Определение взаимодействия бизнес-процессов

Взаимосвязь и взаимодействие бизнес-процессов, которые попадают под действие системы менеджмента качества, устанавливаются прежде всего в документированных процедурах. Общее представление о полномочиях и ответственности конкретных должностных лиц при выполнении бизнесс-процессов, может быть получено при построении матрицы компетенции, известной в управленческой практике также под названием матрица распределения, организационная карта и другое. В отличие от должностной инструкции и положении о подразделении, матрица компетенции отражает «горизонтальные» отношения между должностными лицами при их совместной деятельности. В этом плане она выступает важным организационно-методическим средством отлаживания процессно-ориентированного менеджмента. На рис. 5 показан фрагмент матрицы компетенции в части базовых бизнес-процессов в условной системе менеджмента качества.

Бизнес-процессы/ подпро цессы

Должностные лица организации

Высшие руководители

Руководители подразделений

Подчинение (номер высшего руководителя)

№п.п

код

наимено вание

г ен дир

дирпомарке тингу

тех дир

дир по про из вод ст ву

дирпо ка че ст ву

дир по эко но мике

дир по фи нан сам

дир по пер со на лу

ком дир

нач отд мар ке тинга

гл кон ст рук тор

гл тех но лог

зам дир по на пра вле нию цех №1

зам дир по на пра вле нию цех №2

нач отд сбы та

нач отд га ран тий ного обсл

нач служ бы ка чест ва

Б1

заключен контракта

Б2

проектирован и разраб

Б3

пр-во пр

Б4

реализ пр

Б5

послеп обс

Рис. 5 Матрица компетенции для базовых бизнес-процессов.

- владеет процессом;

- руководит процессом;

- принимает участие в процессе в рамках своей компетенции.

Показанная матрица позволяет оценить представленную в ней информацию как по бизнес-процессам, так и по должностным лицам организации. В первом случае выявляются все участники конкретных процессов, и проверяется сбалансированность и рациональность распределения между ними ответственности и полномочий. Во втором случае определяются объем и характер участия конкретного должностного лица во всех процессах, включенных в матрицу.

Для представления взаимодействия бизнес-процессов системы менеджмента качества на уровне самих процессов, а не должностных лиц, как это отражается в матрице компетенции, целесообразно построение графической процессной модели системы. Поскольку ИСО 9001 предоставляет организациям значительную свободу в выделении процессов менеджмента качества (особенно процессов, которые касаются жизненного цикла продукции), то это порождает большое разнообразие возможных процессных моделей систем менеджмента качества. Очевидно, что эти модели будут различаться по масштабу и глубине охвата деятельности организации, так и по влиянию процессов на качество продукции и эффективность бизнеса. Для проектирования модели могут быть использованы различные методы, в том числе и методы компьютерного моделирования, например, методология IDEF.

Графическая модель дает наглядное представление о последовательности бизнес-процессов, а также позволяет «конструктивно» анализировать их взаимосвязи и на этой основе выбирать наиболее эффективные направления улучшения функционирования системы менеджмента качества. В частности такое улучшение может быть достигнуто за счет исключения процессов, не имеющих полезных выходов. Оптимизируя структуру системы менеджмента качества, графическая модель бизнес-процессов дает возможность избежать нечеткости в определении обязанностей участников процессов, исключить избыточность и запутанность документооборота.

С учетом сложности построения адекватной модели бизнес-процессов системы менеджмента качества данную работу целесообразно проводить последовательно методом пошагового проектирования развернутой сети процессов. На начальном этапе может быть разработан, так называемый «пилотный» вариант модели, выступающий в качестве исходной базы для последующего совершенствования системы. Целесообразность постепенности разработки модели бизнес-процессов системы менеджмента качества отмечается многими специалистами.

Улучшение бизнес-процессов

Для того, чтобы достичь успеха в бизнесе, организация должна быть нацелена на непрерывное улучшение качества, а следовательно, и на непрерывное улучшение процессов.

Улучшение бизнес-процессов осуществляется на стадии их функционирования их функционирования при реализации управленческого цикла. В общем случае деятельность по улучшению бизнес-процессов предусматривает следующую последовательность действий:

измерение оценивание анализ выбор стратегии и методов улучшения.

Достоверные измерения бизнес-процессов создают базу для анализа и оценивания их адекватности, соответствия установленным требованиям, результативности, эффективности и удовлетворенности потребителей. Однако как утверждают специалисты, измерения следует использовать лишь в областях, значимых для управления и улучшения процессов.

Оценивание бизнес-процессов осуществляется посредством мониторинга, то есть наблюдение за состоянием процессов в реальном времени. Владельцы и руководители процессов должны осуществлять систематическое их оценивание с целью принятия соответствующих решений, эффективность которых может быть основана на реализации одного из восьми принципов менеджмента, а именно принципа решений, основанных на фактах. В данном случае фактами для оценивания процессов выступают результаты мониторинга и контрольных измерений инструментальными средствами.

Анализ бизнес-процессов предпринимается для выявления причин их неадекватности, недостаточной результативности, эффективности или неудовлетворенности потребителей. Анализ проводится с учетом их причинно-следственных функциональных взаимосвязей. При этом для анализа могут выбираться самые различные методы и инструменты. Например, можно использовать основные инструменты контроля качества: контрольные листки, гистограммы, диаграммы разброса, диаграммы Парето, стратификация, схемы Исикавы, контрольные карты, а также инструменты управления: диаграммы сродства, диаграммы связей, древовидные диаграммы, матричные диаграммы, стрелочные диаграммы, сетевые графики, блок-схемы принятия решений, а также методы развертывания функций качества (QFD) и другое.

При выборе стратегии улучшения должны учитываться как степень требуемых улучшений, так и текущая оценка процессов.

Согласно ИСО 9004, имеется два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов:

а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов (обычно их осуществляют комплексные группы за рамками повседневных операций).

б) деятельность по постепенному постоянному улучшению, которая проводится работниками в рамках существующих процессов.

Стратегия прорыва может привести к наиболее эффективному улучшению. Однако такая стратегия не может, как правило, относится к большому, тем более ко всему составу бизнес-процессов. Стратегия прорыва может быть направлена на резкое повышение эффективности как отдельного процесса, так и бизнеса в целом.

Стратегия постепенного постоянного улучшения может быть распространена на все бизнес-процессы. Чаще всего такая стратегия направлена на улучшение отдельных операций процесса и на повышение его стабильности и результативности. Устанавливаемые в этом случае цели включают снижение вариабельности процесса, сокращение времени цикла, снижение затрат и другое.

Независимо от выбранной стратегии, улучшение связано с превышением достигнутых результатов деятельности. Этим оно отличается от корректирующих или предупреждающих действий, целью которых является устранение причин существующих или потенциальных несоответствий.

Любое улучшение должно осуществляться на плановой основе. При этом приоритетность целесообразно отдавать критическим процессам (при стратегии прорыва) или ключевым (при стратегии постепенного постоянного улучшения). Важно, чтобы планирование улучшения носило системный характер и осуществлялось с учетом взаимосвязей бизнес-процессов, охватываемых системой менеджмента качества. Нельзя забывать об опасности несистемных, разрозненных улучшений, что может привести к отрицательному результату. Так, например, улучшение процесса определения спроса потребителей с целью увеличения портфеля заказов организации может оказаться неэффективным, так как вызванный вследствие этого спрос превысит возможности производства и системы менеджмента качества организации.

Улучшение бизнес-процессов следует рассматривать как фактор накопления стратегических активов организации, включающих патенты, авторские права, торговые марки, качество продукции, географическое положение и мастерство работников.

 

 

 

Рис. 7 Схема реализации процессного подхода в организации

БП – бизнес-процесс

Из схемы видно, что реализация процессного подхода в организации в соответствии с положениями ИСО 9000:2000 является по сути дела долгосрочным процессом. Итогом данного процесса должно стать заметное улучшение деятельности организации за счет:

· совершенствования общего менеджмента организации посредством объединения отдельных процессов в более крупные и сокращения тех процессов, которые не вносят никакого вклада в ценность выпускаемой продукции;

· большей ориентированности организации на потребителей вследствие более тщательного изучения их спроса и ожиданий, более адекватного выполнения их требований, а также приближения всех сотрудников к реальной бизнес-среде;

· упрощения обмена информацией между подразделениями вследствие уменьшения иерархических уровней организационной структуры;

· устранение присущей функциональному подходу обособленности отдельных подразделений и должностных лиц от участия в достижении общих целей организации;

· понимания владельцами процессов того, что они не должны думать как просто нанятые специалисты, а должны обладать стратегическим мышлением.

В заключении можно сказать, что глобальная природа современного бизнеса объективно стимулирует внедрение процессного подхода как организационного средства, способствующего повышению потребительской ценности продукции.