Построения процессов организации

Дополнительный материал

Г.П. Котикова

Методика

Построения процессов организации

Классификация процессов

2. Идентификация бизнес-процессов

Развертывание бизнес-процессов

Документирование бизнес-процессов

5. Определение взаимодействия бизнес-процессов

Улучшение бизнес-процессов

Классификация процессов

Выявление бизнес-процессов, создающих ценность, является ключевой и достаточно сложной задачей менеджмента качества. Одним из методических средств решения это задачи является классификация бизнес-процессов. Наиболее удачной, по нашему мнению, является классификация, согласно которой все бизнес-процессы по степени их влияния на получение добавленной ценности могут быть подразделены на следующие виды:

· Базовые (основные) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг;

· Обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов;

· Процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.

Концептуальная модель бизнес-процессов в организации, иллюстрирующая взаимосвязь видов бизнес-процессов и их увязку с требованиями ИСО 9001, показана на рис. 1.

 

Рис. 1 Концептуальная модель бизнес-процессов

Системы менеджмента качества в организации:

М – бизнес-процессы менеджмента, О – обеспечивающие бизнес-процессы, Б – базовые бизнес-процессы.

Базовые процессы образуют фундамент для формирования ценности продукции и определяют выходные результаты деятельности организации. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и прямым образом влияют на удовлетворение потребителей. Базовые процессы непосредственно связаны с физическим созданием продукции, ее доставкой, а также с послепродажным сервисом.

Через базовые бизнес-процессы реализуется миссия организации, на их основе формируется структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, по отношению к которым основные бизнес-процессы выполняют задающую роль, поскольку без них остальные бизнес-процессы просто теряют смысл. Но между основными процессами с одной стороны и обеспечивающими процессами и процессами менеджмента с другой стороны имеется не только прямая, но и обратная связь. Задающая роль основных процессов не может быть эффективно реализована (то есть, обеспечен максимум добавленной ценности), если не будет определен адекватный ее комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента, настроенный на решение конкретных задач организации в бизнесе в каждый дискретный момент времени.

Базовые процесс среди всей совокупности процессов являются наиболее консервативными, ибо их перестройка, исходя из условий и требований рынка, сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами. Например, переход на выпуск новых видов продукции требует значительных капитальных вложений в основные фонды, их монтаж и доведение до проектной мощности. Обратная связь основных процессов с обеспечивающими процессами менеджмента реализуется через формирование необходимой организационной структуры, которая (с учетом фактора внешней кооперации) в полной мере обеспечивает текущее функционирование основных процессов, а при необходимости – их реинжиниринг. По своему характеру базовые процессы горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес.

В отличие от базовых обеспечивающие (иногда их называют поддерживающими) процессы и процессы менеджмента лишь опосредованно добавляют ценность продукции. Некоторые из них могут быть такими же значимыми, как и базовые процессы, когда их выполнение стратегически важно для целей бизнеса организации. В современной рыночной практике организацией реализуется от 6 до 20 таких значимых бизнес-процессов. Типичными из них являются: изучение спроса (потребностей) и ожиданий потребителей, закупки, обслуживание продукции, менеджмент персонала, менеджмент финансов и другое.

Наиболее мобильными, постоянно адаптирующимися к изменяющимся условиям бизнеса являются процессы менеджмента, призванные обеспечивать постановку и реализацию целей и задач организации, а также взаимосвязь и оптимизацию всех бизнес-процессов.

Каждый бизнесс-процесс может состоять из ряда подпроцессов (субпроцессов) различной степени сложности, которые в свою очередь могут дробиться на процессы более низкого уровня, вплоть до индивидуальной деятельности.

Приведенная классификация бизнес-процессов в рамках системы менеджмента качества позволяет обеспечить взаимосвязь специфических интересов руководителей функциональных подразделений и руководителей отдельных бизнес-процессов и нацелить их на решение общих задач бизнеса организации. Подчеркнем, что подход к процессам, устанавливаемым системой менеджмента качества как к бизнес-процессам, согласуется с позицией разработчиков стандартов ИСО 9000:2008.

Реализация процессного подхода в организации включает в себя следующие этапы:

1. идентификация бизнес-процессов;

2. развертывание бизнес-процессов;

3. документирование бизнес-процессов;

4. определение взаимодействия бизнес-процессов;

5. улучшение бизнесс-процессов.

 

Рис. 2 Схема развертывания характеристик

В развернутом, наиболее полном описании бизнес-процесса целесообразно указывать следующие характеристики:

· название процесса должно наиболее точно отражать его содержание. Целесообразно, чтобы оно было близким к названию соответствующего раздела ИСО 9001, по возможности кратким и выражено отглагольным существительным (например, «Управление документацией»).

· Код процесса. Присвоение процессу конкретного кода в значительной мере облегчает его идентификацию. С учетом этого должен быть установлен принцип кодирования процессов. Пример возможного принципа кодирования бизнес-процессов показан на рис. 1.

· Определение процесса должно детализировать его название и отвечать на вопрос: «Из каких основных видов деятельности состоит процесс?». Многие процессы, охватываемые системой менеджмента качества, не имеют общепринятого определения, что вынуждает специалистов организации давать им свои определения. При этом возможны большие расхождения в этих определениях, связанные с особенностями организационного построения и спецификой бизнеса организации. Так, например, определяя процесс «Управление закупками», одни организации в содержание процесса включают лишь верификацию закупаемой продукции, а другие – и ее валидацию, то есть входной контроль.

· Цель процесса определяет необходимый результат процесса и отвечает на вопрос: «Что будет достигнуто при надлежащем ведении данного процесса?».

· Задачи процесса определяют основные направления достижения цели процесса. Так, например, если целью процесса «Входной контроль» является недопущение в производственный процесс сырья, материалов и комплектующих, не соответствующих установленным требованиям, то основными задачами данного процесса можно считать:

- определение требований к сырью, материалам и комплектующим изделиям;

- выявление и изоляция сырья, материалов и комплектующих изделий, не соответствующих установленным требованиям;

· Входы процесса – это конкретные материальные и (или) нематериальные объекты, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию в нем.

· Выходы процесса – это результаты преобразования входов процесса.

· Требования к входам процесса выступают в виде документов, устанавливающих характеристики, которым должны отвечать входы процесса.

· Требования к выходам процесса выступают в виде документов, устанавливающих характеристики, которым должны отвечать выходы процесса.

· Поставщики процесса – это внешняя организация или внутренние подразделения, ответственные за своевременную и качественную поставку входов процесса.

· Потребители процесса – это внешние организации или внутренние подразделения, являющиеся пользователями выходов процесса.

· Ресурсы процесса – это финансовые, технологические, трудовые и информационные средства, с помощью которых осуществляется преобразование входов и выходов. В ряде случаев ресурсы могут выступать в виде входов в процесс (например, когда речь идет о поставке сырья и материалов для производства продукции).

· Нормативы процесса – документы, содержащие нормативные показатели, в соответствии с которыми осуществляется процесс. Примерами нормативов могут служить нормы расхода ресурсов на преобразование входов в выходы, нормы времени на ведение процесса, норма простоя и другое. Нормативы могут выступать как критерии при оценке эффективности процесса.

· Владелец процесса – это должностное лицо, которое наделено полномочиями распоряжаться выделенными ресурсами и ответственное за перспективное планирование и эффективность процесса.

· Руководитель процесса – должностное лицо, выполняющее функции менеджера процесса и отвечающее за результативное функционирование процесса.

· Параметры процесса – характеристики процесса, подлежащие мониторингу и контролю. Для измерения параметров процесса должны быть установлены их значения (желательно числовые) и точки контроля.

· Методы измерения параметров процесса – методы, используемые для мониторинга и контроля, а также последующего оценивания состояния процесса. Для измерения и оценивания процессов могут быть использованы инструментальные, расчетные, экспертные, сравнительные и социологические методы.

· Показатели результативности процесса характеризуют степень достижения цели и запланированных результатов. Показатели результативности, определяющие качество процесса, важны, прежде всего, для процессов-потребителей.

· Показатели эффективности процесса характеризуют связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами. Показатели эффективности отражают, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эти показатели характеризуют экономическую деятельность организации.

Основные характеристики процесса могут быть представлены в виде самостоятельного документа в форме карты процесса. В этом случае характеристики процесса выступают как справочный материал, используемый для мониторинга и коррекции процесса. Карта – это своеобразный паспорт процесса, позволяющий его владельцу и руководителю идентифицировать свой процесс. Полный набор карт, соответствующий числу идентифицированных процессов, позволяет получить представление о бизнес-процессах организации и о взаимосвязи и взаимодействии.

Число характеристик, заносимых в карту процесса, определяется его содержанием, особенностями менеджмента организации и здравым смыслом. Следует отметить, что излишнее число характеристик, отражаемых в карте процесса, может затруднить ее восприятие, а малое количество характеристик может оказаться недостаточным для верного представления о процессе.

 

 

 

Рис. 3 Карта процесса «Управление закупками» (сырье и материалы)

На рис. 3 показан пример заполненной карты процесса, применяемой на одном из предприятий. Данная карта свидетельствует о таких ее достоинствах, как компактность и наглядность представления основных характеристик процесса, а также простота и удобство использования.

Рис. 4 Порядок выполнения процесса «Заключение контракта на поставку продукции»

На рис. 4 приведен пример таблично-графического представления порядка выполнения процесса, принятого на одном из промышленных предприятий.

Как видно из рис. 4, совмещение алгоритма процесса с его описанием на одном листе имеет убедительное преимущество по сравнению с только текстовым описанием порядка выполнения процесса. Не сложно себе представить, что такое описание заняло бы во много раз больше листов в документированной процедуре и было бы, наверняка, более трудным для понимания выполнения и аудиторской проверки процесса.

К таблице, содержащей порядок выполнения процесса, при необходимости могут быть сделаны дополнительные примечания (например, о сроках выполнения операций процесса).

Рис. 5 Матрица компетенции для базовых бизнес-процессов.

- владеет процессом;

- руководит процессом;

- принимает участие в процессе в рамках своей компетенции.

Показанная матрица позволяет оценить представленную в ней информацию как по бизнес-процессам, так и по должностным лицам организации. В первом случае выявляются все участники конкретных процессов, и проверяется сбалансированность и рациональность распределения между ними ответственности и полномочий. Во втором случае определяются объем и характер участия конкретного должностного лица во всех процессах, включенных в матрицу.

Для представления взаимодействия бизнес-процессов системы менеджмента качества на уровне самих процессов, а не должностных лиц, как это отражается в матрице компетенции, целесообразно построение графической процессной модели системы. Поскольку ИСО 9001 предоставляет организациям значительную свободу в выделении процессов менеджмента качества (особенно процессов, которые касаются жизненного цикла продукции), то это порождает большое разнообразие возможных процессных моделей систем менеджмента качества. Очевидно, что эти модели будут различаться по масштабу и глубине охвата деятельности организации, так и по влиянию процессов на качество продукции и эффективность бизнеса. Для проектирования модели могут быть использованы различные методы, в том числе и методы компьютерного моделирования, например, методология IDEF.

Графическая модель дает наглядное представление о последовательности бизнес-процессов, а также позволяет «конструктивно» анализировать их взаимосвязи и на этой основе выбирать наиболее эффективные направления улучшения функционирования системы менеджмента качества. В частности такое улучшение может быть достигнуто за счет исключения процессов, не имеющих полезных выходов. Оптимизируя структуру системы менеджмента качества, графическая модель бизнес-процессов дает возможность избежать нечеткости в определении обязанностей участников процессов, исключить избыточность и запутанность документооборота.

С учетом сложности построения адекватной модели бизнес-процессов системы менеджмента качества данную работу целесообразно проводить последовательно методом пошагового проектирования развернутой сети процессов. На начальном этапе может быть разработан, так называемый «пилотный» вариант модели, выступающий в качестве исходной базы для последующего совершенствования системы. Целесообразность постепенности разработки модели бизнес-процессов системы менеджмента качества отмечается многими специалистами.

Улучшение бизнес-процессов

Для того, чтобы достичь успеха в бизнесе, организация должна быть нацелена на непрерывное улучшение качества, а следовательно, и на непрерывное улучшение процессов.

Улучшение бизнес-процессов осуществляется на стадии их функционирования их функционирования при реализации управленческого цикла. В общем случае деятельность по улучшению бизнес-процессов предусматривает следующую последовательность действий:

измерение оценивание анализ выбор стратегии и методов улучшения.

Достоверные измерения бизнес-процессов создают базу для анализа и оценивания их адекватности, соответствия установленным требованиям, результативности, эффективности и удовлетворенности потребителей. Однако как утверждают специалисты, измерения следует использовать лишь в областях, значимых для управления и улучшения процессов.

Оценивание бизнес-процессов осуществляется посредством мониторинга, то есть наблюдение за состоянием процессов в реальном времени. Владельцы и руководители процессов должны осуществлять систематическое их оценивание с целью принятия соответствующих решений, эффективность которых может быть основана на реализации одного из восьми принципов менеджмента, а именно принципа решений, основанных на фактах. В данном случае фактами для оценивания процессов выступают результаты мониторинга и контрольных измерений инструментальными средствами.

Анализ бизнес-процессов предпринимается для выявления причин их неадекватности, недостаточной результативности, эффективности или неудовлетворенности потребителей. Анализ проводится с учетом их причинно-следственных функциональных взаимосвязей. При этом для анализа могут выбираться самые различные методы и инструменты. Например, можно использовать основные инструменты контроля качества: контрольные листки, гистограммы, диаграммы разброса, диаграммы Парето, стратификация, схемы Исикавы, контрольные карты, а также инструменты управления: диаграммы сродства, диаграммы связей, древовидные диаграммы, матричные диаграммы, стрелочные диаграммы, сетевые графики, блок-схемы принятия решений, а также методы развертывания функций качества (QFD) и другое.

При выборе стратегии улучшения должны учитываться как степень требуемых улучшений, так и текущая оценка процессов.

Согласно ИСО 9004, имеется два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов:

а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов (обычно их осуществляют комплексные группы за рамками повседневных операций).

б) деятельность по постепенному постоянному улучшению, которая проводится работниками в рамках существующих процессов.

Стратегия прорыва может привести к наиболее эффективному улучшению. Однако такая стратегия не может, как правило, относится к большому, тем более ко всему составу бизнес-процессов. Стратегия прорыва может быть направлена на резкое повышение эффективности как отдельного процесса, так и бизнеса в целом.

Стратегия постепенного постоянного улучшения может быть распространена на все бизнес-процессы. Чаще всего такая стратегия направлена на улучшение отдельных операций процесса и на повышение его стабильности и результативности. Устанавливаемые в этом случае цели включают снижение вариабельности процесса, сокращение времени цикла, снижение затрат и другое.

Независимо от выбранной стратегии, улучшение связано с превышением достигнутых результатов деятельности. Этим оно отличается от корректирующих или предупреждающих действий, целью которых является устранение причин существующих или потенциальных несоответствий.

Любое улучшение должно осуществляться на плановой основе. При этом приоритетность целесообразно отдавать критическим процессам (при стратегии прорыва) или ключевым (при стратегии постепенного постоянного улучшения). Важно, чтобы планирование улучшения носило системный характер и осуществлялось с учетом взаимосвязей бизнес-процессов, охватываемых системой менеджмента качества. Нельзя забывать об опасности несистемных, разрозненных улучшений, что может привести к отрицательному результату. Так, например, улучшение процесса определения спроса потребителей с целью увеличения портфеля заказов организации может оказаться неэффективным, так как вызванный вследствие этого спрос превысит возможности производства и системы менеджмента качества организации.

Улучшение бизнес-процессов следует рассматривать как фактор накопления стратегических активов организации, включающих патенты, авторские права, торговые марки, качество продукции, географическое положение и мастерство работников.

 

 

 

Рис. 7 Схема реализации процессного подхода в организации

БП – бизнес-процесс

Из схемы видно, что реализация процессного подхода в организации в соответствии с положениями ИСО 9000:2000 является по сути дела долгосрочным процессом. Итогом данного процесса должно стать заметное улучшение деятельности организации за счет:

· совершенствования общего менеджмента организации посредством объединения отдельных процессов в более крупные и сокращения тех процессов, которые не вносят никакого вклада в ценность выпускаемой продукции;

· большей ориентированности организации на потребителей вследствие более тщательного изучения их спроса и ожиданий, более адекватного выполнения их требований, а также приближения всех сотрудников к реальной бизнес-среде;

· упрощения обмена информацией между подразделениями вследствие уменьшения иерархических уровней организационной структуры;

· устранение присущей функциональному подходу обособленности отдельных подразделений и должностных лиц от участия в достижении общих целей организации;

· понимания владельцами процессов того, что они не должны думать как просто нанятые специалисты, а должны обладать стратегическим мышлением.

В заключении можно сказать, что глобальная природа современного бизнеса объективно стимулирует внедрение процессного подхода как организационного средства, способствующего повышению потребительской ценности продукции.

Дополнительный материал

Г.П. Котикова

Методика

построения процессов организации

Классификация процессов

2. Идентификация бизнес-процессов