Последствия получения власти

Задание.

1 Выясните в чём заключается сущность ресурсов власти (ответ обоснуйте).

2. Каким способом можно увеличить имеющиеся ресурсы власти в ходе принимаемых решений. (ответ обоснуйте)

3. Какую роль играет личность политика / руководителя в увеличении ресурсов власти? (ответ обоснуйте).

4. Что такое политический язык и какую роль он играет в системе принятия политических решений (ответ обоснуйте).

 

Ресурсы, союзники и новое золотое правило

Несколько лет назад журнал Life представил серию иллюстрирован­ных публикаций о сотне наиболее влиятельных людей XX века. Среди них были Рузвельт, Черчилль, Ганди, Эйнштейн и другие выдающиеся деятели политики, науки и искусства. Один из таких людей — совет­ник мэра Нью-Йорка по вопросам парков и мостов Роберт Мозес. По­лагаю, что, предложи я вам назвать должность, которая дала бы вам в руки огромнейшую власть, вы вряд ли выбрали бы должность уполно­моченного по паркам. Тем не менее Роберт Мозес был, пожалуй, самым влиятельным должностным лицом в Соединенных Штатах в XX веке. За свою 44-летнюю карьеру он построил 12 мостов, 35 автомагистралей, 751 спортивную площадку, 13 полей для игры в гольф, 18 плавательных бассейнов и разбил более двух миллионов акров парков в Нью-Йорке [1]. В табл. 5.1 перечислены некоторые из наиболее известных его про­ектов. В дополнение к тому, что ему непосредственно удалось сделать на своем посту, он оказал косвенное влияние на несколько поколений градостроителей Америки и зарубежных стран. Это означает, что его мышление повлияло на создателей общественных сооружений, возве­денных по всему миру.

Как и остальные влиятельные фигуры, о которых мы поговорим в этой главе, Роберт Мозес осознал справедливость так называемого но­вого золотого правила: правила устанавливает тот, кто владеет золотом.

Все они понимали, что самые разные ресурсы, включая союзников, жиз­ненно необходимы как источники власти. Это вряд ли покажется вам от­крытием. Однако это действительно важно, если речь идет о понимании того, как такие ресурсы создаются, как можно получить контроль над ними, как ими управлять и, наконец, как использовать увеличивающие­ся или временно не используемые ресурсы для укрепления власти.

Табл. 5.1. Некоторые общественные сооружения, возведенные Робертом Мозесом

Общественные здания

Lincoln Center for the Peforming

Arts United Nations Headquarters

Shea Stadium

New York Coliseum

New York World's Fair 1939

New York World's Fair 1964

Мосты и туннели

Triborough Bridge,

Verrazano-Narrows Bridge,

Throgs Neck Bridge,

Brooklyn Battery Tunnel,

Henry Hudson Bridge,

Bronx-Whites tone Bridge,

Queens Midtown Tunnel,  

Robert Moses Causeway

Дороги

Cross-Bronx Expressway,

Cross-Island Expressway,

Henry Hudson Parkway,

Long Island Expressway,

 Major Deegan Expressway,

Grand Central Parkway,

 Southern State Parkway,

 Staten Island Expressway,

 Van wyck Expressway

Пляжи

Coney Island

Rockavvay

Jones Beach

Orient Beach

СОЗДАНИЕ РЕСУРСОВ

За годы работы я не устаю изумляться способностям людей создавать ре­сурсы фактически из воздуха. Ключ к этим способностям, похоже, не что иное, как умение определять основные желания и потребности людей в конкретных ситуациях и создавать ресурсы, дающие доступ к этим желаниям и потребностям и контроль над ними. Существует множество примеров таких способностей, но, наверное, ни один из них не иллю­стрирует так ярко умение создавать нечто из ничего, как развитие и ис­пользование Малого конгресса Линдоном Джонсоном.

Ресурсы, союзники и новое золотое правило

Когда в 1931 году Джонсон появился в Вашингтоне в качестве секре­таря конгрессмена Ричарда Клеберга, Малый конгресс практически ни­чего не значил:

«Это была умирающая организация. Созданная в 1919 году для обучения секре­тарей публичному выступлению и парламентским процедурам, она была смо­делирована с палаты представителей конгресса США и проводила дебаты по ее правилам. Однако со временем выродилась в некое подобие общественного клуба, несистематичные собрания которого... посещались лишь несколькими десятками секретарей» [2].

Но Линдон Джонсон увидел новую возможность в Малом конгрессе. Пресса страстно стремилась получать самую свежую информацию о том, как решались ключевые вопросы дня. А это был пик Великой депрессии, правительство рассматривало и принимало множество важных законо­дательных актов. Политики, конечно же, жаждали публичности и осве­щения в прессе. Секретари Конгресса, хотя и не были столь же честолю­бивыми и предприимчивыми, как Джонсон, чаще всего не менее, чем он, желали успеха и престижа.

Сначала Джонсон добился избрания на должность спикера Малого конгресса. Это была организация, в которой мало кто был заинтересо­ван, к тому же Джонсон созвал на собрание избирателей своих сторон­ников и легко победил. Став спикером, он сумел превратить и Малый конгресс, и собственную должность в намного более важные ресурсы. Он изменил график заседаний конгресса с ежемесячного на ежене­дельный, а к старому формату их проведения, заключавшемуся в об­суждении вопросов, добавил выступления «выдающихся деятелей» [3]. Приглашая известных людей, Джонсон не только предлагал членам Малого конгресса доступ к известным политикам, но, что более важ­но, сам имел предлог общаться с ними. Он организовывал формальные обсуждения программных вопросов, подбирал выступающих с обеих сторон, вел дебаты в соответствии с правилами палаты представителей конгресса, проводил предварительное голосование после окончания обсуждений и приглашал представителей прессы для освещения деба­тов. Пресса очень скоро поняла, что эти дебаты давали представление о вопросах, обсуждаемых конгрессом. А поскольку на заседаниях при­сутствовали журналисты, то было совсем просто завлечь конгрессмена и заинтересовать в участии в организации все большее и большее число людей.

«Вскоре 200 или даже больше профессиональных сотрудников конгресса со­бирались еженедельно... За невероятно короткое время... Линдон Джонсон сумел выделить себя из безликой толпы членов конгресса, благодаря организа­ции, продвижение по службе в которой совсем недавно зависело исключитель­но от периода работы в Конгрессе США» [4].

Джонсон превратил Малый конгресс в собственную политическую опору. Согласитесь, что в качестве средства достижения целей эта долж­ность была не слишком перспективной. Но Джонсон понимал, что прес­су интересовала информация и доступ к политикам, политиков — пу­бличность, а секретари жаждали известности и ощущения собственной значимости. И он сумел найти способ использовать Малый конгресс так, чтобы прославиться самому и дать всем трем заинтересованным сторо­нам то, чего они желали.

Но как мог Роберт Мозес, скромный уполномоченный по делам пар­ков, получить такое влияние? Во-первых, он часто занимал должности, кажущиеся, на первый взгляд, маловлиятельными. В первые годы после Второй мировой войны Мозес занимал следующие посты, часто одно­временно: 1) председатель Государственного совета по вопросам парков штата Нью-Йорк; 2) президент Государственной комиссии по вопросам парков города Лонг-Айленд; 3) председатель Администрации парковых автострад города Джонс-Бич; 4) председатель Парковой администрации города Бет-Пейдж; 5) уполномоченный Городского паркового департа­мента города Нью-Йорка; 6) член Планировочной комиссии города Нью- Йорка; 7) председатель Администрации по вопросам мостов и туннелей города Триборо; 8) координатор по строительству города Нью-Йорка; 9) председатель Государственной администрации по вопросам энергети­ки штата Нью-Йорк; 10) президент Всемирной ярмарки 1964-1965 годов; 11) директор Проекта по развитию территории, прилегающей к Линкольн- центру и 12) председатель программы жилищного строительства Federal Title I. Каждая из занимаемых им должностей была так или иначе свя­зана со строительством, а строительство предполагает получение кон­трактов на возведение конкретных объектов, получение страховых по­лисов и гарантий выполнения контрактов, использование юридических и банковских услуг — все это связано с огромными расходами прави­тельственных денежных средств. Более того, глубокие знания Мозесом того, где следует разбивать дороги или сносить ветхие дома, могло обога­тить любого бизнесмена, поделись он этой информацией. Делая карьеру, Мозес продавал сведения и контракты не ради денег — он умер отнюдь не богатым человеком — а скорее ради власти. Тысячи членов союза стро­ителей, строительные и юридические фирмы, банкиры, зависящие от его щедрости, составляли целую армию людей, готовых принять любую его цену. А некоторые из его функций, например работа над проектом моста Triborough Bridge, давали ему непосредственный контроль над ресур­сами — право на сбор пошлины за пользование мостами и туннелями, а также связи с администрацией по долговым обязательствам, позво­ляющие ему покрывать существенные долги. Никто не хотел ссориться с Мозесом, занимающим так много разных должностей и обладающим такими разными источниками власти. Ведь задень они его в одном, он с лихвой отыграется на чем-то другом. Гениальность Мозеса заключалась в том, что он видел возможность контролировать огромнейшие суммы, расходуемые на возведение парков, дорог и мостов, а также использовать ресурсы, выделяемые на проектирование и застройку, для получения власти, примеров которой в общественной жизни еще не было.

В историях о Департаменте по вопросам парков и Малом конгрессе есть кое-что общее. В те времена, когда оба этих учреждения использо­вались с целью получения власти, они представляли собой настоящее политическое болото и практически не вызывали интереса у власть иму­щих. На товарных рынках часто эффективная стратегия заключается в том, чтобы идти туда, где нет конкуренции. На политических рынках действует тот же принцип: начинать выстраивать власть нужно в нише, на которую никто не претендует. А заняв в ней влиятельную позицию, подумать, как можно ее использовать, чтобы еще более увеличить ее ре­сурсы. При этом важно уметь делать других зависимыми от вас.

В коммерческих фирмах происходят аналогичные процессы. Непо­священному человеку вряд ли покажется, что финансовый департамент может выполнять ключевые функции в компании, занимающейся произ­водством автомобилей. Ведь не финансисты конструируют и проектиру­ют автомобили, решают проблемы, связанные с их производством и рас­пределением и, наконец, не они продают готовый товар. И действительно, влиятельность именно финансовых департаментов вряд ли можно на­звать благотворным для двух крупнейших автомобильных компаний - Ford и General Motors [5]. В обеих компаниях они пришли к власти, по­скольку сначала им удалось взять в свои руки контроль над процессами планирования, составления смет капитальных вложений и исследова­ния операций, а затем убедить остальных, что именно они и являются наиболее важными в работе компании. После того как в 1950-х компания Ford стала акционерной, a Du Pont была вынуждена продать свою нема­лую долю в пакете акций General Motors, финансисты утверждали, что компаниям следовало стремиться к инвестиционному сотрудничеству с целью привлечь внешний капитал и удержать на том же уровне курс акций.

Ресурсами может стать что угодно, воспринимаемое как ценное, — от контрактов на строительство и появления в прессе до контроля над системами и анализом. Когда компания Xerox столкнулась с задержка­ми внедрения новых продуктов, проблемами качества и перерасходом бюджетов, она отреагировала усилением процессов планирования, бо­лее тщательным составлением бюджетов и программ, повышенным кон­тролем.

Каждый из этих процессов контролировался финансовым департа­ментом или теми, кто был так или иначе связан с финансами [6]. В ком­пании Burgmaster Machine Tools трудности производства механиче­ских станков, которые продавались по сравнительно невысокой цене, и проблемы выполнения сроков поставок решались путем внедрения систем планирования материальных ресурсов и систем контроля из­держек [7]. Эти системы были разработаны и внедрены людьми, кото­рые в большинстве своем никогда не сталкивались непосредственно с производством механических станков или управлением предприяти­ем. Сами же системы, по крайней мере в данном случае, казалось, при­несли больше вреда, чем пользы. Тем не менее, способность находить клиентов, заинтересованных в особых ресурсах, помогла претворить нечто на первый взгляд несущественное — бюджеты, системы и отче­ты, а вовсе не производство и продажи — в ключевые ресурсы. И эта метаморфоза вложила огромную власть в руки тех, кто данные ресур­сы контролировал.

 

УМЕНИЕ КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ

Возможности каждого человека ограничены. Какими бы ни были наши усилия и навыки, они далеко не безграничны. Влиятельные личности стремятся концентрировать собственные усилия и действия в одном направлении. Все мы в молодости проводили научный эксперимент с увеличительным стеклом, направляя через которое солнечный луч, за­ставляли вспыхнуть пучок сухой травы. Этот простой пример наглядно демонстрирует, что, концентрируя солнечные лучи, мы существенно уси­ливаем их.

История Линдона Джонсона — история о концентрации на преследо­вании конкретной цели — стать президентом Соединенных Штатов. Не­смотря на то что в молодости Джонсон был очень беден и страстно хотел добиться финансовой независимости, когда ему предложили возмож­ность войти в долю в сделке с нефтью, он отказался, мотивируя это тем, что интересы в нефтяной сфере могут повредить его карьере. Это произо­шло в начале 1940-х, во времена, когда он был представителем в конгрес­се США. Личные интересы в нефтяной сфере вряд ли могли помешать политику быть переизбранным в партию демократов в Техасе, где победа на выборах должностным лицам, и особенно должностным лицам самой партии, была практически гарантирована [9]. Приближенность к нефтя­ным кругам не обязательно должна повредить и шансам Джонсона быть избранным сенатором от Техаса, который в конце концов был (и оста­ется) нефтяным штатом. Связи с нефтяными кругами могли помешать Джонсону лишь в президентской избирательной кампании. Как видим, даже в самом начале своей карьеры Джонсон был сосредоточен на четкой цели и готов подчинить ей все остальные интересы. Умение Джонсона концентрироваться сказывалось и в общественной жизни [10]. Исполняя общественные должностные обязанности в Вашингтоне, он использовал их как возможность завязать политические связи и не встречался с де­вушками. Своей будущей жене он сделал предложение на первом свида­нии, и многие полагали, что его в ней привлекало в основном состояние ее отца, которое оказалось очень кстати в период его первых избиратель­ных кампаний.

Способностью концентрироваться обладал и Роберт Мозес. На про­тяжении более чем 40 лет общественной деятельности он был сосредото­чен главным образом на парках и лишь потом на других общественных проектах. Он не добился выборной должности, не вошел в национальное правительство и не ушел в бизнес. Плацдармом его власти был Нью-Йорк, особенно район Сити и его окрестности, и именно там он сосредоточил свои усилия. Он проводил все свое время, обдумывая проекты, и его се­мья либо принимала участие в деятельности, связанной с его работой, либо игнорировалась им. «Если он не мог быть дома с женой и дочерью столько, сколько ему бы хотелось, он брал их на работу» [11].

Изучая примеры пятнадцати успешных генеральных менеджеров, Джон Коттер обнаружил, что они стремились сосредоточить свои уси­лия в одной области и в одной компании [12]. Он пришел к выводу, что генеральное управление отнюдь не имело общего характера, и конкрет­ный опыт, приобретаемый при решении узкого круга рабочих вопросов, очень способствует достижению власти и успеха. Концентрация усилий в одной отрасли и в одной или лишь нескольких организациях также по­лезна, поскольку это означает, что ваша энергия не распыляется, а вни­мание сосредоточено на ограниченном количестве интересов и проблем.

На пути к власти в CBS и уже после того, как он стал президентом корпорации, Фрэнк Стэнтон был невероятно сосредоточен на компании и ее работе. Его сосредоточенность означала, что все свое внимание ов обращал на деятельность, которая могла помочь ему добиться больше­го и работать эффективнее, и, очевидно, это обеспечило ему влияние и власть. Сосредоточенность Стэнтона на работе в CBS характеризует следующий случай.

«Компания CBS была всей жизнью Фрэнка Стэнтона... И если можноодкш эпизодом выразить преданность ей Стэнтона, то это будет новогодний вечер 1952 года, во время рождественских праздников драматург Джордж С Кауфм» в комедийном шоу, транслируемом на CBS, дал комментарии, которые спонсо­ру — компании American Tobacco Company — показались кощунственными. American Tobacco требовала увольнения Кауфмана, а Стэнтон хотел оставить его... В новогодний вечер... Стэнтон и его жена отправились в Нью-Гемпшир, чтобы отпраздновать там двадцатилетие супружеской жизни. Посреди вось­мичасовой поездки Стэнтон принял решение: CBS заберет эфирное время у American Tobacco, оставит Кауфмана в эфире и будет искать нового спонсора. На следующий день — существенно сократив празднование годовщины свадь­бы — Стэнтон вернулся, чтобы встретиться с юристами СВ5» [13].

Одной из сторон его умения концентрироваться было навязчивое внимание к мелочам. Умение уделять внимание деталям крайне важно для реализации задач, и именно этого качества часто не хватает студен­там и менеджерам, с которыми мне приходится встречаться. Многие из них чересчур умны, в том смысле, что у них так много ума и такой ши­рокий круг интересов, что они не могут сосредоточиться на одной или

хотя бы нескольких вещах. Усилия, распределяемые во многих направ­лениях, растрачиваются понапрасну, и, что еще важнее, детали, которые могут быть важными для обретения власти и влияния, часто остаются вне внимания. За годы своей карьеры в Белом доме Джим Райт осознал, как важно уделять внимание мелочам и концентрировать усилия:

«Мелочи имеют значение. Члены палаты уверены, что одна из функций руковод­ства... быть услужливыми, так же, как услужливо общались с избирателями они сами. Услужливость эта заключалась именно в мелочах. Райт преуспел, уделяя внимание мелочам, с готовностью оказывая мелкие услуги коллегам. В течение многих лет он запоминал имена и лица вновь избранных членов палаты, чтобы обращаться к ним по именам. Некоторые члены палаты вспоминали позже, что Райт был их первым коллегой, которого они встретили, когда попали в Вашинг­тон» (14].

Так же как умение концентрироваться полезно для завоевания власти и использования влияния, отсутствие концентрации может стать поме­хой даже в самых результативных начинаниях. В 1970 году Питер Мак- коло, президент Xerox, понял, что компании пора было выйти за пределы занимаемой ею ниши копировальных услуг. Со временем срок патентов истечет или же они устареют в техническом отношении, и рост рынка копировальных услуг замедлится; следовательно, требовались новые пути для роста и развития. Макколо понимал, что Xerox сильна в обла­сти исследований и разработок, а также широко представлена в офисах не только Америки, но и всего мира. Он предвидел и то, какую огромную роль будет играть информация в экономике. Он предполагал, что офис 1980 или 1990 года будет выглядеть совсем иначе, чем офис 1970-го. Его видение будущей роли компании Xerox было проницательным и очень тонким:

«Высшая цель компании Xerox — найти лучшие способы упорядочивания информации. Таким образом, наша общая цель, наш общий знаменатель эво­люционировал — мы стремимся к лидерству в сфере, которую называем "архи­тектура информации"» [15].

Две вещи помешали этому грандиозному видению воплотить­ся в жизнь, и обе они имеют прямое отношение к концентрации уси­лий. Во-первых, в начале 1970-х Xerox была обвинена правительством в нарушении антимонопольного законодательства. Судебный процесс, затянувшийся на долгие годы, отвлекал внимание менеджеров от их пря­мых обязанностей и практически парализовал процесс планирования в организации. Во-вторых, Макколо занялся другой деятельностью, по­мимо Xerox:

«Он посвятил свое время и свою энергию благотворительной деятельности в United Way, в совете доверия университета Рочестера, в совете междуна­родных отношений, совете торговли и экономических отношений США и СССР, бизнес комитете искусств, национальной урбанистической лиге, фонде United Negro College... Создавалось впечатление, что Макколо сбился с верного курса. Это впечатление усилилось после того, как у компании Xerox возникли юриди­ческие проблемы. Помимо того что Макколо взвалил на себя активную обще­ственную деятельность и взял на себя роль главного переговорщика компании с потенциальными акционерами, он еще решил стать лидером в борьбе Xerox с недоверием потребителей» [16].

 

ГИБКОСТЬ

Чуткость по отношению к окружающим ничего не стоит, если не вы не умеет использовать получаемую информацию для того, чтобы соот­ветствующим образом менять свое поведение. Великие продавцы, на­пример, умело расхвалят один и тот же автомобиль как модель класса «люкс» клиенту, для которого важен престиж, и как экономичный вы­бор — надежный и выгодно перепродаваемый — более практичному покупателю. Для политиков гибкость — залог успеха. Чтобы добиться успеха в политике, нужно в первую очередь туда попасть и там удержать­ся, а это порой требует умения подчинить собственную позицию пре­обладающему климату. Как президент Линдон Джонсон демонстрировал готовность защищать гражданские права? Линдон Джонсон, который поддержал Акт об избирательном праве 1965 года и Акт о гражданских правах 1964 года, положившие начало созданию Комиссии по вопросу равных возможностей занятости и запретившие дискриминацию в сфе­ре занятости; который основал Управление по согласованию федераль­ных контрактов; который в 1965 году послал федеральные войска на юг для защиты мирных акций протеста, проводимых активистами защиты гражданских прав, — очень отличался от Линдона Джонсона, который вступил в борьбу за кресло сенатора в 1948 году.

«В 1948 году Техас был сегрегационистким штатом. В тот год президент Гарри Трумэн представил на рассмотрение программу гражданских прав, которая среди прочего предлагала Конгрессу запретить практику линчевания... Во вре­мя предвыборной кампании 1948 года Линдон Джонсон в своей вступительной речи решительно атаковал эту программу. Программа гражданских прав — это фарс и мошенничество, попытка создать полицейское государство", — гово­рил он» [26].

Все одиннадцать лет, проведенные им в конгрессе, Линдон Джонсон, впоследствии утвердивший больше законодательных актов, защища­ющих права негров, женщин и прочих меньшинств, чем любой другой президент, голосовал против любого законодательного акта, поддержи­вающего гражданские права, включая закон о запрете линчевания.

Несмотря на то что порой гибкость имеет отрицательный подтекст, это качество необычайно важно для тех, кто надеется завоевать власть. Оно дает возможность менять курс и принимать новые методы работы, а не намертво цепляться за те, которые не работают. Помимо того, гиб­кость позволяет найти союзников, поскольку так легче изменить подход и примирить разные интересы. Джон Гарднер писал:

«О Кемале Ататюрке, величайшей фигуре в истории Турции, говорили, что он мог быстро и ни на минуту не задумываясь сменить неудачную тактику на дру­гой подход, а если и это не срабатывало, то на третий... Его цели были стабиль­ными, а тактики — гибкими» [27].

В телевизионной передаче о Давиде Рокфеллере Билл Мойерс обра­тился к вопросу гибкости. Рокфеллер, будучи в то время председателем банка Chase Bank, сотрудничал с представителями многих государств, некоторые из них были тоталитарными. Одним из крупнейших клиентов банка был шах Ирана. Именно Рокфеллер договорился о том, чтобы шаху разрешили въезд в США по медицинским показаниям для прохождения лечения после того, как он был вынужден бежать из Ирана.

Это спровоцировало захват американского посольства в Тегеране, в результате которого его сотрудники более года находились в заложни­ках. Мойерса интересовало, как мог Рокфеллер вести дела с человеком, обвиняемым в управлении полицейским государством и применявшим пытки по отношению к своим политическим оппонентам. Рокфеллер на это ответил, что вести дела исключительно с теми людьми, взгляды которых разделяешь, означает «иметь меньше друзей, чем хотелось бы». Для завоевания и использования власти важно иметь связи и союзни­ков. А это требует от человека — в прямом и переносном смысле — иметь дело с самыми разными людьми из совершенно разных политически систем, независимо от их убеждений.

Наглядным примером того, насколько важна гибкость, был кризис, спровоцированный именно ее отсутствием, инцидент, произошедший с Фрэнком Лоренцо в его борьбе с механиками и Чарли Брайеном из Eastern Airlines. Лоренцо и его техасская авиакомпания Air Corporation приобрели Eastern в феврале 1985 года и до момента передачи имущества в 1990 году оказались втянутым в непрекращающуюся войну с механиками, кото­рая вскоре приобрела оттенок личной мести профсоюза и его президента Брайена. В этой борьбе Лоренцо, по-видимому, выпустил из поля зрения свои экономические цели и стал одержим идеей безоговорочной победы.

«Даже наиболее преданные сторонники Лоренцо считали, что он зашел слиш­ком далеко. То, что начиналось как экономический процесс, со временем стало походить скорее на обозленное соперничество. Лоренцо был настолько погло­щен мыслью о том, как победить профсоюзы, что рациональные экономические решения напрочь отбрасывались. Компания Eastern теряла почти миллион дол­ларов в день два года подряд, пока Лоренцо выискивал возможность нанести удар механикам. Экономия же, за которую Лоренцо сражался против них, со­ставляла всего 150 млн долларов в год» [28].

Непреклонность Лоренцо заставила его терпеть убытки в размере 365 млн долларов в год — ради экономии в 150 млн долларов и, очевидно, вызвала крах авиакомпании. Изучая личности политиков — так называемых сторонников макиа­веллизма, исследователи заметили следующее:

«Свойственные им отличительные черты... рассматриваются как последствия хладнокровного отмежевания от всего... Хотя их хладнокровность на самом деле может быть лишь показной, они кажутся достаточно толстокожими, что­бы противостоять соблазнам или опасностям межличностных взаимодействий, которые могут препятствовать достижению их цели... Предполагается, что главный процесс, лежащий в основе хладнокровия таких руководителей, это склонность сосредоточиваться на ясном, рациональном определении ситуа­ции и концентрироваться на выигрышных стратегиях» [29].

Очевидно следующее: гибкость, проистекающая из умения сосредо­точиться на конечной цели и способности оставаться эмоционально от­страненным от ситуации, — очень важное качество, позволяющее людям завоевывать власть. Особенно важна гибкость в ситуациях, когда ей проти­вопоставлена абсолютная несгибаемость со стороны оппонентов. Очевид­но, что отсутствие гибкости в нужный момент может помешать заручиться поддержкой или сменить тактику и подход для достижения поставленных целей. Отвлеченно такое качество, как гибкость, может нравиться не всег­да, но очень часто нам по душе то, чего можно добиться с его помощью.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Шесть личностных качеств, рассмотренных нами в этой главе, конечно, не исчерпывает список источников власти в организациях. Тем не ме­нее, рассуждая о чертах характера, наделяющих людей властью, важ­но помнить, что любой организации свойственны взаимозависимости, и часто они становятся ареной для конкурентной борьбы и конфликтов как между личностями, так и между подразделениями. По этой причине логично предположить, что качества, связанные с умением аккумули­ровать поддержку и союзников, например чуткость, гибкость и способ­ность подавить при необходимости собственное «я», — очень важные ис­точники власти. Аналогично качества, связанные с умением выживать в конкурентной борьбе, — концентрация, энергичность, выносливость и готовность вступать в конфликты — стоят не на последнем месте в про­цессе достижения вершины власти.

Оценка личностных качеств как источников власти предполагает, в частности, ответ на вопрос, в какой мере они способствуют решению двух ключевых задач, стоящих перед желающими заполучить власть в организациях: заручиться поддержкой коллег и одержать верх в конку­рентной борьбе. По мере развития среды и изменения культурных норм качества, необходимые для завоевания поддержки и успешного конку­рирования, тоже будут меняться. Но в большинстве стран и ситуаций, по крайней мере на данный момент, именно перечисленные качества ка­жутся нам наиболее важными источниками личной власти.

 

ПОЛИТИЧЕСКИЙ язык

Я не без оснований верю, что ни один читатель этой книги, прожива­ющий в США, никогда больше не столкнется с повышением налогов. Нас может ждать «повышение дохода», снижение или отмена «налоговых льгот» (например, вычетов процентов по закладным, расходов на меди­цинское страхование и т. д.) или, в лучшем случае, мы можем снова пере­жить прелести «справедливого налогового обложения». Герберт Стейн составил занимательный список размеров роста налогов во время прав­ления Рейгана, однако примечательно, что ни разу увеличение налогов не было названо прямо и открыто своим именем.

Акт о справедливом налоговом обложении и фискальной ответ­ственности, 1982 — 55,7 млрд долларов.

Поправки к акту о социальной защите, 1983 — 30,9 млрд долларов.

Акт о согласовании бюджета, 1987 — 13,9 млрд долларов.

Акт о налоговой реформе 1986 — 24,4 млрд долларов. [7].

На кого может распространяться действие Акта о справедливом на­логовом обложении и фискальной ответственности? Наверное, на каж­дого из нас, и однажды мы увидим, сколько денег потянут из наших карманов эти громкие слова. Как мог Рейган сделать все это и сохранить имидж финансового консерватора?

«Рейган сохранил свой титул чемпиона мира по борьбе с налогами, несмотря на все налоговые повышения, имевшие место за время его правления... Урок для политиков: налоги повышать можно, если утверждать при этом, что не по­вышаете их» [8].

Язык — мощный инструмент социального влияния, а политический язык часто жизненно необходим для использования власти в организа­циях любого типа. Мы воспринимаем вещи в соответствии с тем, как они описываются в разговоре или дебатах. Моррис писал: «Влияние на дру­гих при помощи языка — самый утонченный и мощный способ контроля поведения этих людей для собственной выгоды» [9].

Еще один классический пример использования политического язы­ка в национальной политике США — налог на сверхприбыль, принятый в конце правления администрации Картера — после начала налоговых протестов в Калифорнии и как раз накануне избрания Рейгана президен­том с его программой, обещающей  уменьшить налоги и правительство. Этот налог, запланированный размер которого во время его принятия должен был за десять лет вырасти до 227 млрд долларов в год, был вве­ден для того, чтобы удержать некоторые привилегии, получаемые амери­канскими нефтяными компаниями в период, когда цена отечественной нефти не контролировалась и выросла до цены мирового рынка. Налог, однако, не рассчитывался на основе прибыли нефтяных компаний, опре­деляемой обычным вычитанием расходов из доходов. Это был скорее на­лог на продажу или акциз, основанный на цене нефти. Вот почему в по­следнее время все чаще поднимается вопрос о его отмене: цены на нефть настолько упали, что стали ниже того уровня, начисление налогов на ко­торый прибыльно государству. Несмотря на то что все еще ведутся дис­куссии среди экономистов о том, ложатся ли на плечи потребителя на­логи на корпоративную прибыль, большая часть специалистов согласна с тем, что в зависимости от оценки эластичности спроса и потребления, акцизный сбор сильно ударяет по карману потребителя. Как в таком случае мог пройти закон, взваливший на плечи потре­бителей нефти и нефтепродуктов налог на сумму в 227 млрд долларов? Конечно же, такой налог нельзя было называть акцизным сбором, на­логом на продажу нефти или даже «налогом на трудно заработанную прибыль». Успешное принятие закона об этом налоге во многом зависе­ло от того, как его назовут, этот налог на сверхприбыли. В обществе, где опросы общественного мнения явно свидетельствуют о том, что населе­ние не понимает роли прибыли в экономической системе, налог на сверх­прибыль выглядит вообще одиозно. «Сверхприбыль» определяется как «неожиданное внезапное получение прибыли или пользы» [10], а как мог кто-то возражать против обложения налогом чего-то, не входящего в список основных потребностей человека? Конечно, многие прекрасно понимали, что это вовсе не простой налог на прибыль. Wall Street Journal во многих материалах обращала внимание на прицельность природы на­логов. Но если что угодно достаточно долго и часто называть «налогом на сверхприбыль», скрытый смысл этого названия начинает оказывать эмоциональное влияние, если не интеллектуальное, и эффект этот очень значимый.

Язык — очень важный инструмент влияния, и руководители органи­зации должны эффективно его использовать. Неудивительно, что мно­гие авторы отмечали важность использования символов и политическо­го языка для решения управленческих задач. Карл Уэйк писал:

«Работа менеджера может рассматриваться как управление мифами, образа­ми, символами и категориями. Сама итоговая строка годовой прибыли компа­нии — не более чем миф... И поскольку менеджеры так часто торгуют именно образами, им больше подходит роль проповедников, чем бухгалтеров» [11].

Том Питере доказывал, что символы — это сама суть поведения менед­жера. В конце концов, руководителям не приходится синтезировать хими­ческие вещества или управлять автопогрузчиками, они работают с сим­волами [12]. Никон говорил: «Руководитель в большей мере имеет дело с символами, образами и оживлением идеи, которая движет историю» [13]. Рассуждая в своих работах об искусстве руководить, Лоу Понди отмечал, что одна из самых важных задача руководителя — «наклеивать ярлыки» на рабочие задачи и наполнять их смыслом для членов организации.

«...Эффективность руководителя состоит в его способности делать задачу осмысленной для тех, кто будет ее выполнять... давать другим ощущение по­нимания того, что они делают, и особенно доносить это до них так, чтобы они могли обсуждать значение их собственного поведения... Эта двойная способ­ность придавать вещам смысл и транслировать их на языке, понятном многим, дает обладающему ею человеку невероятную власть» [14).

 

Один из важнейших вопросов, затронутых нашей дискуссией о сим­воличности действий и политическом языке, касается оценки предла­гаемых действий или выбора при помощи фактического, рационального анализа. Большинство из нас верит, что нам оказывают огромную услугу, возвращая нам наши же предложения после применения к ним количе­ственного анализа. Просматривая упомянутую мной кассету с записью того, как British Steel принимала важное решение о капитальных инве­стициях, руководители и студенты замечают, что руководитель проекта, похоже, никогда не использует никаких цифр, а, наоборот, полагается на многообразие эмоциональных обращений и техники межличностного влияния. Тем не менее бывают ситуации, когда целесообразнее действо­вать именно так. Особенно если вызываемые эмоции сильны, а проект или, по крайней мере, решение, которое организации непременно необ­ходимо принять в рамках проекта, может быть завершено быстро, су­ществует множество преимуществ использования символов, а не цифр. С цифрами всегда можно спорить. Если предлагаемые вами цифры под­лежат сомнению, можно всегда оспорить, чьи расчеты точнее. Проблема в том, что пока это будет происходить, проект будет терять время и им­пульс. Легче спорить с цифрами, чем с эмоциями, и это одна из причин того, чтобы использовать только символы или символы вместе с ана­лизом.

Когда Time Inc. рассматривала вопрос о запу