Отсутствие адекватных средств и методов деятельности.

В этой трудности также целесообразно выделить несколько сторон. Прежде всего отметим, что сегодня вкладываемые руководителем в свою деятельность интеллектуальные усилия по результатам совершенно недостаточны, и это во многом следствие его слабой «вооруженности». Уже то, что доминирующие формы работы руководителя – совещание и консультирование, указывают на эту ситуацию, поскольку их в большинстве случаев нельзя отнести к достаточно эффективным формам работы. Хочется обратить внимание, например, на то, как мало времени отводится коллективному обсуждению профессиональных проблем у специалистов. Еще одну сторона- руководитель не имеет никаких профессиональных средств, кроме вороха чаще всего не им подготовленных и не на него ориентированных документов. Ему не в чем «материализовывать» свою профессиональную деятельность, как следствие – он действует «вслепую». В итоге, сегодня руководитель работает слабее.

Отсутствие адекватных средств автоматизации деятельности руководителя. По меньшей мере через это сегодня управление лишено одной из самых привлекательных и перспективных сторон современной профессиональной деятельности. Но самое опасное в том, что в какой-то степени руководитель уже выпадает из интенсивно формирующейся общепрофессиональной информационной среды.

Практика также показывает, что при всем изобилии встречающихся в литературе методов и схем управления, реальное их использование как раз остается очень бедным. Об относительно «живой» ситуации можно говорить только по отношению к академическим кругам и крупному бизнесу. Последний может позволить себе эксперименты с теоретическими наработками в управлении, большинство же руководителей опирается в своей деятельности больше на опыт, нежели на теории и методы. И это нельзя объяснить невежеством руководителей – многие из них открыты новациям в управлении, но беда в том, что большинство методов и схем либо достаточно просты и даже примитивны и поэтому давно эмпирически освоены и используются руководителями в своей практике, либо, наоборот, не соответствуют большой сложности задач и проблем практики, а такова ситуация у руководителей большинства отечественных предприятий на рубеже столетий.

Что касается именно средств (а не методов), то в этой части деятельность руководителей особенно бедна. По сути совершенствование затрагивает сегодня только средства связи и транспорта – то, что работает лишь на коммуникацию руководителей. Естественно, эти средства далеко не в полной степени решают инструментальные проблемы управления.

Достижение целостности.

Эта трудность проявляется в следующих двух моментах. Для иллюстрации первого сошлемся на слова американского исследователя М. Месаровича: «В настоящее время уже довольно ясно, что систему нужно проектировать как целое, а не начинать с процесса и затем лишь добавлять необходимое управление. Несмотря на то, что можно привести примеры, в которых при проектировании технологии процесса учитывается и наличие управляющих подсистем, общесистемный подход, не делающий никакого разделения, все еще не реализован». К сказанному можно лишь добавить, что проблему составляет не только осуществление, но также и само понимание данного тезиса. Вряд ли многие сегодня сознают необходимость, актуальность преодоления отмеченного Месаровичем разделения, то есть выдерживания целостности выстраиваемого объекта, деятельности (системы – у Месаровича). Второй момент нарушения целостности состоит в том, что деятельность руководителя обычно многоцелевая, разнохарактерная по предметам, направлениям и исполнению. И прежде всего бросается в глаза отсутствие «профессиональной» целостности (и это отмечалось нами не раз), что в итоге не дает достичь руководителю и результативности.

Достижение компетентности.

Руководитель часто не может принять правильное решение и действовать адекватно в ситуации из-за недостаточной компетентности. В жесткой ситуации конфликта оказывается, что ему просто не на что опереться. Причем, даже полная информированность руководителя не исправляет данную ситуацию, поскольку информированность далеко не тождественна профессиональной компетентности. Недостаточная компетентность приводит к тому, что наиболее распространенным способом действия у современного руководителя стало действие по образцу. Стало быть, если есть где-то преуспевающее предприятие, родственное нашему «отстающему», то нужно знакомиться и перенимать опыт. Перенимать опыт действительно необходимо, но нельзя упускать из виду то, что в этом, по существу, состоит образовательный процесс, а вовсе не управленческий. Постоянно повышать свое профессиональное образование – просто обязанность каждого специалиста и каждого руководителя. Образование необходимо предшествует (и затем сопутствует) любой профессиональной деятельности, но оно никогда не составляет ее сущность. Руководитель предприятия не может совершенствовать свое предприятие, копируя организационную, технологическую и прочие схемы «образцового» предприятия. Подобные действия не составляют позитивную деятельность руководителя. Показательна следующая ситуация. Подмечена крайне низкая результативность консультирования западными специалистами отечественных руководителей бизнеса. Называются следующие проблемы, объясняющие данное положение: различие в экономических условиях, языковый барьер, различие в менталитете, неадекватность методов и некоторые другие. Однако, редко называется, на наш взгляд, главная причина явления – отечественный руководитель бизнеса чаще всего не знает, что он хочет от консультанта, а это прямое следствие некомпетентности. Именно неспособность руководителя профессионально проблематизировать ситуацию на собственном предприятии приводит консультирование к крайне низким результатам.