27139,87 тыс. руб.

НДС = 32025,057-27139,87 = 4885,187 тыс. руб.

Д дост. орг. =429,55*5,7*1,3= 3182,96 тыс. руб.

НДС = 3182,96*0,18 = 572,93 тыс. руб.

Прочие доходы определяются по сложившейся структуре в текущем году от доходов ГТС. Сумма прочих доходов рассчитывается по формуле:

Д пр. пл. г. = (Д общ. * d пр.) / (100 – d пр.),

где Д общ. – сумма доходов в текущем периоде, тыс. руб.;

d пр. – удельный вес прочих доходов в общей сумме доходов, ожидаемых в текущем периоде.

Д общ. = 199500+106500+68700+1620+17963,2+3902,8+19004,1 = 417190,1тыс. руб.

d пр. = 3902,8/417190,1*100%= 0, 93 %

Д пр. пл. г. =(417190,1*0,93)/(100-0,93)= 3916,28 тыс. руб.

НДС = 3916,28*0,18 = 704,93тыс. руб.

Расчет доходов сводим в таблицу 2.3.

 

Показатели	НДС, тыс. руб.		Доходы без НДС, тыс. руб.		Изменение доходов
	Ожидаемые	Прогноз	Ожидаемые	Прогноз	Тыс. руб.	%
1.Доходы в виде абонентской платы, тыс. руб. - с населения - с организаций	29446,2 19170,00	40658,44 25549,87	163590,00 106500,00	225880,23 141943,71	62290,23 35443,71	138,07 133,2
2.Сбор с таксофонов, тыс. руб.	3233,37	4321,87	17963,20	24010,40	6047,2	133,6
3. Установка телефонов, тыс. руб.: - населению - организациям	12366 291,6	4885,187 572,93	56334 1620	27139,87 3182,96	-29194,13 1562,96	48,15 196,2
4. Прочие доходы, тыс. руб.	702,50	704,93	3902,8	3916,28	13,48	113,4
Всего	65209,67	76693,227	349910	402836,38	52926,38	115,12

В прогнозируемом периоде доходы по всем видам показателей, кроме доходов от установки телефонных аппаратов населению, имеют тенденции роста: доходы в виде абонентской платы с населения и организаций – соответственно на 38,07 % +62290,23тыс. руб. и на 33,2 % + 35443,71 тыс. руб., сборы с таксофонов на 33,6 % +6047,2тыс. руб. За установку телефонов населению получили на 51,85% меньше, чем в ожидаемом периоде, таким образом доход составил 23728,0127139,87 тыс. руб., а за установку телефонов организациям – на 96,2 % больше, чем в текущем периоде, что составило 1562,96 тыс. руб. Прочие доходы также увеличились на 113,4% 3916,28) тыс. руб.

 

Персонал

В план-прогноз по труду городской телефонной сети включают следующие показатели:

ü Среднесписочная численность работников основной деятельности;

ü Фонд оплаты труда работников основной деятельности;

ü Среднемесячная оплата труда работников основной деятельности;

ü Производительность труда работников основной деятельности;

ü Прирост (сокращение) численности работников.

Расчет среднесписочной численности работников основной деятельности по кварталам на прогнозируемый период ведется по формуле:

 

P пл. = P тек. г. + [(∆ P1 * 3,5) + (∆ P2 * 2,5) + (∆ P3 * 1,5) + (∆ P4 * 0,5)] / 4+ + ∆ Pразв., где

P пл. – численность работников на начало планового периода, человек;

Pi – изменение численности работников в каждом квартале прогнозируемого периода, человек;

∆ Pразв.– дополнительная численность рабочих, единиц.

Потребность в дополнительной численности работников, связанной с развитием сети связи определяется на основании сложившейся трудоемкости основных рабочих непосредственно обслуживающих средства связи в текущем периоде. Для этого определяется средняя трудоемкость обслуживания одного номера сети, ожидаемая в текущем периоде, по формуле:

 

Во = P ср. спис. тек. г. / N ТА тек. г.,

 

где Во – средняя трудоемкость обслуживания одного номера сети, сложившаяся в текущем году, человек / номер;

P ср. спис. тек. г. – среднесписочная численность основных рабочих и специалистов, занятых непосредственно обслуживанием средств связи в текущем году, человек;

N ТА тек. г. – среднегодовое количество телефонных аппаратов на сети, ожидаемых в текущем году, аппаратов.

Во = 1652,1/143700=0,011чел. / номер

Затем определяется потребность в дополнительной численности работников, связанной с развитием сети связи, которая определяется по формуле:

 

∆ Pразв. = Во * ∆ N пл.,

 

где ∆ N пл. – среднегодовой прирост телефонных аппаратов в плановом периоде, аппаратов.

∆ Pразв. = 0,011*9139,4=100 чел.

P ср. спис. пл. г. = 1670 + [ (2 * 3,5) + (4 * 2,5) + (5 * 1,5) + (2 * 0,5)] / 4 + 52 = 1676 чел.

Далее рассчитаем фонд оплаты труда на основе зарплатоемкости, сложившейся в текущем периоде:

 

ФОТ = СЗП мес. тек. г. * Р пл. * I ↑

СЗП мес. тек. г. = ФОТ тек. г. / (Р ср. спис. тек. г. * 12)

 

СЗП мес. тек. г. = 47496,3/(1652,1*12)=2,395тыс. руб.

Фонд оплаты труда на прогнозируемый период рассчитывается следующим образом с учетом коэффициента инфляции:

ФОТ пл. = 2,395*1676*1,3*12=62618,71 тыс. руб.

СЗП мес. пл. г. = ФОТ пл. г. / (Р ср. спис. пл. г. * 12)

СЗП мес. пл. г. = 62618,71/(1676*12)=3,113 руб./чел.

Теперь определим производительность труда в текущем и прогнозируемом периодах:

 

ПТ = Д общ. / Р ср. спис.

 

ПТ тек. г. = 349910/1652,1=211,79тыс. руб.

ПТ пл. г. = 402836,38/1676=240,42тыс. руб.

Результаты расчетов сведем в таблицу 2.4.

 

Таблица 2.4 - План – прогноз по труду

Наименование показателей	Ожидаемое	Прогноз	Изменение
			Абсолютное	Темп роста, %
1.Доходы основной деятельности, тыс. руб.	349910	402836,38	52926,38	115,1
2.Среднесписочная численность работников основной деятельности, единиц	1652,1	1676	23,9	101,4
3.Фонд оплаты труда, тыс. руб.	47496,3	62618,71	15122,41	131,8
4.Среднемесячная оплата труда одного работника, тыс. руб.	2,395	3,113	0,718	129,9
5. 5.Производительность труда, тыс. руб.	211,79	240,42	28,63	113,5

 

Важнейшим показателем является рост заработной платы в прогнозируемом году. Она увеличилась на 718 рублей 29,9 %. Увеличилась среднесписочная численность работников основной деятельности на 1,4 %, фонд оплаты труда – на 31,8 %. Наблюдается рост производительности труда в плановом году на 28,63 тыс. руб. 13,5 %.

Поскольку темп роста производительности труда меньше темпов роста средней заработной платы, то предприятию необходимо повышать производительность труда за счет внедрения новой техники и технологий, а также за счет увеличения круга коммерческих услуг.

 

Производственные фонды

К показателям, которые следует рассчитать в данном разделе бизнес-плана, относятся:

ü Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (ОПФ);

ü Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств.

Для расчета среднегодовой стоимости ОПФ составляем баланс основных фондов на прогнозируемый период и заполним таблицу 4.1.

Стоимость вновь вводимых ОПФ