Итоговый тест по курсу «стратегический менеджмент»

 

 

1. Назовите наиболее характерные предпосылки появления стратегического менеджмента

А) Высокая степень централизации управления, наличие множества жестких правил и процедур, определяющих поведение управляющих

Б) Стабильные производственные цели

В) Увеличение, усложнение и быстрая сменяемость производственных задач.

Г) Ужесточение законодательства в области социальной ответственности организации.

 

2. В основе стратегического управления лежит:

А) Сильная бюрократическая система управления

Б) Сильная организационная культура

В) Жесткая регламентация действий работников

Г) Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.

 

3. Особенностями стратегических решений являются:

А) Направленность на кратко- и среднесрочную перспективу.

Б) Объективность оценок

В) Высокая степень риска

Г) Инновационный характер

Д) Альтернативность решений

 

4. Особенностями оперативных решений являются:

А) Направленность на долгосрочную перспективу

Б) Высокая степень риска

В) принимаются на основе более точной и детальной информации

Г) относительная регулярность принятия решений

Д) ориентированы преимущественно на внутренние организационные процессы

 

 

5. Корпоративная стратегия – это:

А) Стратегия для диверсифицированной компании

Б) Стратегия для специализированной фирмы (узкопрофильной компании)

Б) Стратегия для нескольких подразделений компаний

Г) Одна из базисных (эталонных) стратегий

 

6. Деловая стратегия – это:

А) Стратегия диверсифицированной компании

Б) Стратегия специализированной фирмы (узкопрофильной компании)

В) Стратегия на уровне функционального подразделения.

Г) Стратегии, определяющие направления действий в таких функциональных сферах организации как финансы, маркетинг, производство, персонал и т.д.

7. Функциональные стратегии - это:

А) Стратегия диверсифицированной компании

Б) стратегии, определяющие направления действий в таких функциональных сферах организации как финансы, маркетинг, производство, персонал и т.д.

В) Стратегия специализированной фирмы (узкопрофильной компании)

Г) Одна из базисных (эталонных) стратегий

 

8. Операционная стратегия – это:

А) Стратегия диверсифицированной компании

Б) Стратегия специализированной фирмы (узкопрофильной компании)

В) Стратегия ключевых оперативных единиц (заводы, отделы внутри функциональных направлений, центры распределения и др.)

Г) Одна из базисных (эталонных) стратегий

 

9. Миссия организации – это:

А) Средство мотивации сотрудников

Б) Конкретное указание, что и в какие сроки сделать

В)Утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Г) Основные задачи организации

 

10. Какая из перечисленных стратегий развития предполагает отказ от рассмотрения долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе:

А) Стратегия развития продукта

Б) Стратегия обратной вертикальной интеграции

В) Стратегия «сбора урожая»

Г) Стратегия сокращения расходов

 

11.Может ли фирма на практике одновременно реализовывать сразу несколько корпоративных стратегий:

А) Да

Б) Нет

 

12. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции означает приобретение контроля над:

А) фирмой-поставщиком

Б) покупателями

В) фирмами с таким же видом бизнеса

Г) фирмами распределения и сбыта

 

13. Стратегия обратной вертикальной интеграции означает приобретение контроля над:

А) фирмой-поставщиком

Б) покупателями

В) фирмами с таким же видом бизнеса

Г) фирмами распределения и сбыта.

 

14. Стратегии конгломеративной диверсификации соответствуют следующие характеристики бизнеса:

А) Продукт – новый, технология – старая, рынок – старый.

Б) Продукт – новый, технология – новая, рынок – старый.

В) Продукт – новый, технология – новая, рынок – новый.

 

15. Стратегии горизонтальной диверсификации соответствуют следующие характеристики бизнеса:

А) Продукт – новый, технология – старая, рынок – старый.

Б) Продукт – новый, технология – новая, рынок – старый.

В) Продукт – новый, технология – новая, рынок – новый.

 

16. Стратегии концентрической диверсификации соответствуют следующие характеристики бизнеса:

А) Продукт – новый, технология – старая, рынок – старый.

Б) Продукт – новый, технология – новая, рынок – старый.

В) Продукт – новый, технология – новая, рынок – новый.

 

17. К решениям стратегического типа относятся:

А) Выбор рынков и круга производимых товаров

Б) Решение о найме рядовых сотрудников

В) Выбор способов ведения конкурентной борьбы

Г) Выбор деловых партнеров

 

18. Внешнюю среду современной фирмы можно охарактеризовать как:

А) Динамичную

Б) Сложную

В) Предсказуемую

Г) Постоянную, стабильную

 

19. Для модели гибкого производства характерно:

А) Последовательный подход к организации работ

Б) Параллельный (групповой) подход к организации работ

В) Компьютерное и автоматизированное проектирование

Г) Использование конвейерных технологий

Д) Узкая специализация труда

 

20. Для фирм индустриальной эпохи характерно:

А) Массовое производство

Б) Использование гибких технологий

В) Массовый сбыт стандартной продукции

Г) Обслуживание крупных однородных рынков

Д) Выпуск продукции небольшими партиями, сериями

 

21. Для фирм постиндустриальной эпохи характерно:

А) Массовое производство

Б) Использование гибких технологий

В) Массовый сбыт стандартной продукции

Г) Обслуживание крупных однородных рынков

Д) Выпуск продукции небольшими партиями, сериями

 

22. Суть стратегического аспекта управления:

А) Эффективная адаптация организации к внутренним изменениям

Б) Эффективная адаптация организации к внешним изменениям

В) Ориентация на среднесрочную перспективу

Г) Ускоренный рост денежных поступлений

 

23. К оперативным (финансовым) целям относятся:

А) Повышение качества продукта (товара)

Б) Повышение репутации организации среди клиентов

В) Более высокие дивиденды

Г) Увеличение притока денежных средств

 

24. К стратегическим целям относятся:

А) Повышение качества продукта (товара)

Б) Повышение репутации организации среди клиентов

В) Более высокие дивиденды

Г) Увеличение притока денежных средств

 

25. Движущие силы конкуренции – это:

А) Экономические характеристики отрасли

Б) Количественная интерпретация основного интереса деятельности фирмы

В) Основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом

Г) Стабильные производственные цели

 

26. Основные цели анализа внутренней среды организации – это:

А) Сравнительный анализ конкурентных преимуществ

Б) Выявление возможностей и угроз

В) Анализ использования потенциала фирмы

Г) Управление производственными процессами

 

27. Основная цель анализа внешней среды организации – это:

А) Сравнительный анализ конкурентных преимуществ

Б) Выявление возможностей и угроз

В) Анализ использования потенциала фирмы

Г) Управление производственными процессами

 

28. Расположите в порядке эволюции и развития следующие теории управления:

А) Управление по целям
Б) Менеджмент-обучение
В) Управление по инструкциям

 

29. Предпосылки использования конкурентной стратегии дифференциации:

А) Массовый спрос на продукцию

Б) Разнообразие потребностей покупателей

В) Преобладание ценовой конкуренции

Г) Преобладание неценовой конкуренции

 

30. Предпосылки использования конкурентной стратегии лидерства в издержках:

А) Массовый спрос на продукцию

Б) Разнообразие потребностей покупателей

В) Преобладание ценовой конкуренции

Г) Преобладание неценовой конкуренции

 

Ключи к тесту по стратегическому менеджменту

 

1. в, г

2. б

3. в, г, д

4. в, г, д

5. а

6. б

7. б

8. в

9. в

10. в

11. а

12. г

13 а

14 в

15.б

16.а

17. а, в, г

18. а, б

19. б, в

20. а, в, г

21. б, д

22. б

23. в, г

24. а, б

25. в

26. а, в

27. б

28. в, а, б

29. б, г

30. а, в

 

 

Перечень ключевых слов

Анализ внешней среды;

Бизнес-стратегия;

Инвестиции;

Инновация;

Конкурентоспособность;

Миссия организации;

Потенциал;

Процесс стратегического менеджмента;

Реализация стратегии;

Реорганизация;

Риск;

Система управления;

Стратегическая задача;

Стратегическая программа;

Стратегические альтернативы;

Стратегические цели;

Стратегический контролинг;

Стратегический разрыв;

Стратегический ситуационный анализ;

Стратегическое управление;

Стратегия;

Управленческий риск;

Базовые стратегии;

Внешнеэкономическая стратегия;

Входные барьеры;

Выходные барьеры;

Деловая стратегия (стратегия конкуренции);

Диверсификация;

Инвестиционная стратегия;

Инновационная стратегия;

Конкурентная стратегия;

Корпоративная стратегия;

Маркетинг;

Маркетинговая стратегия;

Портфельная стратегия;

Сегмент рынка;

Стратегия дифференциации;

Стратегия низких издержек;

Стратегия фокусирования (сегментации);

Функциональные стратегии;

Анализ PEST;

Анализ SWOT;

Внешняя среда;

Возможности;

Глобальная отрасль;

Движущие силы конкуренции;

«Жизненный цикл» продукта;

Матрица БКГ;

Модель «пяти сил» Портера;

Среда косвенного воздействия (макросреда);

Отрасль;

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ);

Цепочка ценностей Портера;

Динамичный принцип анализа;

Конкурентные преимущества предприятия;

Неосязаемые ресурсы;

Осязаемые ресурсы;

Система Mc Kincey;

Управленческий анализ;

Центральная компетенция;

Анализ;

Базовые параметры;

Внутренние переменные;

Диагностика;

Долгосрочные планы

Выбор;

Инновационный потенциал;

Исполнение;

Логика разработки планов;

Оперативные планы;

Оценка;

План развития организации;

Прогнозирование;

Ресурсы;

Среда косвенного воздействия;

Среда прямого воздействия;

Стратегическое планирование;

Тактические планы;

Цикл стратегического планирования;

Корпоративное управление;

Корпорация;

Горизонтальная интеграция;

Вертикальная интеграция;

Стратегия комбинированная;

Стратегия ограниченного роста;

Стратегии роста;

Стратегия сокращения;

Бенчмаркинг;

Интеграция;

Организационная культура;

Контроль;

Реализация стратегии;

Реинжиниринг;

Реструктуризация;

Синергетический эффект;

Организационная структура организации;

Экономическа эффективность;

Программно-целевой подход (ПЦП).

 

Глоссарий

Анализ внешней среды — оценка состояния и перспектив разви­тия, с точки зрения организации, Субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказать непосредственное влияние.

Бизнес-стратегия — конкретная стратегия для конкретного биз­неса. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Если организация осуществляет только один бизнес, то бизнес-стратегия и кор­поративная стратегия полностью совпадают.

Инвестиции — долгосрочные вложения частного или государ­ственного капитала в различные отрасли национальной или зарубеж­ной экономики с целью получения прибыли.

Инновация — создание, распространение и применение какого-либо новшества, ведущего к улучшению работы, повышению эффек­тивности деятельности организации.

Конкурентоспособность — способность коммерческой организации производить и продавать конкурентоспособный продукт; преимуще­ство конкретной организации по отношению к другим организациям — конкурентам в данной отрасли бизнеса.

Миссия организации — основная общая цель организации, четко выраженная причина её существования или предназначение.

Потенциал — совокупность всех возможностей (материальных, финансовых, информационных, кадровых) для выпуска продукции и оказания услуг.

Процесс стратегического менеджмента — совокупность последо­вательных действий для достижения целей, поставленных перед орга­низацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, позволяющая оптимально использовать наличный потенци­ал и гибко реагировать на требования внешней среды.

Реализация стратегии — внутренняя оперативная деятельность, включающая одновременно организацию, бюджетирование, стимулирование, формирование оргструктуры, контроля и проведения «работ стратегического характера».

Реорганизация — изменение структуры и статуса организации пу­тем слияния, выделения, поглощения, преобразования ее звеньев.

Риск — ситуативная характеристика деятельности, означающая, неопределенность ее исхода, возможные неблагоприятные послед­ствия, альтернативные варианты ошибки или успеха.

Система управления — совокупность закономерно связанных друг с другом элементов управления (цели, структура, задачи, технологии, персонал), объединенных в механизм, дающий возможность достигать поставленные цели, принимать скоординированные и эффективные решения.

Стратегическая задача — проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри ее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей.

Стратегическая программа — комплекс мер, направленный на ре­ализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалан­сированный по срокам, исполнителям и ресурсам.

Стратегические альтернативы — набор различных частных стра­тегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ог­раничений на использование имеющихся ресурсов.

Стратегические цели — конкретные количественные (реже качественные, но однозначно интерпретируемые) показатели и сроки их достижения, которые выступают критериями эффективности реализации принятой стратегии.

Стратегический контролинг (strategic controlling) — координация функций стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; осуществление контроля за функционирова­нием всей системы в целом; развитие подсистемы информационно­го обеспечения.

Стратегический разрыв — разница между выбранным (заплани­рованным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. Они могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегическим и текущим планированием и др.

Стратегический ситуационный анализ —анализ для оценки эффек­тивности существующей стратегии. Его главная задача состоит в оп­ределении необходимости корректировки или пересмотра стратегии.

Стратегическое управление — процесс, определяющий последова­тельность действий организации по разработке и реализации стратегии и включающий: постановку целей, выработку стратегий, оп­ределение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться по­ставленной цели.

Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реали­зацию стратегии, направленной на достижение целей.

Управленческий риск — характеристика управленческой деятель­ности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопреде­ленности. Например, вследствие недостаточности или ненадежнос­ти информации при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью появления негативных условий реализации потерь или с вероятностью нейтра­лизации факторов неопределенности и увеличением прибыли.

Базовые стратегии — по определению М. Портера, три направле­ния достижения конкурентных преимуществ: 1) лидерство в издерж­ках; 2) дифференциация продукции; 3) фокусирование (конкуренция).

Внешнеэкономическая стратегия — функциональная стратегия, имеющая целью выход на международные рынки для привлечения капитала, сбыта конкурентоспособной продукции и поиска страте­гических партнеров.

Входные барьеры — факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов.

Выходные барьеры — факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Они принуждают хозяйственные единицы по раз­ным причинам (социально-политическим, экономическим и эмоци­ональным) продолжать функционировать в отраслях, где рентабель­ность низкая или отсутствуют доходы на капитал.

Деловая стратегия (стратегия конкуренции) — стратегия, направо ленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

Диверсификация — процесс проникновения фирмы в другие от­расли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стра­тегического хозяйственного подразделения.

Инвестиционная стратегия — функциональная стратегия, имею­щая целью обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных направлений вложения их капиталов, а для участни­ков реализации инвестиционных проектов — вариантов оптималь­ного использования инвестиций.

Инновационная стратегия — функциональная стратегия, целью которой является определение основных направлений научно-тех­нической деятельности в областях разработки и внедрения новой продукции.

Конкурентная стратегия — см. Деловая стратегия.

Корпоративная стратегия — корпоративная, или портфельная, стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятий, развития его производственно-сбытовой деятельности.

Маркетинг — формирование реальной величины спроса, воздей­ствие на потребителя для побуждения его к приобретению товара, разработка реальных и гибких программ действий организации на конкретном рынке.

Маркетинговая стратегия — функциональная стратегия, вытека­ющая из сущности, целей и функций маркетинга.

Портфельная стратегия — см. Корпоративная стратегия.

Сегмент рынка — совокупность потребителей, одинаковым обра­зом реагирующих на демонстрируемые (обещаемые) свойства това­ра (услуги), на побудительные стимулы маркетинга.

Стратегия дифференциации — конкурентная стратегия, основан­ная на Производстве продукции с особыми свойствами и осуществ­лении конкуренции по качеству.

Стратегия низких издержек — конкурентная стратегия, основан­ная на производстве продукции с минимальными издержками и осу­ществлением ценовой конкуренции.

Стратегия фокусирования (сегментации) — конкурентная страте­гия, основанная на производстве продукции для особого сегмента рынка и сохранении в этом рынке по возможности монопольного положения.

Функциональные стратегии — стратегии, разрабатываемые функ­циональными отделами и службами организации на основе корпо­ративной и деловой стратегии.

Анализ PEST — метод для анализа четырех факторов внешней среды: Р(политико-правового), Е (экономического), S (социокуль­турного) и T (технологического).

Анализ SWOT— анализ сильных и слабых сторон организации, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Метод для анализа внешней и внутренней среды.

Внешняя среда — среда, которая окружает организацию и оказы­вает прямое или косвенное воздействие на ее жизнь и деятельность.

Возможности — положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями, например, являются рост доходов населения, ослабление позиций конкурентов и т.д.

Глобальная отрасль — отрасль, в которой на стратегические по­зиции фирм-конкурентов на определенных географических или на­циональных рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынке.

Движущие силы конкуренции — факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых из­менений.

«Жизненный цикл» продукта — определенный период времени, в течение которого продукция (технология) обладает жизнеспособно­стью на рынке и обеспечивает достижение инновационных целей организации.

Матрица БКГ — матрица Бостонской консультативной группы. В ее основе лежит модель «жизненного цикла» товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар «проблема»), рост (товар «звезда»), зрелость (товар «дойная корова») и спад (товар «собака»).

Модель «пяти сил» Портера — модель для анализа конкуренции.
Согласно этой модели конкуренцию среди существующих форм определяют:

1)соперничество между существующими предприятиями;

2)возможности появления новых конкурентов в отрасли;

3)угроза появления товаров-заменителей;

4)экономические возможности поставщиков;

5) экономические возможности покупателей.

Среда косвенного воздействия (макросреда) — факторы внешней среды, которые не оказывают непосредственного воздействия на поведение организации, но косвенно влияют на процесс формиро­вания стратегии; к ней относятся экономические, политические, тех­нологические и социальные факторы.

Отрасль — в стратегическом управлении: совокупность всех про­давцов какого-либо продукта или производителей, предлагающих ка­кой-либо продукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хо­чет получить) выход (по И. Ансоффу).

Цепочка ценностей Портера — термин, введенный американским ученым М. Портером. Согласно цепочке ценностей деятельность предприятия подразделяется на два типа: 1 ) основную, связанную с производством товара, его продажей и послепродажным обслужива­нием; 2) вспомогательную, обеспечивающую основные процессы.

Динамичный принцип анализа — анализ всех показателей органи­зации в динамике.

Конкурентные преимущества предприятия — уникальные осязае­мые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а так­же стратегически важные сферы бизнеса, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Неосязаемые ресурсы — качественные характеристики предпри­ятия: торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж организации, квалификация персонала, опыт.

Осязаемые ресурсы — физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.).

Система Mc Kincey — подход к управленческому анализу, который обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания.

Управленческий анализ — процесс комплексного анализа внутрен­них ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оцен­ку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, а так­же выявление стратегических проблем.

Центральная компетенция — основное конкурентное преимуще­ство организации, которое проявляется в том или ином виде деятельности сотрудников.

Анализ — этап стратегического планирования, на котором менед­жеры оценивают конкурентоспособность фирмы, определяя ее силь­ные и слабые стороны.

Базовые параметры — система критериев, способных адекватно отражать специфику конкретного объектах; учетом влияющих на него в тот или иной период времени факторов (система показателей, ка­чественных характеристик, шкал и т.п.). -

Внутренние переменные — части организации, ситуационные фак­торы внутри нее, состав и взаимосвязи. Основные внутренние пе­ременные организации, по определению М.Х. Мескона, — это цели, структура, задачи, технологии и люди.

Диагностика - деятельность по оценке состояния организации с целью определения проблем ее развития и вероятности наступления кризиса.

Долгосрочные планы — могут быть как стратегическими, так и оперативными. В отличие от стратегических планов, которые включают цели, их иерархию, оценку внешних Условий, внутренние плюсы и минусы и основные направления действий, долгосрочные опе­ративные планы относятся к более простым управленческим инст­рументам.

Выбор — этап стратегического планирования, на котором, опираясь на результаты оценки конкурентоспособности фирмы, ее силь­ных и слабых сторон, разрабатываются альтернативы для выбора оптимальной стратегии.

Инновационный потенциал — возможности в достижении постав­ленных инновационных целей.

Исполнение — этап стратегического планирования, на котором после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуют­ся людские, финансовые и материальные ресурсы фирмы.

Логика разработки планов — упорядоченная последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с ре­шением проблем планирования, а также определения исходного пун­кта, отправляясь от которого они должны решаться.

Оперативные планы — планы повседневного выполнения задач и оптимизации ресурсов, которые привлекаются организацией.

Оценка — этап стратегического планирования, на котором ана­лизируется конкурентоспособность организации и определяются ее сильные и слабые стороны.

План развития организации — разрабатывается на срок от одного года до пяти лет. Основным его содержанием являются перспекти­вы совершенствования производства, переход к выпуску нового по­коления продукции, новой техники или технологий.

Прогнозирование — процесс научного предвидения, определение тенденций развития и образа будущего.

Ресурсы — средства (материальные и нематериальные) находя­щиеся в распоряжении организации.

Среда косвенного воздействия — факторы внешней среды, которые не оказывают непосредственного воздействия на поведение организации, но косвенно влияют на процесс планирования стратегии. К ней относятся: экономические, политические, технологические и социальные факторы.

Среда прямого воздействия — совокупность факторов среды, не­посредственно влияющих на поведение организации: поставщики, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, воздействие учрежде­ний государственной и муниципальной власти.

Стратегический план — документ, включающий формулировку миссии организации, ее целей, анализ внешней и внутренней сре­ды, выработанную стратегию, а также последовательность действий по ее реализации.

Стратегическое планирование - деятельность по разработке стра­тегии и ее конкретизации в форме стратегического плана.

Тактические планы — планы текущей деятельности, ориентированные на мероприятия, с помощью которых осуществляются, выпуск товаров и их реализация на рынке.

Цикл стратегического планирования — последовательность дей­ствий, состоящая из выработки миссии и целей, определения пара­метров внешней среды, влияющих на деятельность организации, SWOT-анализа, выработки стратегии, ее реализации и контроля.

Корпоративное управление — процесс установления баланса между экономическими и социальными целями корпорации, между инди­видуальными, групповыми и общественными интересами: объеди­нение различных бизнесов под общим финансовым контролем.

Корпорация — предпринимательская организация, обладающая развитой организационной структурой, широким спектром видов деятельности, существенными долями рынка, обширными хозяй­ственными связями и профессиональными управляющими.

Горизонтальная интеграция — объединение организаций, функ­ционирующих и конкурирующих в одной области деятельности.

Вертикальная интеграция — приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до и после производственного процесса.

Стратегия комбинированная — целесообразное сочетание всех рас­смотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные фирмы, функционирующие в нескольких отраслях.

Стратегия ограниченного роста — стратегия, при которой цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Ее выбирают фирмы в сложившихся сферах деятельности со стабильной техноло­гией.

Стратегия роста — стратегия, характеризующаяся динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой страте­гий придерживаются компании, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Она включает:

• стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

• стратегию интегрированного роста (приобретение собственно­сти, внутреннее расширение);

• стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).

Стратегия сокращения — целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в эко­номике и т.п. В рамках данной стратегии имеется несколько вариантов: ликвидация компании, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

Бенчмаркинг — систематический процесс выявления лучших орга­низаций и оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций.

Интеграция — уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

Организационная культура — выдержавшая испытание временем система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образов, традиций и норм поведения членов организации, оказывающая за­метное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих в организации.

Контроль - одна из основных функций управления. Контроль состоит из установки стандартов, измерения фактически достигну­тых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных стандартов.

Реализация стратегии — часть стратегического процесса, предпо­лагающего осуществление выбранной стратегии. Включает проведе­ние необходимых изменений, реструктурирование ресурсной базы.

Реинжиниринг — перестройка (перепроектирование) деловых про­цессов для достижения радикальных улучшений деятельности организации.

Реструктуризация — процесс существенной реорганизации деятельности компании, которую используют в стратегическом менед­жменте с целью повышения прибыльности, сокращения расходов и улучшения качества продукций. Реструктуризация приводит к корен­ным изменениям в рабочей силе, управлении компанией и структу­ре капитала.

Синергетический эффект — результат совместных усилий членов команды, который оказывается больше суммы отдельных результа­тов усилий ее членов, если бы они работали порознь.

Организационная структура организации —логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организа­ции.

Экономическая эффективность - отношение полученного резуль­тата к затратам.

Программно-целевой подход (ПЦП) — в основе программно-це­левого подхода лежит установление целей развития системы, разра­ботка различных вариантов ее достижения, отбор наиболее эффек­тивных вариантов и формирование на их основе целевых программ. Данный подход предполагает, что при проведении какой-либо раз­работки должны учитываться все ее элементы, иначе цель разработ­ки не будет достигнута. Для этого необходимо исходить из некото­рой иерархической структуры. Это может быть «дерево целей», граф или другая многоуровневая структура.