Фазы организационных изменений

Далее речь пойдет о том, как уровни организации взаимодействуют в течение семи последовательных фаз изменений. То, как идея изменений, нередко выдвинутая внешним консультантом, овладевает всей организацией, напоминает эффект домино.

Фаза 1. Идею изменений вносит в организацию индивидуум, он проходит через последовательность психологических состояний, начинающуюся с отрицания необходимости, релевантности и возможности изменений. После этого необходимо побудить других задуматься о проблеме и заняться оценкой достоверности представленной информации и содержащейся в ней угрозы. Эта фаза заканчивается тогда, когда к выводу о том, что организация пострадает, если ничего не предпринять, приходит ключевая фигура. Такой ключевой фигурой обычно является человек, управляющий связями группы с внешним окружением – «технологический привратник», роль которого заключается в снабжении команды специальной информацией, необходимой для выполнения задания.

Фаза 2. Ключевая фигура переходит к стадии исполнения и передает все данные, касающиеся изменений, своей команде, настаивая на необходимости изменений. Здесь делаются предварительные оценки масштабов изменений. Ключевыми моментами на этой стадии являются анализ по возможности наиболее широкого диапазона вариантов и обязательный контроль над реализацией изменений. Команда сначала отрицает: «нам не нужно этого делать», затем уклоняется: «нам не нужно этого делать сейчас», далее вступает в стадию открытых переговоров (поиск компромисса). Здесь следует вспомнить о традиции убивать гонца, принесшего плохие известия. Эта фаза заканчивается, когда команда осознает проблему и необходимость что-то предпринять. Следует отметить, что к концу этой фазы команда чувствует себя собственником проблемы в том виде, как она сформулирована самой командой, а не ключевой фигурой изначально.

Фаза 3. На этой фазе происходит объединение нескольких команд группы для противодействия изменениям. Группа отрицает необходимость, релевантность и своевременность изменений. Для блокирования изменений используются ссылки на такие ценности, как история и традиции организации. Зоны уклонения могут быть отмечены на внутренней карте процесса. Взаимодействие команд в технологической цепочке и информационный обмен должны быть объектами особого внимания. Часто, для того чтобы признать необходимость изменений и обрести чувство собственника процесса изменений, надо попытаться увидеть проблему по-новому. Составление схемы технологической цепочки – это средство заставить группу расширить область сбора информации для решения проблем. Каждая функционирующая команда должна знать, что и как делают другие команды и каким образом то, что делает эта команда, связано с тем, что делают остальные команды. Следует опровергнуть используемое уклоняющимися от изменений командами предположение: «Если другие будут правильно делать свою работу, у них самих проблем не будет». Эта фаза заканчивается соглашением относительно постановки проблемы и последовательности действий, необходимых для проведения изменений. Кроме того, на этой фазе определяются люди, участие которых в проведении изменений крайне необходимо, а также желательное будущее состояние организации. Данная фаза завершается, когда группа принимает на себя ответственность за последствия изменений для отношений организации с внешним окружением.

Фаза 4. В начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации (конкуренты, потребители, поставщики) и акционеры. В результате тщательного анализа будет достигнуто ясное понимание положения организации относительно конкурентов. Успешное проведение изменения зависит от понимания требований и поведения акционеров и умения упреждать их желания.

Фаза 5. Ключевая фигура вступает в стадию поддержания изменений, когда от нее уже не требуется тратить энергию на инициирование изменений. Энергия ключевой фигуры освобождается для поиска новых данных и новых направлений изменений. Источником энергии является преданность команды идее изменений. Эта фаза завершается тогда, когда ключевая фигура получает новые данные для анализа.

Фаза 6. Команда единомышленников вступает в стадию поддержания изменений после того, как была определена конечная цель изменений. Ключевая команда определяет задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения. После этого команда может считать свою функцию выполненной, так как импульс изменений передан всей организации.

Фаза 7. Организация как единый организм вступает в фазу поддержания изменений после того, как установятся новые связи ее с внешними партнерами и акционерами, принявшими изменения. Эта фаза не требует значительных затрат энергии, так как изменения обрели собственную инерцию. Люди уже могут ощутить позитивные результаты изменений. Новые нормы и ценности закрепляются в организационной культуре. Организация вступает в новое состояние, которое неизбежно будет подвергнуто отрицанию в будущем.