Тема 1 Управление персоналом в системе таможенных органов.

Конспект курса лекций

по дисциплине

«Управление персоналом»

для студентов специальности 080115 — «Таможенное дело»

 

 

Махачкала 2009 г.

 

 

ББК. 65.428.

Конспект курса лекций по дисциплине «Управление персоналом» для студентов специальности 080115 - «Таможенное дело». Махачкала, ГОУ ВПО «ДГТУ», 2009, 157с.

 

Конспекты курса лекций предназначены для студентов очной и заочной форм обучения специальности 080115 - «Таможенное дело» и имеют конкретную цель - профессиональная подготовка студентов специальности «Таможенное дело» в сфере управления в таможенных органах.

Они составлены на основании материала, применяемого при проведении лекций в Дагестанском государственном техническом университете. В них кратко и структурировано представлен материал для подготовки к практическим занятиям и зачету по дисциплине «Управление персоналом»

 

_______________________________________________________________

СОСТАВИТЕЛЬ:

Хаметова З.Т.. - к.э.н., ст. преп. кафедры таможенного дела.

РЕЦЕНЗЕНТЫ:

Ахмедова Ж.А. - к.э.н., доцент кафедры Государственного и муниципального управления ДГТУ.

Кострова В.Г.- Гл.государственный таможенный инспектор ОПК дагестанской таможни

 

Печатается в соответствии с постановлением Совета Дагестанского государственного технического университета от ____ декабря 2009 года

Введение

Структура управления в таможенных органах, состоящая из четырех уровней (Федеральная таможенная служба РФ, региональное таможенное управление, таможня, таможенный пост), предполагает закрепление определенных функций управления за отдельными руководителями. Несмотря на различие в выполняемых функциях, общим для управленческой деятельности руководителей таможенных органов на любом уровне управления является организация действий подчиненных.

Комплекс мероприятий, связанных с обеспечением высокопродуктивной деятельности людей, включенных в организационные структуры управления, получил наименование "управление персоналом".

Управление персоналом — это наука, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей.

Мировой опыт свидетельствует, что организации, имеющие современные системы управления персоналом, лидируют в мире жесточайшей конкуренции. Ведущие компании мира тем и опережают других, что за счет управления персоналом значительно лучше используют потенциальные возможности своих работников. Сотрудники являются главным конкурентным преимуществом любой организации.

От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осуществления производственных задач и формируют общую успешность и результативность деятельности организации. Поэтому важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессионального багажа, с другой стороны — сформировать желание трудиться качественно и производительно.

Тема 1 Управление персоналом в системе таможенных органов.

1. Концепция кадровой политики в системе таможенных органов

2. Служащие таможенных органов как объект управления

3. Принципы управления персоналом в таможенных органах.

4. Функции управления персоналом

Тема 2: Планирование персонала

1. Сущность и общие принципы планирования персонала

2. Определение потребности в персонале

3.. Планирование затрат на персонал

4. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала

 

1. Сущность и общие принципы планирования персонала

Планирование персонала является условием развития кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

Планирование персонала представляет собой систему действий, которая предполагает проведение аттестации, оценку работы персонала, соревновательность, непрерывное обучение и совершенствование кадров, их преемственность. Планирование исходит из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации.

Планирование персонала призвано решать следующие задачи;

• обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения организационных целей;

• урегулировать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;

• гарантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующий как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;

• обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия.

Планирование персонала — это системные, взаимосвязанные действия, которые основываются на принципах:

• аттестации, оценки работы персонала: чем точнее сформулированы необходимые для предприятия результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

• соревновательности: чем больше организация стремится к успеху, тем больше она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

• непрерывного обучения, развития и совершенствования кадров человеческих ресурсов организации;

• преемственности кадров.

Планирование персонала предполагает определение потребности в персонале в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Планирование должно исходить из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации. Поэтому важно при планировании учитывать возможности организации в области мотивации производительного труда (достигается при помощи системы материального и морального поощрения), развития у сотрудников совершенных производственных навыков при помощи образования и самообучения, а также создания оптимальных условий для совместной работы при помощи продуманного структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Процедура планирования персонала включает: 1) планирование потребности в персонале 2) планирование затрат на персонал

Важным этапом планирования персонала является определение потребности в нем, исходящей из того, что численность и качество персонала должны обеспечить долгосрочное выполнение задач организации. Потребность в персонале зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: задачи организации, количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени, используемые технологии производства, организационная структура, индивидуальные показатели производительности, объем и структура рабочего времени.

Необходимо различать качественную и количественную потребность в персонале. Качественная потребность в персонале определяется специализацией сотрудников, работающих в организации. Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала. Разница между ними составляет чистую потребность в персонале, которая выражается в его избытке либо нехватке.

Планирование персонала осуществляется поэтапно: планирование трудовых ресурсов, производства, сбыта, организационного и технического развития, планирование финансов и капитальных вложений. Таким образом, планирование в сфере персонала не может проводиться обособленно — оно зависит от других аспектов деятельности фирмы и со своей стороны также влияет на них.

Важной частью планирования персонала является планирование затрат на персонал, которое предполагает учет следующих расходов: затраты на заработную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы, затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб, затраты на обучение и повышение квалификации персонала. Эти затраты следует минимизировать, так как если в организации величина расходов на персонал превышает расходы конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Планирование персонала предполагает единство стратегического, тактического и оперативного планирования. Эти виды планирования взаимосвязаны, но отличаются не только сроками, но и задачами.

Планирование может быть как индивидуальным, так и коллективным. В первом случае планируются рабочие мета для отдельных сотрудников. Индивидуальное планирование персонала является необходимым по двум причинам. Во-первых, потому что сотрудник, в противоположность машине, не является статичным, а развивается по мере приобретаемого опыта. Во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии организации постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, нацелено на то, чтобы в любое время для каждой должности иметь необходимого сотрудника.

В случае коллективного планирования на первый план выходит не отдельный сотрудник, но общая численность всех сотрудников либо отдельные группы сотрудников. Одновременно мероприятия коллективного планирования включают отдельные функциональные подразделы учения о персонале в организации даже в том случае, когда эти мероприятия направлены на отдельного сотрудника.

 

Планирование затрат на персонал

Затраты на персонал — это экономический показатель, который включает все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации. К ним относятся следующие расходы:

• затраты на заработную плату;

• выплаты работодателя по различным видам социального страхования;

• затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т. п.);

• затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб;

• затраты на обучение и повышение квалификации персонала;

При этом затраты на заработную плату, или базовые затраты на персонал, составляют обычно менее половины общих расходов на персонал. Установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сложившееся в отечественных организациях еще до проведения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынка и возникающей конкуренции, организации стали экономить на всем возможном и прежде всего на охране и условиях труда. Все это наносит урон здоровью работников.

В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструментом поиска путей снижения издержек расходов на персонал. Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.

За точку отсчета при планировании производительности труда и численности работников необходимо принимать удельные расходы на персонал. Если в организации расходы на персонал, отнесенные к единице продукции, превышают общественно необходимые, сложившиеся в результате конкуренции, то деятельность такой организации становится нецелесообразной.

При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода:

• метод прямого счета;

• метод планирования по факторам.

С помощью метода прямого счета рассчитывают возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий, а затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

В условиях рынка предпочтение должно быть отдано второму методу планирования производительности труда, так как он позволяет выделить влияние внешних факторов, не зависящих от организации, которые теперь выходят на первый план. Применение метода планирования по факторам предполагает прежде всего четкую классификацию факторов, единую для всех уровней управления.

Выделяют следующие укрупненные группы факторов:

• внешние факторы, не зависящие от работы организации;

• повышение технического уровня организации;

• совершенствование управления, организации производства и труда;

• ввод в действие новых объектов.

 

4. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала

Различают следующие виды планирования персонала: стратегическое, тактическое и оперативное.

Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период, имеет особенно далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком уровне управления организацией, и планирование персонала рассматривается как часть общего планирования. Большая гибкость является основной чертой этого вида планирования.

Тактическое планирование как бы дополняет, детализирует стратегический план, превращая его в цепочку взаимосвязанных конкретных задач, каждая из которых имеет свой собственный

план. Для практического управления по планам необходим годовой план, который «примеряется» к годовому финансовому плану организации.

Если стратегическое планирование — функция высшего менеджмента компании, ее совета директоров, то тактическое планирование осуществляется одновременно менеджерами высшего и среднего звена или начальниками подразделений.

Для оперативного планирования характерен временной горизонт до одного месяца, иногда он сокращается до нескольких недель или даже дней.

Тактическое планирование проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия. Это, например, такие задачи, как проведение аттестации отдела или инструктажа по технике безопасности.

Все типы планов тесно взаимосвязаны, так как являются отдельными составными частями всего комплекса работ по планированию персонала. Вместе с тем именно вследствие комплексности проблем в сфере персонала для успешного решения промежуточных проблем на начальном этапе необходимы их вычленение и изолированный анализ. Поэтому и в теории, и на практике предпринимаются попытки разграничить отдельные составные части планирования, хотя избежать их пересечения весьма трудно. Например, разделение качественного и количественного планирования в сфере персонала можно рассматривать как начало структурирования общей проблематики, что часто встречается на практике. Так, на начальной стадии планирования в сфере персонала обычно ограничиваются количественным аспектом, который затем дополняется дифференцированным рассмотрением различных групп сотрудников и некоторыми качественными аспектами. Наиболее специфические вопросы качественного плана, а именно приобретение квалификации и профессиональное обучение, принимаются во внимание позднее.

На практике приходится, как правило, сталкиваться с разделением отдельных функций и задач сферы персонала. В качестве примера можно привести разделение задач между планированием потребности в персонале, планированием обеспечения персоналом, планированием в сфере профессионального образования и повышения квалификации, планированием использования персонала и др.

Допустимо и иное структурирование круга задач планирования в сфере персонала. Так, возможно разграничение между индивидуальным планированием в сфере персонала (особенно когда речь идет о планировании карьеры) и коллективным планированием. Последнее можно далее подразделить на планирование потребности в персонале, планирование обеспечения персоналом и планирование использования персонала.

Исходной точкой в процессе планирования персонала являются стоящие перед организацией задачи, а также количественный и качественный состав персонала.

При стратегическом, оперативном и тактическом планировании применяются одни и те же инструменты. К числу инструментов планирования персонала относят:

• технику кадрового регулирования;

• инструменты определения потребности в персонале;

• занятость, использование, развитие персонала;

• вакансии;

• информационные системы, содержащие сведения о персонале.

При стратегическом планировании эти инструменты характеризуются следующими качествами:

• значимость — должны быть выделены важнейшие составные части;

• упрощение — планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования;

• активность — планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями.

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период и, кроме всего, касаются краткосрочного применения персонала.

На практике часто проводится разграничение между стратегическим и оперативным планированием персонала. Между тем повседневная практика планирования персонала по своему характеру должна быть ориентирована на задачи стратегического планирования. Разграничение этих двух аспектов обоснованно только тогда, когда другие области планирования охватывают указанные аспекты

 

 

Этапы отбора персонала

На первом этапе важное значение имеет разработка и составление описаний психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В такое описание входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, частные характеристики человека, а на его целостную личность.

Нередко руководители осуществляют подбор кадров, ориентируясь на собственные методы работы и собственные личностные свойства. В этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров. Как правило, результативнее осуществляют подбор кадров лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы работы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов становится принцип компенсации. Реализуя его, можно создать стройный ансамбль управления из лиц, обладающих различными достоинствами. Такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональным задачам, чем один, пусть даже универсально одаренный человек.

Важно определить один или несколько интегральных показателей, характеризующих способности человека к выполнению наиболее ответственных сторон профессиональной деятельности. Например, для машиниста тепловоза — способность сохранять в условиях длительного монотонного воздействия высокий уровень готовности к экстренным действиям, бдительность, а для водителя — такие психофизиологические качества, как внимательность, быстрота ориентирования и предвидение.

Второй этап отбора предполагает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность кандидата. К психодиагностическим методикам и тестам предъявляются следующие требования:

1) прогностическая ценность — характеризует возможность методики, теста выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности;

2) надежность — характеризует стабильность результатов, получаемых с ее помощью при повторных исследованиях одного и того же человека;

3) дифференцированность — каждая методика должна оценивать строго определенную функцию психики человека.

Существуют различные тесты, например для выявления интересов, склонностей, предпочитаемых форм деятельности; для установления принадлежности человека к тому или иному психологическому типу или типу нервной системы, темперамента;

для выявления уровня развития определенных способностей памяти, мышления, внимания, восприятия человека; для выявления одаренности.

Третий этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств (с учетом времени, отводимого на обучение); о вероятности адаптации к профессии, о возможности появления экстремальных ситуаций и воздействий.

Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого типа, где требуются специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профессиональную пригодность, иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить и устранить. лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму).

В ряде случаев целесообразно проводить отбор в два этапа:

вначале проводят отбор по тестам (первый этап), который, как правило, не требует больших затрат времени, а затем кандидаты, успешно прошедшие отбор по тестам, проходят отбор на рабочих местах (второй этап), где в течение нескольких часов или дней выполняют профессиональные обязанности. При этом ведется контроль изменения показателей качества их деятельности через каждые 2 часа.

Отечественный и зарубежный опыт профессионально-психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность: использование отбора позволяет снизить отсев обучающихся в учебных заведениях из-за профессиональной неспособности на 30—50 %, увеличить надежность работы систем управления на 10—25 %, сократить аварийность на 40—70 %, уменьшить стоимость подготовки специалистов на 30—40 %.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие производственные задачи они будут выполнять. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. По результатам такого анализа принимается решение об отборе кандидатов, их найме, определяется размер заработной платы и т. д.

Тема 4: Мотивация персонала

1. Понятие и значение мотивации персонала.

2. Теории мотивации

3. Практическое применение знаний о мотивации персонала

Теории мотивации

В любой управленческой деятельности по улучшению производственного процесса должна использоваться теория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида, в частности на его целенаправленное поведение. Главная причина различия поведения служащих — это их разные потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию.

Прежде чем планировать какие-либо действия по внедрению той или иной системы мотивации, руководитель должен выяснить потребности подчиненных. Потребности — это нужда в чем-либо необходимом, «нехватка» чего-либо в данный промежуток времени. Эти виды «нехватки» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социологического свойства (потребность в социальном общении). Потребности влияют на поведение работника. Это выражается в том, что при наличии определенных потребностей («нехватки» чего-либо) работник становится более восприимчив к попыткам руководителя повлиять на его поведение.

Для того чтобы предсказать с достаточной точностью поведение служащего, руководитель должен располагать определенными сведениями о целях служащего и о действиях, которые он должен предпринять для их реализации. Многочисленные теории и исследования мотивации пытаются объяснить соотношение поведения и его результатов.

Теории мотивации разделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Они описывают специфические потребности, мотивирующие людей.

Процессуальные теории описывают и анализируют, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается.

Эти теории имеют большое значение для руководителей.

Рассмотрим основные содержательные и процессуальные теории мотивации и выясним, как они могут быть использованы в практике управления персоналом.

Существует ряд содержательных теорий мотивации, призванных выявить природу мотивации, наиболее известными из которых являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга и теория К. Алдерфера.

Одной из первых и наиболее известных теорий мотивации является теория иерархии потребностей предложенная американским психологом А. Маслоу. Человеческие потребности он классифицировал по возрастающей:

1) физиологические — потребность в еде, пище, убежище и медицинской помощи;

2) безопасность и защита — потребность в гарантии защиты от угроз окружающей среды;

3) принадлежность — общественная и личная — потребность в дружбе, в стремлении стать членом сообщества, в общении и любви;

4) утверждение — потребность в самоутверждении и независимости от других;

5) самовыражение — потребность в самореализации, максимальном использовании своих сил, способностей, навыков и потенциала, стремление индивида максимально реализовать свои способности.

Физиологические потребности и потребности в безопасности и защите относятся к первичным потребностям, так как они являются критически важными для существования людей и носят универсальный характер — действенны для всех людей, при любых обстоятельствах и всегда.

Потребности принадлежности, утверждения и самовыражения относятся к вторичным, или социальным потребностям.

Согласно теории А. Маслоу индивид сначала стремится удовлетворить более насущные потребности (физиологические), прежде чем перейти к удовлетворению высших потребностей (самовыражение). Низшие уровни потребностей должны быть удовлетворены еще до того, как потребности высшего порядка, такие как самовыражение, начнут контролировать поведение индивида. А. Маслоу отмечал, что удовлетворенная потребность перестает быть стимулом. Например, когда работник решает, что получает достаточное вознаграждение за свой вклад в работу организации, деньги теряют для него роль стимула.

Наиболее сильным мотивирующим фактором являются неудовлетворенные потребности: работники мотивированы прежде всего целью, к которой они стремятся в данное время.

Руководителю следует больше обращать внимание на удовлетворение вторичных потребностей.

Теория мотивации А. Маслоу оказала большое влияние на современных менеджеров, так как идеи, на которых она базируется, позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций. Так, следуя принципам этой теории, менеджер должен:

• учитывать потребности работников;

• признавать различия стремлений сотрудников;

• предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей;

• понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех, которые удовлетворяют потребности более низкого порядка) постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.

Если объектом изучения содержательных теорий мотивации являются потребности, свойственные человеку «от природы», то процессуальные теории нацелены на анализ сил, движущих поведением индивида. К числу этих теорий относятся: теория подкрепления; теория справедливости; теория ожиданий.

Основы теории подкрепления были разработаны американским психологом Б. Скиннером.

Согласно теории подкрепления поведение работника определяется прежде всего внешними факторами, которые называются средствами подкрепления. Они определяются как любые немедленные последствия, повышающие вероятность повторения определенных форм поведения служащих; таким образом, последствия определяют поведение. Руководители могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, которые они считают правильными и благоприятными для организации.

Однако учитывая, что акцент в данном случае делается на положительном подкреплении, а не наказании работников, управленческому персоналу не следует наказывать людей за неправильное поведение. Даже при условии, что в результате наказания служащий быстрее откажется от неправильных действий, такой эффект нередко носит кратковременный характер, но в будущем способен привести к негативным побочным последствиям, например к дисфункциональному поведению, возникновению конфликтов на рабочих местах, прогулам и текучести кадров.

Люди вероятнее всего будут вести себя тем или иным желательным для вас образом в том случае, если ожидают получить за это определенное вознаграждение; поощрение будет наиболее эффективным, если оно следует незамедлительно за желательным для вас поступком человека; поступок и поведение, за которыми не последовало поощрения, либо, более того, повлекшие за собой наказание, вряд ли будут повторены человеком в будущем.

Согласно теории справедливости, разработанной С. Адамсом, необходимо, чтобы служащие осознавали, что результаты их труда соответствуют усилиям на рабочем месте, которые они затрачивают, и затем сравнивали это соотношение с показателями своих коллег. Если служащий считает свою оценку равной таковой у других его сослуживцев, то он понимает, что с ним обращаются справедливо. Если в ходе такого сравнения выясняется, что к нему относятся иначе, у работника возникает ощущение несправедливого отношения и он считает, что его либо «недооценили», либо «переоценили», и мотивация его труда, соответственно, снижается.

Согласно теории ожиданий принципы которой были разработаны американским ученым В. Врумом, работники имеют склонность действовать определенным образом, основываясь на своих ожиданиях, Под ожиданиями понимается степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Данное поведение будет сопровождаться определенным результатом, а также на том, насколько привлекателен этот результат для данного индивидуума. Основу теории ожиданий составляют понимание цели индивидуума и соотношение между затраченными им усилиями и полученными результатами, между результатами и вознаграждением и, наконец, между вознаграждением и степенью удовлетворенности вследствие достижения индивидуальной цели.

 

Тема 6: Оценка персонала

1. Этапы и методы проведения оценки персонала

2. Оценивающие специалисты.

3.Аттестация персонала

4. Составление отчета о проведении оценки персонала

 

1. Этапы и методы проведения оценки персонала

Основной задачей оценки работы персонала является улучшение результатов работы как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Это достигается путем сравнения текущего или прошлого исполнения заданий в соответствии с установленными стандартами. Результаты оценки могут иметь далеко идущие последствия для организации: сокращения, увольнения сотрудников, изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и оплаты труда, а также изменения организационного климата, степени удовлетворения работников условиями и результатами труда, увеличение или снижение конфликтности. Оценка также обеспечивает руководство организации важными для управления статистическими данными.

В целом процесс деловой оценки решает задачи улучшения текущей деятельности работников, определения перспектив и стратегии развития персонала организации и создания благоприятного социально-психологического климата в организации. Таким образом, целью оценки персонала является определение того, насколько хорошо работники справляются со своей работой, и планирование корректирующих действий в случае, если выполнение работы признается неудовлетворительным.

Оценка персонала влияет на продвижение по службе, повышение или увольнение работников. Было обнаружено, что несоответствия системы оценки работников приводят к незаконным дискриминационным действиям включая несправедливые решения по продвижению, увольнению и компенсациям, поэтому оценки исполнения обязанностей играют важную роль.

Оценка персонала предполагает установление стандартов выполнения работ, сравнение выполнения заданий с данными стандартами и осуществление обратной связи с работником с целью его мотивирования для устранения дефектов или продолжения более успешною исполнения. Основная нагрузка по подготовке и проведению оценки ложится на менеджеров среднего звена. Одновременно с этим возрастает и их ответственность за объективность оценок: менеджер среднего звена, оценивающий своих работников слишком низко или слишком высоко, оказывает тем самым медвежью услугу им самим и компании в целом.

Выделяют три этапа процесса оценки персонала:

• уточнение должностных обязанностей — подтверждение работником и его руководителем ряда выполняемых обязанностей в соответствии с установленными стандартами исполнения;

• оценка исполнения — предполагает сравнение истинного уровня исполнения работника с установленными стандартами. Этот этап обычно включает рейтинг какого-либо типа;

• обратная связь — процесс обсуждения работником и его непосредственным начальником уровня исполнения.

Оценки исполнения часто терпят неудачу. Это происходит, если работодатель не уверен, что следует подразумевать под хорошим исполнением, если оценка субъективна и не соответствует действительности, если между работником и руководителем установились плохие взаимоотношения и возникают проблемы в общении.

Руководители обычно проводят деловую оценку, используя известные официальные методы. Методы предопределены, поскольку большинство организаций заранее определяют, какими инструментами пользоваться и какие процессы изучать. Некоторые из них самостоятельно разрабатывают методы и инструменты оценки; другие — особенно мелкие — используют методы, разработанные и предложенные к применению другими специалистами по управлению персоналом. Наиболее широко используются:

• метод построения рейтинга;

• ме