Влияние лояльности персонала на результативность бизнеса

 

Как было сказано ранее, не только клиентская лояльность, но и лояльность персонала оказывает влияние на деятельность организации. Прежде чем рассматривать это влияние, необходимо определить, в чем выражается лояльность персонала.

Существует два направления интерпретации этого понятия. Одно рассматривает лояльность как преданность, приверженность, верность организации и закреплено термином «organizational commitment». Так, А. И. Примак пишет, что лояльность это «приверженность сотрудников компании, одобрение ее философии, стратегических целей и способов их достижения, позитивное отношение к организации, благодаря которому сотрудники отдают этой компании предпочтение перед конкурентами» [45]. Второе направление описывает лояльность персонала как психологическое явление и в работах западных исследователей обозначается как «employee loyalty».

С. В. Снежко соглашается с этим и пишет, что понятие «лояльность персонала» имеет две составляющие: эмоциональную приверженность на психологическом уровне (это внутреннее отношение сотрудника), что проявляется в его реальном поведении (это внешнее отношение сотрудника) (Снежко, 2007).

Л. А. Агатова пишет, что лояльность персонала, главным образом, определяется низкой текучестью кадров и состоит из нескольких компонентов (Агатова, 2007):

а) аффективная лояльность – идентификация и вовлеченность, а также эмоциональная привязанность к организации. В компании остаются, потому что хотят этого;

б) пролонгированная лояльность – осознание работниками затрат, связанных с уходом из организации. Остаются, потому что это выгодно;

в) нормативная лояльность – осознание обязательств перед организацией. Остаются из чувства долга.

Однако при этом только аффективную лояльность можно связать с термином «employee loyalty». Пролонгированная и нормативная лояльность, по нашему мнению, относятся к «organizational commitment».

В. И. Доминяк провел анкетирование сотрудников и руководителей коммерческих предприятий и с помощью контент-анализа выявил три основные категории лояльности: расположенность; осознанные действия в интересах компании; соблюдение норм, правил, обязательств. Данные категории составили в сумме 67,14% от понятия «лояльность персонала», что дает основание для использования их как базовых. Таким образом, В. И. Доминяк определил лояльность персонала как «доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании; соблюдение норм, правил и обязательств (включая неформальные)» [9, с. 52].

Часто в определениях лояльности персонала можно встретить «хорошее отношение к руководству, приверженность руководству». Например, «лояльность сотрудников в целом, прежде всего, означает лояльность к лидеру» [7, с. 199].

А. А. Киселев акцентирует внимание на том, что лояльность персонала нельзя путать с угодничеством. Сотрудники, проявляющие угодничество, не способствуют своевременному выявлению и решению различных социальных и экономических проблем в организации. Поэтому такая псевдо лояльность оказывает отрицательное влияние на экономическую деятельность организации (Киселев, 2012).

Таким образом, лояльность персонала – это преданность не лично руководителю, а делу и интересам организации. В нашем случае важно разграничить лояльность к руководству и угодничество, так как два этих понятия оказывают противоположное влияние на результаты бизнеса.

Н. И. Сальникова пишет, что основой лояльности сотрудников является соответствие их ценностей ценностям компании, и прежде чем разрабатывать программу повышения лояльности персонала, необходимо понять, какое поведение будет считаться лояльным именно в этой конкретной организации. При этом важную роль играет этап развития организации (на каждом этапе определенные ценности): семейная организация; бюрократическая организация; проектная организация; клиентоориентированная организация; организация, ориентированная на качество; самообучающаяся организация (Сальникова, 2008).

Следовательно, степень влияния лояльности персонала на результаты деятельности компании неодинакова и зависит от этапа ее развития и ценностей. Так истинная лояльность персонала будет влиять положительно, в то время как угодничество – отрицательно.

Выделяют несколько уровней лояльности персонала (Марковская, 2004):

а) Формальный уровень - заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании;

б) Лояльность на уровне поведения - выполнение формальных и неформальных норм, правил;

в) Лояльность на уровне способностей - человек обладает соответствующими навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение;

г) Лояльность на уровне убеждений – полное, искреннее принятие убеждений и принципов организации;

д) Лояльность на уровне идентичности – присутствует только у собственника бизнеса.

Как мы видим, лояльность на уровне поведения и способностей можно сравнить с нормативной лояльностью и только лояльность на уровне убеждений – с аффективной. В таком случае, вернее говорить именно об уровнях лояльности, так как на уровне убеждений присутствует и нормативная, и аффективная лояльность. На уровне поведения – только нормативная.

Каждый из авторов, изучающих вопросы, связанные с лояльностью персонала в компании, признает наличие ее положительного влияния на бизнес результаты. Лояльность персонала позволяет компании прогнозировать поведение людей, управлять текучестью кадров, выстраивать долгосрочные трудовые отношения (Веселова, 2009). Вовлеченность персонала наряду со знаниями и способностями определяют общие характеристики организации (умения, базовые ценности и стиль работы). В результате это приводит к совершенству организации и ее способности удовлетворять потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон (Асташова, 2012).

М. Б. Перфильева доказывает необходимость инвестирования не только в техническое, но и в социальное развитие компании (Рис. 7).

Под социальным развитием автор понимает улучшение условий труда, материальное и нематериальное стимулирование, организацию корпоративных праздников, тренингов. При этом на социальное развитие необходимо отчислять 30-35% от прибыли. Это обеспечивает рентабельность в 30%. Если отчислять больше или меньше, рентабельность падает.

Рис. 7. Зависимость рентабельности от доли отчисления на техническое и социальное развитие компании[7]

 

Также автор показывает, что «желание работать» оказывает сильное влияние на производительность труда. Производительность труда человека, работающего в соответствии со способностями и с желанием, примем за 100%. Тогда по специальности, но без желания – 65%, с желанием, но без способностей 50%. Без того и другого 30% (Перфильева, 2011).

В свою очередь, желание работать – одно из проявлений лояльности персонала, как было выявлено ранее. Это косвенно доказывает наличие положительного влияние лояльности на производительность труда.

Н. И. Сальникова показывает зависимость лояльности персонала от мотивации. Согласно результатам ее исследования, мотивацию, в свою очередь, определяют такие факторы, как (Сальникова, 2008):

а) общая удовлетворенность сотрудников работой в компании;

б) наличие возможностей повышения квалификации и обучения;

в) карьерные амбиции и профессиональные интересы;

г) наличие способов улучшения работы, ее качества и результативности;

д) наличие способов устранения проблем, существующих и назревающих конфликтов.

Как мы видим, так или иначе, все эти факторы определяют удовлетворенность трудом сотрудников. Рассматривая в нашей работе лояльность персонала как психологическую характеристику (employee loyalty), можно сделать вывод, что нематериальная мотивация оказывает значительное влияние (если даже не большее, чем материальная) на лояльность сотрудников.

Более того, материальное стимулирование может негативно влиять на конкурентоспособность организации. Как пишет Л. Базарова, постоянное повышение заработной платы приводит к росту цен на продукцию предприятия. Это не только в большинстве случаев является конкурентным недостатком, но и инфляционным фактором (Базарова, 2008).

Следовательно, мотивация в данном случае в значительной степени определяется удовлетворенностью трудом. Таким образом, образуется взаимосвязь: удовлетворенность – мотивация – лояльность – производительность труда.

Наши выводы подтверждаются результатами исследования Д. Витмана. Он воспользовался шкалой приверженности организации, разработанной J. P. Meyer, и выявил, что уровень удовлетворенности сотрудников напрямую связан с эмоциональной и нормативной лояльностью, готовностью вернуться в компанию после перерыва и готовностью работать в компании (Витман, 2003).

Таким образом, доказано влияние удовлетворенности на лояльность персонала. Рассмотрим, какие факторы формируют удовлетворенность и, следовательно, лояльность.

Е. Е. Первакова утверждает, что ключевым фактором, влияющим на удовлетворенность сотрудников, является уровень делового общения с коллегами, а также возможность высказать свое мнение и быть услышанным руководством (Первакова, 2010).

Развитая корпоративная культура оказывает положительное влияние на лояльность персонала и, следовательно, на результаты бизнеса. Опираясь на OSP-модель корпоративной культуры, автор выявил, что уважение к людям и командная ориентация оказывают более сильное влияние, чем внимание к деталям, стабильность и инновации, на такие показатели, как: вовлеченность в процесс труда, удовлетворенность и низкая текучесть кадров (Chatman, 1995).

А. И. Примак изучал влияние психологического климата в компании на лояльность персонала. Было выявлено, что лояльность сотрудников зависит от степени их удовлетворенности отношениями в коллективе. Во-первых, чем выше статус сотрудника в коллективе, тем более этот сотрудник лоялен. Во-вторых, чем выше авторитет руководителя, тем лояльнее трудовой коллектив по отношению к своей компании.

Интересно, что сотрудники с полной занятостью оказались более лояльны, чем работающие по совместительству. Также была выявлена прямая зависимость лояльности от возраста сотрудника и его стажа в данной организации (Примак, 2007). Это показывает, что не только аффективная, но и пролонгированная и нормативная лояльность мотивируют сотрудника к эффективному труду. Следовательно, как и в случае с потребительской лояльностью, не стоит придавать чрезмерное значение удовлетворенности, так как она важный, но не единственный фактор, определяющий наличие лояльности и соответствующее поведение.

Следует отметить, что существуют противоположные точки зрения. Некоторые авторы утверждают, что удовлетворенность трудом и низкая текучка кадров, выражающие лояльность персонала, слабо связаны с бизнес-результатами компании. Е. Е. Первакова пишет, что успешные организации устанавливают жесткие критерии найма, испытательные сроки, не допускают вторичного приема уволившихся сотрудников, привлечение сезонных сотрудников. Неуспешные, напротив, поддерживают хорошие отношения с уволившимися сотрудниками на случай выгодного заказа, не исключают использование временной рабочей силы, поощряют ветеранство и наставничество (Первакова, 2010).

Встает вопрос, можно ли говорить о лояльности персонала в такой компании, где не ценится стаж работы и процветает потребительское, недружелюбное отношение к сотрудникам.

Н. И. Сальникова приводит следующее описание типичной российской успешной компании со слов сотрудников: «Работа в подразделениях строится таким образом, что роль личности нивелируется, а вознаграждение сотрудника зависит не от его личного вклада, а от результатов деятельности команды. Посещение корпоративных мероприятий для всех строго обязательно. В предоставлении очередного отпуска в случае производственной необходимости сотруднику могут и отказать, а вот брать больничный и отпрашиваться здесь не принято» [22, с. 90]. Автор говорит, что в таких компаниях низка лояльность сотрудников и высокая текучка кадров.

И, тем не менее, такие компании обладают высокими показателями конкурентоспособности и устойчивости. Как было сказано ранее, степень влияния лояльности сотрудников на результативность бизнеса зависит от определенных факторов. Возможно, лояльность руководящих сотрудников оказывает большее влияние, чем рядовых. Как показало исследование И. М. Марковской, у сотрудников-исполнителей уровень текущей (нормативной и пролонгированной) лояльности выше, чем у руководителей (Марковская, 2004). Это означает, что сотрудники низшего звена остаются в компании из чувства долга и страха потери в большей степени, чем из-за того, что разделяют ее ценности. То есть, они обладают достаточно низким уровнем лояльности, а согласно некоторым определениям, не обладают вообще. Главное, что отсутствие лояльности персонала не обрекает компанию на низкую прибыль и уход с рынка. В российской практике много успешных компаний, сотрудники которых не обладают высокой степенью лояльности.

В заключение данного параграфа мы можем сравнить потребительскую лояльность и лояльность персонала (Таблица 2).

Таблица 2

Сравнительный анализ лояльности персонала и потребителей [8]

Вид лояльности	Потребительская лояльность	Лояльность персонала
Отношенческая	удовлетворенность продуктом	удовлетворенность трудом
Поведенческая	повторная покупка (готовность рекомендовать)	низкая текучка кадров (стремление остаться на этой работе, выполнение формальных требований)

 

Изучив работы исследователей по данной теме, мы можем сказать, что лояльность персонала тоже можно рассматривать как отношенческую и поведенческую. Отношенческая лояльность влияет на поведенческую, но не наоборот. Удовлетворенность – не синоним лояльности, а необходимое условие истинной лояльности. Но, во-первых, влияние других факторов в определенных случаях может оказаться сильнее, а во-вторых, может существовать ложная лояльность. Если говорить о лояльности персонала, то это работа из чувства долга, без аффективной лояльности.

Рассмотрев влияние лояльности персонала на результативность бизнеса, мы можем сказать, что, во-первых, эффективность труда лояльных сотрудников выше, во-вторых, компания тратит меньше ресурсов (на обучение новых сотрудников, формальности, разрешение конфликтов), что положительным образом влияет на конкурентоспособность и устойчивость компании.

Авторы не пришли к единому определению лояльности персонала и, возможно, поэтому нет исследований, демонстрирующих прямую зависимость результативности бизнеса от лояльности сотрудников. Выражением поведенческой лояльности персонала служит низкая текучка кадров, а влияние данного фактора на компанию вполне предсказуемо. Тем не менее, существует масса исследований, посвященных влиянию удовлетворенности трудом на лояльность и удовлетворенности трудом на результативность бизнеса, что косвенно доказывает положительное влияние лояльности на деятельность организации. При этом, как и в случае с потребительской лояльностью, нужно понимать, что не одна только удовлетворенность определяет наличие лояльности.

Кроме того, значение лояльности персонала для компании зависит от ее стадии развития (чем более ранняя стадия, тем выше), типа корпоративной и организационной культуры. При этом отсутствие истинной лояльности персонала (особенно, рядового) не всегда имеет выраженные негативные последствия для компании.

В результате мы можем сказать, что лояльность персонала положительно влияет на результативность бизнеса, но влияние это опосредованное, нуждается в комплексном рассмотрении наряду с другими факторами.