Значение для управления персоналом

Значение ассессмент-центра для управления персоналом

Прообраз этого метода можно обнаружить в военной истории. Так, элементы этого метода использовались при отборе агентов в США времен Второй мировой войны. В Германии во время и после окончания Первой мировой войны офицеров тогдашнего вермахта выбирали при помощи упражнений, похожих на ассессмент-центр (Farago, 1942). Само название ассессмент-центра было впервые введено в США «Управлением стратегических служб» (Office of Strategie Services (ОSS)). Оно упомянуто в книге «Оценка мужчин» («Assessment of Men», OSS, 1948), которая была написана сотрудниками OSS. В период с 1956 года по 1960 год было проведено первое лонгитюдное исследование с использованием методов ассессмент-центра в индустрии (в компании «АТ & Т»). В ФРГ

Глава 1. Ассессмент-центр

предприятия IВМ и ВАТ начали использовать эти методы с 1970 года (Jeserich, 1981). Здесь мы не будем особо углубляться в историю, так как на эту тему уже существует множество хороших работ (Domsch&Jochum, 1989; Jeserich, 1981; Thornton&Byham, 1982). У Компа (Kompa, 1989) можно найти критическое изложение исторического развития первого ассессмент-центра. Обзор литературы позволяет очертить множество потенциальных целей использования ассессмент-центра, представленных на рисунке 2 (ср. также Schuler, 1992b, 1996).

- Внутренний отбор персонала

- Выбор претендентов вне организации

- Планирование карьеры

- Консультации по обучению

- Оценка, особенно оценка потенциала

- Анализ потребности в тренинге

- Развитие команды

- Профессиональная консультация

- Профессиональная реабилитация

- Оформление рабочего места

- Исследование

Рисунок 2:

Самые важные цели использования ассессмент-центра (Schuler, 1996, с. 120).

Однако Торнтон и Байхем (Thornton&Byham, 1982) подсчитали, что 95% всех ассессмент-центров используется для отбора персонала и развития кадрового потенциала.

Между тем имеется целый ряд исследований распространения этого метода. Шулер, Фрир и Кауффманн (Schuler, Frier&Kauffmann, 1993) исследовали использование различных методов выбора персонала в европейском кросс-культурном исследовании, Спайкалски, Квинонес, Гауглер и Поли (Spychalski, Qinones, Gaugler&Pohley, 1997) занимались оценкой частотности использования и практикой методов ассессмент-центра в США. Райен, МакФарланд, Бейрон и Пейдж (Ryan, McFarland, Baron&Page, 1999) опубликовали опрос, проведенный на 959 предприятиях по всему миру, который касался использования методов развития

Ассессмент-Центр

персонала, в том числе и ассессмент-центра. Два исследования, одно Езериха и Грубера (Jeserich&Gruber, 1995), а второе Краузе, Мейера цу Книндорфа и Геберта (Krause, Meyer zu Kniendorf& Gebert, 2001) представляют сведения о состоянии практики и степени распространения методов ассессмент-центра в немец­коязычных странах.

Cогласно Райяну и др. (Rhyan и др., 1999), по сравнению

Ассессмент-

с другими методами диагностики профессиональной центр в

пригодности ассессмент-центр в Германии используется Германии реже. В других европейских странах, например, Франции, используется Испании, Швеции, Бельгии, Нидерландах и Вели- реже, чем в

кобритании, эти методы распространены гораздо больше. других европейс-

Эти данные соответствуют результатам более раннего ких странах

исследования, проведенного Шулером и др. (Schuler и др., 1993). Похожие результаты можно обнаружить в исследовании частоты использования тестов/опросников и референций (рекомендаций), опубликованном в 1999 году. Также и в этом исследовании показано, что в Германии использование метода ассессмент-центра менее принято, чем в других вышеназванных странах. Но в отличие от этих стран в Германии очень популярны различные методы интервью. Поэтому основным методом отбора персонала на немецких предприятиях, как и прежде, является личная беседа. Кроме этого, интересна также работа Райена и др. (Ryan и др., 1999), согласно которой внутри объединенной Европы возникают явно большие различия в плане частоты применения различных методов в различных странах, но валидность этих методов одинаково оценивается (как высокая) и за пределами отдельных стран.

Очевидно, что решение о включении диагностических инструментов в процесс управления персоналом больше определяется поведением конкурентов в ближайшем окружении, чем валидностью метода. Эта мысль подтверждена в ходе исследования Краузе и др. (Krause и др., 2001), согласно которому главным стимулом введения метода ассессмент-центра на более, чем 55% исследуемых предприятий была словесная пропаганда в коммуникации с другими фирмами.

Глава 1. Ассессмент-центр

О распространенности ассессмент-центров в Германии имеются
данные нескольких опросов. Эти данные условно репрезентативны,
так как частота ответов на рассылаемые в фирмы анкеты остается
ниже ожидаемой. В опросе Езериха и Грубера (Jeserich&Gruber,
1995), проведенном на 104 предприятиях, 87% респондентов
показали использование ассессмент-центра. В опросе, проведенном
Краузе и др. (Krause и др., 2001) было разослано более 1.500 анкет,
и только 17,6% адресатов ответили на эти анкеты, что

Использова- соответствует 281 анкете. В 141 случае (50% ответов)

ние в отборе опрашиваемые фирмы работали с методами ассессмент-

и развитии центра. Ассессмент-центр используется почти во всех

персонала отраслях и не только на больших предприятиях, но и на

тех, где занято менее 500 работников. Основная цель

использования метода - принятие решений при отборе персонала

(100% опрошенных). Наряду с этим упоминается как цель

использование ассессмент-центра в целенаправленном развитии

персонала (66% опрошенных).

Приемлемость этого метода для претендентов на вакансии может также оцениваться абсолютно положительно. Так, в исследовании Макана, Аведона, Пэзе и Смита (Macan, Avedon, Paese&Smith, 1994), в котором принимало участие 136 пре­тендентов на вакантные должности в промышленности, участники ассессмент-центра были более довольны методом выбора, оценивали организацию как более привлекательную, и скорее могли купить продукт этой организации, чем после (проводимого перед этим) теста на интеллект.

Похожие результаты получены и в исследовании Нья и др. (Njae и др., 1998, цитируется по Schuler, 2002) в котором асссессмент -центр сравнивался с интервью. Ассессмент-центры получали более высокие оценки по таким показателям социальной валидности (т.е. приемлемости для кандидатов) (Schuler&Stehle, 1983), как информация, партнерство, прозрачность и коммуникация при вынесении суждений, чем классические беседы при приеме на работу (ср. рис.3).

Ассессмент-Центр

Черн. – интервью при приеме на работу, Н=78

Бел. – ассессмент-центр, Н=19

 

2,9 2,57 2,68 2,43 2,61 2,18 2,58 1,61

 

 

Информация Участие Прозрачность Коммуникация

Примечание: 1 = наиболее вероятная оценка

Рисунок 3:

Оценка социальной обоснованности интервью при приеме на работу и

ассессмент-центра (из Njae и др., 1998, цитируется по Schuler, 2002, с.110).

То, что было обнаружено в этих отдельных исследованиях, Признание

можно представить обобщенно: методы диагностики метода

профессиональной пригодности приемлемы для людей, ассессмент-

которые подвергаются оценке, (ср. Gilliland, 1993; Ryan центр
& Ployhart, 2000; Schuler, 1990), когда эти методы

- обнаруживают «очевидную» валидность, определенную,
прежде всего, прямым отношением к требованиям должностных
позиций,

- дают исчерпывающую информацию и делают возможной
обратную связь,

- прозрачны и когда

- получен положительный результат.

Глава 1. Ассессмент-центр

Первые три требования выполняются при проведении ассессмент-центра, так что можно считать этот метод социально валидным. Последнее требование в ассессмент-центре развития персонала может тоже рассматриваться как выполнимое, а в ассессмент-центре, нацеленном на отбор персонала, этот пункт зависит в первую очередь от личного достижения успеха его участниками.

То, что ассессмент-центры обладают очевидной валидностью и как следствие признаны, продемонстрировано и в исследовании Шулера и др. (Schuler и др., 1993). В этом исследовании сотрудники, ответственные за персонал также давали свою оценку предполагаемым валидности и принятию для различных методов отбора персонала. При этом ассессмент-центры занимали в обеих категориях главное место (ср. табл.2).

Таблица 2.

Принятие ассессмент-центра с точки зрения специалистов, которые его используют (изменено по 5спи1ег и др., 1993).

 

Методы	Рху	Оцениваемая валидность	Предполагаемое принятие
Тест интеллекта	.51	1.1	0.9
Интервью, структурированные	.44	1.6	1.6
Ассессмент-центры	.37	1.6	1.3
Биографические анкеты	.37	1.0	0.8
Интервью, неструктурированные	.33	1.0	1.5
Личностные тесты	.17	0.8	0.6
Графологические предсказания	.02	0.1	0.2

Примечание: оцениваемая валидность: 0 = низко, 2 = высоко; предугадываемое принятие: 0 = не принято, 2 = полностью принято Р_ху: исправления ошибок проб и недостоверности в обоих показателях

Ассессмент-Центр

Интересны полученные в этом исследовании невысокие показатели интеллектуальных тестов. Эти методы, оцениваются как лишь в малой степени приемлемые для участников процесса оценки. Это печально, так как они хорошо обоснованны (см. гл. 3.3.7). В отличие от их действительной обоснованности опрашиваемые предполагают, что эти тесты не очень валидны. Очевидно, малое принятие тестов связано с невысокой оценкой очевидной валидности при восприятии тестов.

Разработка и проведение ассессмент-центра стоит денег. Оберманн (Obermann, 1992) исходит из расчета затрат на каждого претендента в размере около 650 евро. Но литературные данные о стоимости ассессмент-центра очень сильно варьируют. Так, например, данные о затратах на одного участника в зависимости от автора колеблются от 500 и до 2.500 евро (Hogan& Zenke, 1986; Obermann, 1992; Gerpott, 1990; Hoffmann&Thornton, 1997). Различие данных можно объяснить в первую очередь различными целями применения (ассессмент-центры для одного человека или для группы), а также частотностью проведения. Но использование издержек на проведение ассессмент - центра, как единственного критерия решения о его применении - недальновидная точка зрения, так как для определения полезности метода должно

привлекаться много других параметров.

Рациональ-