Глава 13. Совершенствование бизнес-процессов

Глава 13. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Подходы к совершенствованию

Сегодня содержание понятия «совершенствование» гораздо шире, чем обеспечение соответствия продукции заданным требованиям. Предприятия переходят от «качества продукции» через «качество процессов» к «качеству фирмы».

Питер Друкер отмечает, что многие руководители недооценивают важность совершенствования того, что сегодня хорошо, и занимаются инновациями тогда, когда все плохо и не хватает ни сил, ни ресурсов. По его мнению, лучшая инновационная стратегия это стратегия непрерывного совершенствования. Постоянное совершенствование подразумевает отказ от того, что уже не дает результатов и инновационную деятельность. Главное правило стратегии совершенствования – приложить усилия к тому, чтобы развить свой успех, расширять те области, в которых уже добились успеха и вовремя их менять. Необходимо понять: Что привлекает клиента? Что нужно улучшать для достижения мирового уровня? Что имеет значение для потребителя? Затем определиться с тем, что именно нужно менять в том, что делает компания, ответив на вопросы: Какие изделия и клиенты не приносят прибыль? Нужно ли изменять ассортимент изделий? Правильно ли выбран рынок сбыта? Следует ли изменить конструкцию изделий? Какими возможностями для снижения стоимости компания располагает? Четко поставить задачи и работать.

Источниками успеха для компании мирового уровня являются: ориентация на потребителя, раскрытие источников прибыли, экономичность, определение путей совершенствования и поощрение совершенствования. В процессе непрерывного совершенствования осуществляется реорганизация бизнес-процессов направленная на повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышения качества продуктов и процессов.

Выделяют два концептуальных подхода к совершенствованию бизнес-процессов: а) процедурный и б) преобразовательный.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами: описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и реализация предложений по совершенствованию. Они направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, недостающей информации, возможности автоматизации и управление качеством.

Имея много общего, эти подходы имеют существенные различия.

Процедурная концепция идет «от структуры к процессу». Она основывается на создании системы учета качества процессов, фиксируя, по определенным показателям, динамику их изменений. Например, снижение доли вредных примесей, дефектов, материалоемкости, повышение производительности труда, надежности и конкретных потребительских свойств продуктов.

Этот подход в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках действующих функционально-специализированных структур управления и позволяет фиксировать улучшения или их отсутствие. Его ограниченность обусловлена возможностями измерения и анализа показателей, так как любая система показателей не может учесть все детали процесса, и поэтому улучшения обычно охватывают только часть деятельности, возможно, не самую важную. Например, использование системы стандартов качества ISO зачастую укрепляет основу функционально-иерархической модели управления организацией, углубляя проблемы слабой адаптивности и гибкости, высокой бюрократизации в управлении, а создаваемые «новые» процессные структурные подразделения это формальное переименование старых, которые по существу не изменили содержания своей работы.

Преобразовательная концепция идет «от процесса к структуре» и концентрирует внимание на создании дополнительной ценности для внутренних и внешних клиентов. Процессы формируются с позиций создания ценности для клиента. Деятельность каждого сотрудника и каждого подразделения связывают с тем клиентом, на которого она направлена. Главный вопрос концепции «Кто будет пользоваться результатами данной операции?», а у клиентов постоянно уточняют «то ли им поставляют?», «в нужном ли объеме?», «в удобные ли сроки?», «нужного ли качества?» и осуществляется корректировка операций в соответствии с их ожиданиями и требованиями.

Преобразовательная концепция не ограничивается только внутренним маркетингом, ее целью могут быть полное устранение потерь, улучшение качества конечного продукта, сокращение затрат и сроков выпуска продукции. В рамках этого подхода более полно реализуется процессное управление, появляется возможность избежать излишней функциональной специализации или значительно снизить ее роль посредством интеграции.

Процедурная концепция легче в реализации, но преобразовательная может привести к большему эффекту в будущем. Обе концепции не противоречат друг другу, поэтому в практике обычно используют их сочетание.

После выбора концепции совершенствования, необходимо определиться: Как будут проводиться улучшения? В этих целях могут использоваться два подхода:

1) прорывные инновационные проекты, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых. Их осуществляют специально создаваемые инновационные группы вне обычной деятельности в организации;

2) пошаговые непрерывные улучшения (по Э. Демингу), проводимые сотрудниками в рамках действующих процессов.

Первый подход приводит к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления, и, как правило, требует значительных капиталовложений. Второй -- осуществляется в рамках существующей организационной структуры управления и основывается на вовлечении в процесс совершенствования действующих сотрудников от рабочих до менеджеров и менее затратен. В японском менеджменте эти два подхода к совершенствованию получили названия, соответственно, «инновационный» и «кайдзен» (непрерывное совершенствование).

Прорывной подход характерен для США и Европы. Непрерывное пошаговое совершенствование -- для японского менеджмента. Заметив более высокую продуктивность японского подхода, западные компании также начали его использовать.

Цикл совершенствования

Цикл совершенствования – это алгоритм, по которому осуществляется процесс совершенствования.

Принято считать, что истоки всех циклов совершенствования уходят к работам В. Шухарта, предложившего алгоритм -- «планируй – делай – проверяй – действуй» (PDCA). Поскольку всемирную известность этому циклу принес Э. Деминг, его называют «цикл совершенствования Шухарта-Деминга» (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Цикл совершенствования Шухарта – Деминга PDCA

 

Планируй (plan) – значит найди причину и прими план ее устранения. Делай (do) – выполни намеченный план. Проверяй (check) – проверь, исчезли ли дефекты. Действуй (act) – воздействуй на причины появления дефектов.

Если дефекты исчезли, действуй с учетом изменений, а если нет, цикл совершенствования используется вновь до устранения их причин.

Затем, для того чтобы проблема не повторилась в будущем необходимо зафиксировать новый стандарт выполнения процесса, иначе новые действия могут постепенно забыться, работа будет осуществляться прежним способом и проблема появится снова. Например, когда к исполнению процесса будут привлекаться новые работники.

Для фиксации выполнения процесса используется т.н. поддерживающий цикл -- «стандартизируй – делай – проверяй – действуй» (SDCA). Он представлен на рис. 13.2.

 

 

Рис. 13.2. Поддерживающий цикл SDCA

 

Стандартизируй (standardize) – означает определить и зафиксировать стандарт выполнения процесса. Делай (do) -- выполни требования стандарта. Проверяй (check) – проверяй, полученный результат. Действуй (act) – воздействуй на причины отклонения от стандарта.

 

В практике, нередко, поддерживающий цикл SDCA используют и перед циклом совершенствования PDCA, проверяя уровень выполнения действующего процесса. Это позволяет выявить, что является причиной дефекта -- исполнитель процесса, не выполнивший требования стандарта, или качество самого стандарта процесса. Если виноват исполнитель, от него требуют выполнять стандарт и если необходимо повышают его квалификацию, а если в результате выполнения стандарта дефекты остались, совершенствуют сам процесс, т.е. улучшают стандарт его выполнения (например, технологическую или конструкторскую документацию).

Существуют интерпретации цикла совершенствования с различной степенью детализации, но принципиально они не отличаются от базового цикла PDCA.

Например, Б. Андерсеном предложен расширенный алгоритм совершенствования бизнес-процессов, включающий пять этапов:

1. Документирование процесса (разработка стандарта).

2. Измерение показателей (количественных характеристик).

3. Оценивание показателей (сравнение текущего и желаемого уровней результатов).

4. Планирование совершенствования (действий, которые приведут к достижению желаемого уровня).

5. Совершенствование.

Фирма «Моторола» использует алгоритм совершенствования DMAIC -- «определить – измерить – проанализировать – усовершенствовать – проконтролировать».

В наиболее развернутом виде, алгоритм улучшения представлен в стандарте ISO 9004:2000 и включает следующие действия:

а) определить причину улучшения – определить проблему процесса, выбрать область улучшения, обосновать причину необходимости работать в этом направлении;

б) оценить фактическую ситуацию (результативность и эффективность действующего процесса) -- собрать и проанализировать данные и выявить проблемы, которые возникают наиболее часто. Выбрать конкретную наиболее значимую проблему и поставить задачу по ее решению;

в) выявить первопричины проблемы;

г) осуществить идентификацию возможных решений – исследовать альтернативные решения проблемы, выбрать и реализовать лучшее решение, которое устранит первопричины проблемы и предотвратит ее повторное возникновение;

д) оценить последствия – убедиться, что проблема и ее первопричины устранены или их воздействие уменьшилось, т.е. в том, что задача по улучшению выполнена;

е) осуществить внедрение и стандартизацию нового решения -- заменить старый процесс на улучшенный, предотвращая повторное возникновение проблемы и ее первопричин;

ж) оценить результативность и эффективность решения проблемы и рассмотреть возможность его использования еще где-либо.

Выводы

Сегодня содержание понятия «совершенствование» гораздо шире, чем обеспечение соответствия продукции заданным требованиям. Предприятия переходят от «качества продукции» через «качество процессов» к понятию «качество фирмы».

Выделяют два концептуальных подхода к совершенствованию бизнес-процессов: процедурный -- «от структуры к процессу» и преобразовательный -- «от процесса к структуре». Процедурная концепция легче в реализации, но преобразовательная может привести к большему эффекту в будущем. В практике обычно используют их сочетание.

Совершенствование может проводиться на основе прорывных инновационных проектов, специально создаваемыми группами вне обычной деятельности организации что, как правило, приводит к существенным изменениям в структуре и требует значительных капиталовложений, либо пошагово и непрерывно сотрудниками в рамках действующих процессов с меньшими затратами.

В процессе улучшений используются поддерживающий (SDCA) -- стандартизирующий процесс, и совершенствующий (PDCA) циклы.

В процессе совершенствования могут использоваться: метод быстрого анализа, бенчмаркинг, инжиниринг, обратный инжиниринг, реинжиниринг, аутсорсинг.

Концепция всеобщего управления качеством TQM концентрирует внимание на удовлетворении и опережении желаний потребителей, на основе постоянного совершенствования качества продуктов, процессов и использования ресурсов, по направлениям: персонал, техника, материалы, методы и окружающая среда. Она является платформой международных стандартов качества ISO серии 9000.

Процедурная модель улучшений стандарта ISО 9001:2000 концентрирует внимание на создании управляемых условий и процедурах реализации корректирующих, предупреждающих действий и улучшений.

Система непрерывного совершенствования «кайдзен» реализует преобразовательную концепцию улучшений. В целях исключения потерь в ней используются системы: Всеобщего управления качеством TQM, «точно в срок» JIT; Всеобщий уход за оборудованием ТРМ, Развертывание политики совершенствования, Система подачи предложений, Работа малых групп. Весь персонал настраивается на участие в непрерывном улучшении продуктов, процессов и исключении потерь.

Концепция «бережливое производство» концентрирует внимание на устранении всех видов потерь, она появилась одновременно с «кайдзен» и в современной интерпретации впитала в себя приемы и механизмы непрерывного совершенствования «кайдзен».

Система «6 сигм» комбинирует большинство достижений в области управления качеством и опирается на инновационный подход свойственный американским компаниям, но сегодня дополняется и используется в сочетании с концепцией бережливого производства.

Контрольные вопросы и задания

1. Чем отличаются процедурный и преобразовательный подходы к совершенствованию?

2. Какие подходы используют при проведении улучшений?

3. Раскройте назначение и содержание поддерживающего и преобразующего цикла.

4. Раскройте сущность реинжиниринга.

5. Раскройте содержание приемов реинжиниринга.

6. Раскройте содержание постулатов Э. Деминга.

7. По каким направлениям осуществляется оценка эффективности процессов в TQM?

8. Назовите принципы TQM.

9. В чем состоит создание управляемых условий при управлении качеством в соответствии со стандартом ISО 9001?

10. Раскройте содержание корректирующих, предупреждающих действий и улучшений.

11. Что означает управление документацией и управление записями?

12. Когда возникает «пробел ценности» и в чем состоит «вирус изменчивости»?

13. Раскройте сущность методики «5W+1H».

14. Какие системы использует «кайдзен»?

15. Что означают развертывание политики совершенствования и система подачи предложений?

16. Раскройте сущность системы всеобщего ухода за оборудованием ТРМ.

17. Раскройте сущность концепции «бережливое производство».

18. Раскройте сущность методологии «шесть сигм».

 

Глава 13. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Подходы к совершенствованию

Сегодня содержание понятия «совершенствование» гораздо шире, чем обеспечение соответствия продукции заданным требованиям. Предприятия переходят от «качества продукции» через «качество процессов» к «качеству фирмы».

Питер Друкер отмечает, что многие руководители недооценивают важность совершенствования того, что сегодня хорошо, и занимаются инновациями тогда, когда все плохо и не хватает ни сил, ни ресурсов. По его мнению, лучшая инновационная стратегия это стратегия непрерывного совершенствования. Постоянное совершенствование подразумевает отказ от того, что уже не дает результатов и инновационную деятельность. Главное правило стратегии совершенствования – приложить усилия к тому, чтобы развить свой успех, расширять те области, в которых уже добились успеха и вовремя их менять. Необходимо понять: Что привлекает клиента? Что нужно улучшать для достижения мирового уровня? Что имеет значение для потребителя? Затем определиться с тем, что именно нужно менять в том, что делает компания, ответив на вопросы: Какие изделия и клиенты не приносят прибыль? Нужно ли изменять ассортимент изделий? Правильно ли выбран рынок сбыта? Следует ли изменить конструкцию изделий? Какими возможностями для снижения стоимости компания располагает? Четко поставить задачи и работать.

Источниками успеха для компании мирового уровня являются: ориентация на потребителя, раскрытие источников прибыли, экономичность, определение путей совершенствования и поощрение совершенствования. В процессе непрерывного совершенствования осуществляется реорганизация бизнес-процессов направленная на повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышения качества продуктов и процессов.

Выделяют два концептуальных подхода к совершенствованию бизнес-процессов: а) процедурный и б) преобразовательный.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами: описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и реализация предложений по совершенствованию. Они направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, недостающей информации, возможности автоматизации и управление качеством.

Имея много общего, эти подходы имеют существенные различия.

Процедурная концепция идет «от структуры к процессу». Она основывается на создании системы учета качества процессов, фиксируя, по определенным показателям, динамику их изменений. Например, снижение доли вредных примесей, дефектов, материалоемкости, повышение производительности труда, надежности и конкретных потребительских свойств продуктов.

Этот подход в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках действующих функционально-специализированных структур управления и позволяет фиксировать улучшения или их отсутствие. Его ограниченность обусловлена возможностями измерения и анализа показателей, так как любая система показателей не может учесть все детали процесса, и поэтому улучшения обычно охватывают только часть деятельности, возможно, не самую важную. Например, использование системы стандартов качества ISO зачастую укрепляет основу функционально-иерархической модели управления организацией, углубляя проблемы слабой адаптивности и гибкости, высокой бюрократизации в управлении, а создаваемые «новые» процессные структурные подразделения это формальное переименование старых, которые по существу не изменили содержания своей работы.

Преобразовательная концепция идет «от процесса к структуре» и концентрирует внимание на создании дополнительной ценности для внутренних и внешних клиентов. Процессы формируются с позиций создания ценности для клиента. Деятельность каждого сотрудника и каждого подразделения связывают с тем клиентом, на которого она направлена. Главный вопрос концепции «Кто будет пользоваться результатами данной операции?», а у клиентов постоянно уточняют «то ли им поставляют?», «в нужном ли объеме?», «в удобные ли сроки?», «нужного ли качества?» и осуществляется корректировка операций в соответствии с их ожиданиями и требованиями.

Преобразовательная концепция не ограничивается только внутренним маркетингом, ее целью могут быть полное устранение потерь, улучшение качества конечного продукта, сокращение затрат и сроков выпуска продукции. В рамках этого подхода более полно реализуется процессное управление, появляется возможность избежать излишней функциональной специализации или значительно снизить ее роль посредством интеграции.

Процедурная концепция легче в реализации, но преобразовательная может привести к большему эффекту в будущем. Обе концепции не противоречат друг другу, поэтому в практике обычно используют их сочетание.

После выбора концепции совершенствования, необходимо определиться: Как будут проводиться улучшения? В этих целях могут использоваться два подхода:

1) прорывные инновационные проекты, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых. Их осуществляют специально создаваемые инновационные группы вне обычной деятельности в организации;

2) пошаговые непрерывные улучшения (по Э. Демингу), проводимые сотрудниками в рамках действующих процессов.

Первый подход приводит к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления, и, как правило, требует значительных капиталовложений. Второй -- осуществляется в рамках существующей организационной структуры управления и основывается на вовлечении в процесс совершенствования действующих сотрудников от рабочих до менеджеров и менее затратен. В японском менеджменте эти два подхода к совершенствованию получили названия, соответственно, «инновационный» и «кайдзен» (непрерывное совершенствование).

Прорывной подход характерен для США и Европы. Непрерывное пошаговое совершенствование -- для японского менеджмента. Заметив более высокую продуктивность японского подхода, западные компании также начали его использовать.

Цикл совершенствования

Цикл совершенствования – это алгоритм, по которому осуществляется процесс совершенствования.

Принято считать, что истоки всех циклов совершенствования уходят к работам В. Шухарта, предложившего алгоритм -- «планируй – делай – проверяй – действуй» (PDCA). Поскольку всемирную известность этому циклу принес Э. Деминг, его называют «цикл совершенствования Шухарта-Деминга» (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Цикл совершенствования Шухарта – Деминга PDCA

 

Планируй (plan) – значит найди причину и прими план ее устранения. Делай (do) – выполни намеченный план. Проверяй (check) – проверь, исчезли ли дефекты. Действуй (act) – воздействуй на причины появления дефектов.

Если дефекты исчезли, действуй с учетом изменений, а если нет, цикл совершенствования используется вновь до устранения их причин.

Затем, для того чтобы проблема не повторилась в будущем необходимо зафиксировать новый стандарт выполнения процесса, иначе новые действия могут постепенно забыться, работа будет осуществляться прежним способом и проблема появится снова. Например, когда к исполнению процесса будут привлекаться новые работники.

Для фиксации выполнения процесса используется т.н. поддерживающий цикл -- «стандартизируй – делай – проверяй – действуй» (SDCA). Он представлен на рис. 13.2.

 

 

Рис. 13.2. Поддерживающий цикл SDCA

 

Стандартизируй (standardize) – означает определить и зафиксировать стандарт выполнения процесса. Делай (do) -- выполни требования стандарта. Проверяй (check) – проверяй, полученный результат. Действуй (act) – воздействуй на причины отклонения от стандарта.

 

В практике, нередко, поддерживающий цикл SDCA используют и перед циклом совершенствования PDCA, проверяя уровень выполнения действующего процесса. Это позволяет выявить, что является причиной дефекта -- исполнитель процесса, не выполнивший требования стандарта, или качество самого стандарта процесса. Если виноват исполнитель, от него требуют выполнять стандарт и если необходимо повышают его квалификацию, а если в результате выполнения стандарта дефекты остались, совершенствуют сам процесс, т.е. улучшают стандарт его выполнения (например, технологическую или конструкторскую документацию).

Существуют интерпретации цикла совершенствования с различной степенью детализации, но принципиально они не отличаются от базового цикла PDCA.

Например, Б. Андерсеном предложен расширенный алгоритм совершенствования бизнес-процессов, включающий пять этапов:

1. Документирование процесса (разработка стандарта).

2. Измерение показателей (количественных характеристик).

3. Оценивание показателей (сравнение текущего и желаемого уровней результатов).

4. Планирование совершенствования (действий, которые приведут к достижению желаемого уровня).

5. Совершенствование.

Фирма «Моторола» использует алгоритм совершенствования DMAIC -- «определить – измерить – проанализировать – усовершенствовать – проконтролировать».

В наиболее развернутом виде, алгоритм улучшения представлен в стандарте ISO 9004:2000 и включает следующие действия:

а) определить причину улучшения – определить проблему процесса, выбрать область улучшения, обосновать причину необходимости работать в этом направлении;

б) оценить фактическую ситуацию (результативность и эффективность действующего процесса) -- собрать и проанализировать данные и выявить проблемы, которые возникают наиболее часто. Выбрать конкретную наиболее значимую проблему и поставить задачу по ее решению;

в) выявить первопричины проблемы;

г) осуществить идентификацию возможных решений – исследовать альтернативные решения проблемы, выбрать и реализовать лучшее решение, которое устранит первопричины проблемы и предотвратит ее повторное возникновение;

д) оценить последствия – убедиться, что проблема и ее первопричины устранены или их воздействие уменьшилось, т.е. в том, что задача по улучшению выполнена;

е) осуществить внедрение и стандартизацию нового решения -- заменить старый процесс на улучшенный, предотвращая повторное возникновение проблемы и ее первопричин;

ж) оценить результативность и эффективность решения проблемы и рассмотреть возможность его использования еще где-либо.