Проведение необходимых корректирующих мероприятий.

После получения результатов контроля менеджеры могут действовать тремя способами:

· ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется;

· устранить отклонение. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвращение процесса деятельности в запланированное русло. Самые простые отклонения (обычно технического характера), которые не затрагивают базовых принципов организации, могут быть устранены чисто техническими мероприятиями. Но существуют взаимосвязанные явления, и тогда недостаточно корректировать только один или группу параметров, необходимо вносить системную корректировку;

· пересмотреть стандарт. Не всегда необходимо сразу корректировать организацию по результату деятельности. Иногда требуется обратить внимание на стандарт. Иногда стандарты могут быть нереалистичными, а иногда их вообще трудно точно установить (как в случае установления плановых показателей реализации на длительный период).

При проведении процедуры контроля менеджеры не должны упускать из виду человеческий фактор.С одной стороны, Неотвратимость контроля заставляет человека работать более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные последствия, особенно если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие рамки. Это выражается в том, что подчиненные начинают делать не то, что надо, а то,
что хочет видеть начальник. Такое поведение получило название, ориентированного на контроль.Так, например, если работа агента по сбыту оценивается только по объему реализации, то он начнет агрессивно «всучивать» товар потребителям, не задумываясь о том, что так можно быстро насытить рынок,
и дальнейшая деятельность организации может просто остановиться. Другой негативный фактор заключается в том, что сотрудники начинают манипулировать информацией в свою
пользу и тем самым обесценивать всю процедуру контроля.

Рекомендации науки по осуществлению эффективного контроля:

- устанавливать осмысленные, понятные для исполнителя стандарты;

- не устанавливать необъективных двойных стандартов;

- поддерживать взаимосвязь между начальником и подчиненным — не только говорить, но и слушать;

- избегать чрезмерного контроля;

- устанавливать справедливые вознаграждения за достижение стандарта.

Рекомендуемая литература:

Осн.: 1. [431-459].

Доп.: 4 [167-189]; 6 [196-198].

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение функции «контроль».
2. Назовите основные причины необходимости контроля.
3. Чем определяется содержание функции «контроля».
4. Какие виды контроля вы знаете?
5. Из каких трех этапов складывается процесс контроля?
6. Что представляют собой показатели результативности?
7. Что такое «стандарт»?
8. Что представляет собой масштаб допустимого отклонения и каковы его критерии определения?
9. Перечислите три пути корректирующих действий контроля.
10. Что представляет собой поведение, ориентированное на контроль?
11. Какие существуют правила учета поведенческого аспекта контроля?

 

Тема 12: Информационно - управляющие системы в планировании и контрол е

Информация — это особый вид знаний. Это знание, которое представляет полезность для лиц, принимающих решения. Информация — это структурированные данные, собранные для решения определенной задачи согласно выставленной цели, и потому имеющие значимость.

Руководители получают множество сведений, которые могли бы быть классифицированы как информация, не являясь таковой, так как она не имеет значения для решения
определенной задачи. Также информация должна не просто соотноситься с задачами руководителя (рис. 12.1), но и:

· подходить к применяемым моделям процессов или сочетаться с ними;

· дать возможность на базе полученной информации разрабатывать свои модели.

 

 

Рисунок 12.1. - Схема соотношения данных и информации

 

Информация должна быть значимой. Она является таковой лишь в том случае, если может влиять на принимаемые решения. Для того чтобы быть информативными, данные должны обладать потенциалом для расширения кругозора по принимаемым решениям. Очевидно то, что изменяет
видение проблемы одного руководителя, не обязательно изменит видение другого. Иными словами, информация должна быть приспособлена.

Принципиально ценность информации может быть измерена в денежном выражении, эквивалентном разнице между решениями, принимаемыми менеджером в случае наличия информации, и если данная информация недоступна. В общем, стоимость информации зависит от сложности и степени важности проблемы и ее решения. Чем важнее решение, тем больше информации необходимо, тем выше ее стоимость.

Для сбора информации в организации должна быть разработана информационная система или, как е еще иногда называют, информационная система управления (ИСУ). Основа ИСУ состоит в том, что управленческие решения могут быть запрограммированы, и что большинство решений
может быть сведено к алгоритмической последовательности. Для этого проблема, поставленная руководителем, должна быть четко структурирована в соответствии с правилами решения задачи. Там, где есть возможность структурирования проблемы, компьютер может применяться для:

- упрощения работы с обширными базами данных;

- упрощения процедур функционального анализа и методов перевода данных в компьютерный вид для дальнейшей обработки;

- научных целей управления, при разработке оптимизационных моделей или моделировании

На самом общем уровне информация служит принятию решений посредством описания состояния дел и объяснения происходящего. Как результат, на основе информации происходит прогнозирование событий, оценка предложенного направления деятельности и рекомендация плана действий.
Описательная информация — это, как правило, статистические данные наблюдений за процессом производства, процессом потребления и покупок и т. д. Достаточно часто они получаются из различных статистических форм отчетности в процессе проведения контроля деятельности. Пояснительная информация — это форма причинно-следственных связей различных факторов и объяснение взаимовлияний.
В науке за объяснение принимаются условия, при которых некоторое событие (описанное каким-то образом) изменяется, «подгоняется» к некоторой известной системе или подводится под принцип, принимаемый за истину. Например, существует множество причин покупки какого-либо товара. По
ответам покупателей можно проследить влияние на решение о покупке: мотив покупки, как решение зарождается, стимулирующее воздействие, приводящие к решению, и т. д. Следовательно, вначале мы должны определить, что должно быть объяснено. Например, нам надо решить, какой аспект поведения является предметом нашего интереса. Если мы определили, что необходимо объяснить, следующая ступень состоит в выборе соответствующего типа объяснения.

Всю информацию можно классифицировать в зависимости от угла зрения на нее.

В зависимости от использования:

По функциям управления:

- экономическая;

- организационная;

- техническая;

- социальная.

По роли в процессе управления:

- отчетная;

- плановая;

- контрольная.

По источникам возникновения:

- внутренняя и внешняя;

- входящая и исходящая;

По степени обработанности:

- первичная (необработанная);

- вторичная (уже подвергнутая обработке с какой-то целью).

По достоверности;

- достоверная (валидная):

- недостоверная.

По времени получения:

- постоянная;

- дискретная.

Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем. Управляющий общается с подчиненными, разговаривает с коллегами и клиентами, читает газеты и деловые периодические издания. Из этих источников он узнает много полезного, но этой информации далеко недостаточно для принятия решений по управлению делами даже маленькой организации. Количество информации, появляющейся в результате деятельности некоторой организации и имеющей влияние на успех ведения
дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делают необходимым для руководства применение формальных методов сбора и обработки информации.

Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация должна перерабатывать гораздо больший объем информации, чем это обычно, кажется. Рассмотрим среднего размера сеть из 20 магазинов розничной торговли с ежегодным объемом продажи в 10 млн. долл. Такая фирма может иметь 300 служащих, работающих на основе почасовых ставок с несколькими различными уровнями заработной платы. Администрация даже такой относительно небольшой фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно большой организации с сотнями тысяч служащих, тысячами различных товаров и оборотными фондами в тысячи миллионов долларов уже является непостижимым.

Справиться с этим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации, — в этом и состоит цель информационно-управляющей системы (ИУС).

Было предложено множество определений ИУС, что породило значительную путаницу и недоразумения. Здесь информационно-управляющая система определяется как формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений.

ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

Чтобы понять, что такое ИУС, нужно знать, чем она не является. Начнем с того, что ИУС не является единственной всеобъемлющей интегрированной системой для удовлетворения всех потребностей администрации в информации. Поскольку может возникнуть желание получить систему такого характера, нужно оговориться, что из-за больших сложностей в реальных организациях вероятность создания ее мала. ИУС некой организации скорее состоит из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в некоторой конкретной области.

Вторая неверная посылка состоит в том, что ИУС неизменно предполагает применение компьютеров. Действительно, последние достижения в области технологии обработки данных внесли огромный вклад в создание информационно- управляющих систем. Некоторые типы ИУС были бы невозможны без той скорости и точности обработки данных, которые дают компьютеры. Однако цели управления требовали и информации, и системы для ее получения задолго до изобретения компьютеров.

Компьютерная революция привела к существенным изменениям в обработке информации в организациях. Одно из исследований в области практики управления показало, что электронная обработка данных и информационно-управляющие системы — это два наиболее широко
применяемые в управлении инструмента. Существенной частью этой тенденции явится рост использования микрокомпьютеров, которые уже достаточно малы, чтобы располагаться прямо на рабочем месте управляющего и цена которых уже не дороже хорошей пишущей машинки. Кроме того, по программам вузов, центров повышения квалификации и высших школ бизнеса готовится уже не первое поколение студентов с компьютерной грамотностью.

Широкое распространение компьютеров в организациях позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации. Например, управляющий местного супермаркета может получать ежедневную, еженедельную, ежеквартальную или годовую информацию о том, какие виды товаров продаются, по какой цене, в каких количествах, что нужно перезаказать, каковы текущие затраты и доходы, какими они могут быть в следующем году и т. д. Часть этой информации получается автоматически, когда контролер с помощью компьютеризованного кассового аппарата считывает записанную на упаковке шифрованную информацию о товаре. До внедрения ИУС такого типа время и количество информации, необходимые для проведения подобного анализа, достигали астрономических величин.

Вот что говорится в одном докладе, исследующем, какие изменения внесли компьютеры в работу управляющего:

Отдельные управляющие могут теперь принимать решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри их компаний, без выхода на сторонние базы данных, включая общеэкономическую и промышленную статистику. Внутрифирменные базы данных позволяют менеджеру получать сведения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и прогнозах за несколько часов, а когда-то на это ему требовались месяцы работы... Благодаря этой новой автоматизации процедура принятия решений, которая раньше являлась прерогативой высшего руководства, теперь передается находящимся на производстве управляющим, которые теперь лучше информированы»

Для целей контроля любого типа компьютеры могут давать управляющим информацию, которая помогает им сравнить плановые и фактические результаты, рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникших проблем. Однако, как и все инструменты управления, компьютеризованные информационные системы работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше. Далее будут рассмотрены вопросы проектирования ИУС и способы повышения их эффективности.

Не будет преувеличением сказать, что цель ИУС состоит не только в том, чтобы просто выдать и обработать некоторую информацию. ИУС должна быть ориентирована на пользователя, т. е. информация, которую она обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые се получают.

При проектировании информационной системы нужно иметь в виду, что информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей.

ИУС и управленческая деятельность. Изучая различия в информационных потребностях управляющих, Роберт Н. Энтони разделил виды управленческой деятельности на три категории.

Стратегическое планирование — "процесс принятия решений относительно целей
организации, изменения этих целей, использования ресурсов для достижения этих целей и относительно стратегий, обусловливающих получение, использование и размещение этих ресурсов".

1. Управленческий контроль— "процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для достижения общих целей организации".

2. Оперативный контроль— "процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач.

Эти категории деятельности примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звеньев. Например, деятельность управляющих высшего звена по стратегическому планированию включает в первую очередь вопросы будущего взаимодействия между организацией и окружающей средой. Таким образом, управляющим высшего звена, требуется информация из внешних источников. Эта информация не должна быть очень детальной и должна иметь достаточно широкие границы, чтобы были ясны тенденции. Не требуется также и очень большой точности.

Информация для управленческого контроля необходима управляющим и высшего, и среднего звеньев. Естественно, она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители высшего звена нуждаются в информации о работе основных подразделений своей компании и о деятельности конкурирующих организаций. Руководителю среднего звена требуется информация о производительности, затратах, обороте и, возможно, об изменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта информация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть более точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она также должна поступать через более короткие промежутки времени, так как временные рамки принимаемых решений здесь меньше.

Информация для целей оперативного контроля, которая касается повседневной деятельности, должна быть очень точной, узкой и самой последней. Она должна поступать почти исключительно из внутренних источников. Например, управляющий непосредственно на производстве должен точно знать, сколько часов каждый день работает каждый работник, каков дневной или недельный объем выпуска, а также, сколько материала использовано и ушло в отходы.

Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся к области их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляющему по сбыту требуется информация о торговых сделках, предпочтениях потребителя, конкурентоспособности новых товаров, расходах на исследования. Детальная информация о технических условиях на новое изделие, которая принципиально важна для управляющего производством, не является существенной для принятия решений, касающихся сбыта. Действительно, если ИУС будет регулярно выдавать такую информацию управляющему по сбыту, то это будет лишь мешать ему в работе, отнимать время и вносить сумятицу.

Внешняя среда и ИУС.Должны приниматься во внимание и внешние обстоятельства, в которых работает организация. Как считают Хендерсон и МакДэниэл, подвижность и неопределенность внешней среды определяют, какие способы выработки информации являются наиболее подходящими.

Хендерсон и МакДэниэл описывают четыре основных способа выработки информации: самонаблюдение, взаимодействие, сообщения и анализ. Самонаблюдение — это собственные источники информации человека: образование, опыт, квалификация и другие приобретенные знания. Взаимодействие — это встречи с одним или несколькими людьми, в течение которых происходит взаимный обмен информацией. Сообщения — это письма, файлы данных и специально организованные исследования. Анализ — это выработка информации путем использования
количественных моделей и методов принятия решений.

Если подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то
многие решения могут быть запрограммированы и приняты посредством заранее определенных процедур.

Этапы проектирования ИУС.Есть несколько мнений о том, как следует проектировать информационно-управляющую систему. Данный обзор основывается на воззрениях Расселла Акоффа. Он считает, что процесс проектирования ИУС состоит из пяти этапов.

1. Анализ системы принятия решений. Процесс начинается с определения всех типов
решений, для принятия которых требуется информация. Должны быть учтены потребности каждого уровня и функциональной сферы.

2. Анализ информационных требований. Определяется, как описано выше, какой тип
информации требуется для принятия каждого решения.

3. Агрегирование решений. Если бы для принятия каждого решения требовалась специальная информационная система, ИУС была бы безнадежно сложной. Как считает Акофф: "Решения, для принятия которых требуется одна и та же или значительно перекрывающаяся информация, должны быть сгруппированы в одну задачу управления. Это уменьшит количество информации, необходимой управляющему для его работы, и, вероятно, облегчит ее понимание. Другими словами, ИУС должна быть скоординирована и интегрирована с организационной структурой. Учет опыта решений, принятых одним управляющим или группой, значительным образом "направляет" процесс создания ИУС.

4. Проектирование процесса обработки информации. На данном этапе разрабатывается реальная система для сбора, хранения, передачи и модификации информации. Если предполагается использование компьютера, должны учитываться возможности персонала для обработки данных.

5. Проектирование и контроль за системой контроля. Последний важнейший этап — это создание и воплощение системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознавать и исправлять замеченные ошибки. Кроме того, было бы необходимо иметь возможность модифицировать ИУС в соответствии с изменениями ситуации. Профессор Акофф отмечает: "Нужно допустить, что проектируемая система будет иметь много недостатков, в том числе значительных. Следовательно, необходимо определить, в чем именно она имеет недостатки, и создать процедуры для их выявления и корректировки системы с целью их устранения. Таким образом, следует проектировать систему
так, чтобы она была гибкой и приспособляемой.

При обсуждении вопросов проектирования информационно-управляющих систем отмечались некоторые из требований к повышению их эффективности, например требование, чтобы тип выдаваемой информации соответствовал потребностям управляющего для принятия им решения.

Ниже предлагаются несколько советов, как разрешить эти и другие проблемы, чтобы новая ИУС оказалась эффективной не только на бумаге, но и на практике.

Участие пользователей в проектировании системы. Сложные компьютеризованные информационно-управляющие системы обычно проектируются группой специалистов с помощью сторонних консультантов. Чтобы проектируемая ИУС была эффективной на практике, этим специалистам чрезвычайно важно привлечь к процессу проектирования тех управляющих, которые впоследствии будут ею пользоваться. Эти пользователи лучше других знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия.

Процесс обучения пользователей. Уменьшить сопротивление переменам также можно, если как следует обучить пользователей работе с системой. Такое обучение должно уменьшить страх перед неизвестностью, который внушает сложная ИУС. Без такого обучения пользователи могут оказаться во власти обслуживающего технического персонала и чувствовать себя так, будто ИУС управляет ими, а не наоборот. В результате может возникнуть чувство досады и нежелания пользоваться системой.

Критерий затраты — эффективность. ИУС не может считаться эффективной, если выгоды от ее использования заметно не превышают затраты на ее создание. Наилучшая ИУС — это не обязательно такая, которая дает наибольшее количество информации и наибольшую точность и скорость. Лучшая система — это система, которая дает информацию такого количества и качества, которое необходимо для целей управления при наименьших возможных затратах. Стоимость
эксплуатации ИУС значительно превосходит затраты на оплату труда специалистов и стоимость оборудования обработки данных.

Отбор нужной информации. Одна из важных проблем, связанных с новой технологией ИУС, — это легкость, с которой можно выдавать чрезмерное количество информации. А избыток информации так же затрудняет процесс принятия решения, как и ее недостаток. Погребенный под грудой несущественных фактов точно быстро усвоить ее для своевременного принятия решения. Следовательно, хорошо спроектированная ИУС избирательно снабжает руководителя информацией лишь того типа, которая необходима для его деятельности. По возможности информацию необходимо как можно плотнее "сжимать", чтобы ускорить процесс ее накопления.

Обслуживающий персонал и тестирование оборудования. Если ИУС
использует компьютер, то организация должна нанять соответствующее количество обслуживающего технического персонала и операторов. Эти специалисты должны стать частью организации и проникнуться пониманием того, что их обязанность — помочь организации в достижении ее целей, а не просто обеспечить безотказную работу компьютеров. Кроме того, новые компьютеры и программы могут плохо работать из-за имеющихся ошибок. Поэтому все производители настоятельно рекомендуют, чтобы оборудование было проверено на точность в процессе работы параллельно с другими системами, прежде чем на систему можно будет положиться.

Модернизация системы и данных. Как и большинство других вспомогательных средств управления, на работу ИУС оказывают влияние изменения внутренних и внешних обстоятельств. Любое изменение в структуре организации обычно означает, что какую-то конкретную информацию нужно будет направлять по другому адресу. Например, если высшее руководство предпринимает шаги к децентрализации организационной структуры, необходимо модифицировать ИУС таким образом, чтобы снабжать руководителей более низких звеньев отчетами и другой информацией, которая ранее была адресована только высшему руководству. Аналогично, если произошло изменение целей, например, вследствие решения выпускать новое изделие. Тогда нужно так изменить и модернизировать ИУС, чтобы она выдавала информацию о новых потребителях и конкурентах.

Рекомендуемая литература:

Осн.: 1 [184-210]; 2 [379-389]

Доп.: 6 [167-183]

Контрольные вопросы:

1. Что представляет собой информация, и какие требования к ней предъявляются.

2. По каким основаниям классифицируется информация?

3. Назовите пути повышения эффективности информации.