Направления рациональной организации управленческого труда.

1. Оплата и стимулирование труда.

2. Ра з деление и кооперация труда.

3. Техническое обеспечение и механизация труда.

4. Нормирование труда.

5. Благоприятный режим и условия труда.

 

 

30. Разделение и кооперация управленческого труда.

Рациональная организация управленческого труда требует соответствующих форм его разделения и кооперации.

Кооперация представляет собой объединение людей для планомерного и совместного участия в одном или разных, но связанных между собой процессах труда.

В рыночной экономике в кооперации лежат не приказы администрации, а интересы, т.е. побуждающим мотивом кооперативного труда является не администратор, а экономический коллективный интерес. В данном случае кооперацию необходимо рассматривать как добровольное объединение работников на основе их заинтересованности в сотрудничестве.

Коллектив представляет собой содружество единомышленников, в котором создаются предпосылки формирования социальной среды для самовыражения и развития личности. Выполнение коллективных норм и правил рассматривается как необходимое условие выгодной для данного коллектива кооперации и не угнетает личность. Основу такого коллективизма составляют экономические отношения.

Разделение труда в управлении коллектива:

1. по функциям управления – определение состава функциональных подразделений

2. по целевым программам – определение состава комплексных бригад, построение оргструктуры управления

3. по управляемым объектам – определение состава линейных подразделений

4. по видам работ и ожиданий – определение состава информационно-технических подразделений

5. по сложности работ – определение квалификационно-должностного состава работников, выбор форм организации труда внутри подразделений, совмещение и расширение должностных обязанностей

 

31. Организация и оснащение рабочих мест управленческого персонала.

 

Рабочее место - это часть производственного пространства или зона трудовых действий, оснащенная необходимыми средствами труда, на котором выполняется порученная функция (задание, работа) исполнителем или группой исполнителей.

Организация рабочего места содержит три общих элемента: оснащение, планировку, обслуживание.

Под оснащением рабочего места понимается обеспечение его всеми необходимыми средствами, при помощи которых можно создать работнику условия для эффективного выполнения задания.

Для управленческого персонала определены такие виды средств управленческого труда:

средства составления, обработки и оформления документов;

средства хранения и группировки документов;

средства выполнения вычислительных операций;

средства обеспечения оперативной связи;

специальная служебная мебель.

Планировка - рациональное размещение рабочих мест на пpoизводственной площади. Основные задачи планировки рабочих мест следующие:

создать удобные и безопасные условия труда;

наиболее эффективно использовать производственные площади;

улучшить использование рабочего времени исполнителей за счет устранения излишних движений, хождений и т.п.

Современные требования к организации рабочих мест персонала

В настоящее время практически все организации и фирмы имеют персональные компьютеры (ПК). Помещения с ПК должны быть оснащены аптечкой первой помощи и углекислотными огнетушителями.

В помещениях с компьютерами должна ежедневно проводится влажная уборка. Поверхность пола выполняется ровной, без выбоин, нескользкой, удобной для очистки и влажной уборки, должна обладать антистатическими свойствами. Средства связи следует располагать в пределах зоны досягаемости. При размещении рабочих мест с компьютерами необходимо учитывать расстояние между рабочими столами с видеомониторами (в направлении тыла поверхности одного видеомонитора и экрана другого видеомонитора) - не менее 2 м, а расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов - не менее 1,2 м.Экран видеомонитора должен находиться от глаз работника на оптимальном расстоянии 600-700 мм, но не ближе 500 мм.

Продолжительность работы на ПК не должна превышать 6 часов в день.

Для обеспечения оптимальной работоспособности на протяжении рабочей смены устанавливается регламентированные перерывы. Помещения с ПК должны иметь естественное и искусственное освещение. Свет не должен слепить глаза и не вызывать направленных на работника бликов.

 

32. Нормирование труда управленческих работников.

 

Задачей нормирования труда является определение трудоёмкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. Без обоснованных норм невозможны рационализация процессов разделения и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий, совершенствование методов работы аппарата управления.

Отсутствие твёрдых нормативов на выполнение отдельных видов работ ведёт к тому, что одни исполнители не имеют нормальной нагрузки в течение рабочего дня, а другие, перегружены. Это порождает конфликтные ситуации, ведёт к нерациональному использованию знаний и опыта работников аппарата управления.

Для нормирования управленческого труда применяют расчётные и исследовательские методы. Наибольшее распространение получили аналитические методы, с помощью которых анализируется использование рабочего времени высококвалифицированными специалистами.

Исследовательские методы помогают определить трудоёмкость конкретных видов работ с учётом специализации организации и содержания труда. Разработка научно обоснованных норм труда позволяет объективно оценить труд каждого работника аппарата управления, эффективнее использовать материальные стимулы.

Подход к нормированию отдельных видов работ должен быть дифференцированным. Виды норм:

1. нормы управляемости (число работников, которыми наиболее эффективно может руководить начальник) для руководителей

2. укрупнённые нормативы численности, т.е. численность работников, необходимая для полного и качественного выполнения работ в определённых условиях – для специалистов

3. времени и обслуживания – для технических исполнителей.

Существует несколько методов определения норм управленческих работ. Метод аналогов целесообразно использовать для определения объёмов работ тех категорий аппарата управления, труд которых не поддаётся учёту из-за отсутствия критериев регламентации сроков выполняемой ими работы.

Методы прямого нормирования используются для определения нормативов постоянно повторяющихся работ.

Метод косвенного нормирования учитывает влияние различных факторов на нагрузку служащих. Норма обслуживания предусматривает качественное обслуживание данным работником аппарата управления определённого числа работающих. Она устанавливается для специалистов и технических исполнителей, имеющих неравномерную нагрузку в различные периоды времени.

 

 

33. Создание благоприятных условий труда руководителей и специалистов.

 

Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер.

Принципы организации труда руководителя:

· делегирование полномочий – руководитель передаёт подчинённым право самостоятельно решать заранее определённые задачи

· специализация – разделение труда по функциям управления

· параллельность – одновременное выполнение рядом исполнителей различных операций процесса управления

· пропорциональность – одновременное равномерное распределение объёма работ с учётом их сложности для каждого работника аппарата управления

· ритмичность – качественное выполнение функций управления в пространстве и во времени

Кроме этих принципов необходимо соблюдать ряд экономических, эргономических, эстетических требований.

Материальная и моральная заинтересованность. Менеджер должен сформировать систему мотивов, побуждающих сотрудников систематически улучшать режим и условий их труда.

Удобство мебели.

Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, создана технология эффективного её использования.

Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность, цвет стен, мебели.

Рациональный режим труда и отдыха. Ненормированный рабочий день менеджера делает необходимым установление ему гибкого графика выхода на работу с учётом утомляемости человека.

 

34. Оценка индивидуального и коллективного труда управленческого персонала.

 

 

35. Цели управления, их характеристика.

 

Цели управления:

1. Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимодействие с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.)

2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономкой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличающимся от этих интересов индивидуальным целям "уполномоченных" (менеджеров), которым владельцы поручили руководить предприятием.

Под социальными целями следует понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение. Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Две области организации персонала:

• распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленною производственной необходимостью;
• Определение уровней руководства.

Быстрое реагирование на желание потребителя и действия конкурентов, как и на всю окружающую среду, зависит от компетенции управленческих и руководящих кадров, методов и стиля их работы. Правильный подбор, расстановка и усовершенствование знаний управленческих и руководящих кадров определяют успех дела на рынке.

Кадровой службе в настоящее время все больше приходится уделять тенденциям развития новых технологий и их требованиям к опережающей подготовке. В условиях жесткой конкурентной борьбы и под давлением научно-технического развития нужны в большом количестве универсально подготовленные руководители. Высокой квалификации в технической или другой узкопрофессиональной области сегодня уже недостаточно для того, чтобы эффектно руководить людьми и добиваться существенных успехов.

Изменение подходов к оценке места и значения кадровой службы на современном предприятии обусловливает необходимость переосмысления и основных качеств руководителя кадровой службы: он должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией. Он должен уметь слушать и внушать доверие.

 

36. Рационализация режимов труда и отдыха.

 

Ненормированный рабочий день менеджера делает необходимым установление ему гибкого графика выхода на работу с учётом утомляемости человека.

На основе детальных наблюдений было установлено чередование периодов высшей работоспособности в течение рабочего дня. Работоспособность человека меняется в течение рабочего дня и может быть разделена на три фазы. Длительность первой фазы (фаза врабатывания) в зависимости от вида труда колеблется от нескольких минут до 1ч. В завершение этой фазы организм работника переходит в устойчивое состояние, которое характеризуется наивысшей эффективностью и устойчивостью. Длительность этой фазы зависит от интенсивности труда, условий внешней среды и отношения человека к своей работе.

Через 3-4 ч. Работоспособность начинает снижаться, внимание рассеивается, движения замедляются, возрастает число ошибок. Обычно к этому периоду приурочивают обеденный перерыв. После обеденного перерыва организм вновь проходит через фазу врабатывания.

Наиболее ответственным моментом в работе по рационализации управленческого труда является планирование мероприятий по созданию благоприятных условий труда руководителей и специалистов. Они могут разрабатываться на различных уровнях управления. На основе изучения различных аспектов трудового процесса составляется комплексный план рациональной организации труда. В этом плане отражают мероприятия в соответствии с основными направлениями рациональной организации труда, принятой в фирме.

На первом этапе готовится объект планирования и объём работ, цель проводимых мероприятий. На втором этапе изучается достигнутый уровень организации управленческого труда и вскрываются резервы повышения его производительности. Для этого используются фотография, хронометраж, моментные наблюдения, а при необходимости и киносъёмка.

Фотография рабочего дня руководителя состоит в наблюдении и замерах всех затрат времени на протяжении полного рабочего дня или его определённой части. Назначение этого процесса заключается в выявлении потерь рабочего времени и причин, его порождающих. С помощью х ронометража изучают затраты рабочего времени на выполнение повторяющихся трудовых операций. Моменты наблюдения применяются для изучения труда специалистов, занятых практически одинаковой работы. При киносъёмке процесс труда фиксируется на видеоплёнке.

На заключительном, третьем этапе устанавливаются конкретные исполнители намеченных мероприятий и осуществляются контрольные функции за выполнением запланированных мероприятий.

 

37.Информация и технические средства в работе менеджеров.

Основу технического обеспечения системы управления составляет комплекс технических средств КТС) – совокупность взаимосвязанных единым управлением и автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники: 1) простые орудия труда, облегчающие выполнения вручную отдельных операций (канцелярские принадлежности, средства счета (калькуляторы), различные простые приспособления устройства 2) организационная техника, обеспечивающая механизацию и автоматизацию технических операций (средства составления, копирования, размножения, технической обработки документов; средства управленческой связи; ср-ва для выполнения чертежных и счетных операций; оборудование служебных помещений. 3 )вычислительные машины, применяемые для механизации и автоматизации логических и технических операций (расчетов, решения задач) (клавишные, перфорационные, электронные).

Комплекс технических средств должен обеспечивать решение задач с минимальными трудовыми и стоимостными затратами с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки. Эффективность функционирования службы управления при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда, так и за счет возможности использования - экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации. Комплекс технических средств должен обладать информационной программой и технической совместимостью входящих в его средств, возможностью расширения с целью подключения новых устройств. Исходными данными для выбора технических средств является:

-характеристики задач, предназначенных для решения службой правления;

-характеристики технологического процесса обработки информации;

-технические характеристики оборудования которое может быть использовано как составная часть КТС службы управления.

 

38.Управленческие решения, их классификация.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Критерии классификации управленческих решений:

По сроку действия последствий решения: долго-, средне-, и краткосрочные.

По частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

По широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

По форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;

По сложности: простые и сложные;

По жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные предполагают жесткое регламентирование действия подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Организационное решение- это выбор, который должен сделать руководитель, что бы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно разделить на две группы: 1) запрограммированные; 2) незапрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения – это решения требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. На практике немногие управленческие решения указываются запрограммированными или незапрограммированными в том виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом организации в целом.

 

 

39.Методы принятия решений.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы.

1.Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы решений, которые основываются на аналитических способностях лиц принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителя путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2.Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определения круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы является компетентность способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседания, совещание, работа в комиссии и т.д.

3.Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

А) линейное моделирование – используются линейные зависимости;

Б) динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

В) вероятностные и статические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

Г) теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

Д) имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

 

40.Стиль руководства, власть и лидерство.

Под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Стиль – это система постоянно применяемых методов руководства. Стиль и метод руководства существует в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с эти может вступать с ним в противоречие. Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

Для авторитарного (автократического) стиля характера централизация власти в руках одного руководителя требующего, что бы о всех делах докладывали только ему. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Для автократа характеры догматизм и стереотипность мышления. В управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя –автократа. Менеджер, использующий демократический стиль стремиться как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам доверяет людям. Требователен, но справедлив. Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Отличает либералов безинициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действие подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.

 

 

41.Процесс разработки управленческого решения.

В процессе решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Процесс принятия решений сложен и многогранен. Он включает целый ряд стадий и операций. 1) Постановка проблемы. Процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникало отклонение от первоначально установленных планов. Мнение других менеджеров и подчиненных является важным источником при обнаружении проблемы. Оценка проблемы – это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Оценка размера средств для ее решения и степени серьезности. 2) Выявление ограничений и определения альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. 3) Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбираться альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. 4) Реализация решения. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей. 5) Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать отклонение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

 

42.Необходимость моделирования при принятии решения.

В современных условиях наука управления направлена на повышение эффективности организации принятия управленческого решения в сложных ситуациях с помощью моделирования и прогнозирования. Основой любого научного исследования является научный метод, который предполагает следующее: наблюдение сбор и анализ информации; формулировку гипотезы; проверку гипотезы и реализацию решения. При принятии решения применяют различные методы:

- метод групповых экспертных оценок по количественному и качественному признаку;

-метод экспертного опроса, основанный на свободном высказывании идей для разработки рационального варианта решения;

- метод «мозговой атаки», сущность которого заключается в генерирования идей, даже если они кажутся бессмысленными;

- метод «Дельфи» эксперты объединяют в большие группы и высказывают свое мнение в виде ответов на вопросы анкеты. Решение выбирается в течение нескольких этапов.

- метод «игр» - экономические ситуации, от которых эффективность решения одной стороны зависят от решения другой, а интересы всех сторон не совпадают, указанные ситуации называют конфликтными;

- теория «расписания» предусматривает, что при разработке плана различных экономических объектов необходимо учитывать большое количество работ, которое должны выполняться в определенной последовательности.

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации, наиболее эффективное их всех вариантов решение. При принятии решения используются такие методы оптимизации, как анализ; прогнозирование; моделирование, которое, в свою очередь, делится на логическое, физическое и экономико-математическое.

 

43.Типы моделей, применяемых при принятии управленческих решения.

При принятии решения используются такие методы оптимизации, как анализ; прогнозирование; моделирование, которое, в свою очередь, делится на логическое, физическое и экономико-математическое. При логической модели анализа факторов снижение качества продукции взято только два уровня моделирования; на первом уровне анализируются машины, человек, материалы, методы; на втором уровне – факторы, влияющие на первый уровень.

Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные в 10 и более раз, произведенные из различных материалов (метал, дерево, пенопласт, пластилин и др.) натуральные объекты. Они изготавливаются в уменьшенном виде с целью экономии материалов для проверки аэродинамических, эстетических, компоновочных и др. характеристик объекта. Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими моделями. Экономическая модель – это схематичное представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение их характерных черт. Математические модели – основное средство решения задач оптимизации любой деятельности. Математическое моделирование экономических явлений и процессов дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи.

 

44.Логическое моделирование при принятии решений.

При принятии решения используются такие методы оптимизации, как анализ; прогнозирование, моделирование, которое, в свою очередь делится на логическое, физическое и экономико–математическое. В логической модели анализа факторов снижения качества продукции взято только два уровня моделирования,: на первом уровне анализируются машины, человек, материалы, методы: на втором уровне – факторы, влияющие на первый уровень. Подобные модели могут иметь больше уровней и быть ориентированы на любой (положительный – улучшение или отрицательный – снижение, ухудшение) результат.

 

45.Роль и значение информации при принятии управленческих решений.

Информация – (осведомление, разъяснение, сведения о чем-либо) – это перечень сведений, сообщений характеризующих что-либо. В социально-экономических дисциплинах, понятие информации связывают с отражением в сознании человека окружающего его мира. Вся управленческая деятельность базируется на информации. Сам процесс принятия управленческого решения представляет собой получение, восприятие, преобразование и передачу определенной информации, т.е коммуникацию. Информация – это данные, несущие в себе новизну и полезность для руководителя принимающего решения. Основным свойством информации является способность быть средством отражения событий и процессов. Одним из свойств информации является многократность ее использования, что связано со спецификой ее потребления в процессе которого она не исчезает. Основная задача руководителя любого ранга – владеть необходимой информацией в нужное время. Рано поступившая информация может затеряться, а поздно пришедшая уже не имеет потребительской стоимости. Значение информации для процесса управления двоякое. С одной стороны, чем больше объем информации, тем труднее выбор из-за трудности обработки; с другой – с увеличением объема информации повышается возможность совершенствовать управление. Информация имеет значимость лишь тогда, когда имеются источник (информатор) и получатель (информант).

Задача руководителя заключается в следующем:

- отделить ценную информацию от второстепенной;

- выделить из информации наиболее важную часть, позволяющую анализировать текущее состояние системы и принять правильное решение. Руководители обязаны постоянно изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые должны основываться на достоверной текущей и прогнозируемой ин-ции, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение.

 

 

46. Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или

более людьми. Его цель - обеспечить передачу и понимание информации, являющейсяпредметом обмена. Если взаимное понимание не достигается, то коммуникация несостоялась, из чего следует, что обе стороны играют в ней активную роль. Коммуникационный процесс — это взаимодействие совокупности элементов.Существует четыре базовых элемента коммуникационного процесса:1. Отправитель — лицо, генерирующее идею или собирающее информацию ипередающее ее; 2. Сообщение - непосредственно информация;3. Канал - средство передачи информации (устная передача, совещания,телефонные переговоры, письменная передача, служебные записки, отчеты,электронная почта, компьютерные сети);4. Получатель (адресат) - лицо, которому предназначенаинформация и которое интерпретирует её.Коммуникационный процесс обмена информацией включает взаимосвязанные этапы:1. Зарождение идеи или отбор информации;2. Выбор канала передачи информации;3. Передача сообщения;4. Интерпретация сообщения.Например, генеральный директор торговой фирмы решил обсудить с менеджерамимагазинов вопрос о состоянии и улучшении качества торгового обслуживаниянаселения на совещании. В данном случае генеральный директор - отправитель, укоторого зародилась идея; информация о состоянии и улучшении качестваторговли - сообщения; совещание — это канал информации; получатели —менеджеры магазинов, которые интерпретируют сообщение и при помощи этого жесовещания дают обратную связь генеральному директору.При организации коммуникационных сетей на предприятии необходимо учитыватьспецифику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из этаповкоммуникационного процесса.Формирование коммуникационных процессов, а также выбор средств и каналовкоммуникаций осуществляются на предприятии после проектирования егоорганизационной структуры в соответствии с выбранной сферой деятельности,принятой производственной программой и структурой менеджмента.Коммуникационные решения, содержащие регламент коммуникационных процедур,должны устанавливаться для каждого иерархического уровняменеджмента и доводиться до конкретного должностного лица.

 

47.Основные виды коммуникаций.

Виды коммуникации организации:

1) Коммуникации между организацией и ее средой (Средства коммун.организации с элементами внешнего окружен)

С потребителями они сообщаются с помощью рекламы и др. программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа орг-циии на местном, общенациональном и международном уровне. Осуждения, собрания, переговоры, отчеты циркулирующие внутри орг-ции, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой.

2) Коммуникации внутри организации Межуровневые ком-циии - перемещение инф-ции в рамках вертикальной ком-ции. Может происходить по нисходящей (сообщение подчиненным уровням о принятом решении) и восходящим (отчеты, предложения, объяснительная записка). Ком-ции между различными отделами или горизонтальные. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними необходим для координации задач и действий. Коммуникации «руководитель-подчиненный». Связанный с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задачи; оповещением подчиненного о грядущем изменении. Ком-циии между руководителем и рабочей группой. Позволяет руководителю повысить эффективность действий группы. Неформальные ком-ции. Канал неформальных коммуникаций – это канал распространения слухов, так как по каналам слухов информация передается немного быстрее, чем по каналам формального сообщения, иногда руководители пользуются слухами для запланированной утечки и распространения определенной утечки и распространения определенной информации типа «между нами».

 

48 Межличностные коммуникации в управлении.

Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми.Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, таки между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеровКоммуникации подразделяются на следующие виды: межличностные или организационные коммуникации на основе устного общения; коммуникации на основе письменного обмена информацией. Межличностные коммуникации в свою очередь делятся на: формальные или официальные. Данные Коммуникации определяются политикой,правилами, должностными инструкциями определенной организации и осуществляютсяпо формальным каналам; неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определеннойорганизации; они осуществляются согласно установившейся системе личныхотношений между работниками организации.Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций:предстоящие сокращения прои