Развитие профессионального интеллекта

В глубине наиболее эффективных профессиональных организа­ций, изученных нами, обнаруживается крайне мало передового опыта управления интеллектом.

Прием на работу лучших. Возможности интеллекта так вели­ки, что отдельные высококлассные профессионалы могут в оди­ночку организовать успешную компанию с нуля или вывести вперед аутсайдера отрасли. В сущности, McKinsey & Company создал Марвин Бауэр, Intel запустили Роберт Нойс и Гордон Мур, Microsoft построили Билл Гейтс и Пол Аллен, Genentech осно­вали Герберт Бойер и Роберт Свонсон, Принстонский институт перспективных исследований прославил Альберт Эйнштейн. Но даже такие знаменитые организации должны искать и при­влекать к своей работе самых талантливых специалистов в той или иной области.

Не случайно ведущие консультанты по менеджменту направ­ляют значительные ресурсы на поиск сотрудников и активный отбор лучших выпускников наиболее известных бизнес-школ. Microsoft вызывает на собеседование сотни перспективных кан­дидатов, прежде чем нанять одного разработчика ключевого программного обеспечения. При этом в суровом процессе отбо­ра проверяется не только когнитивное знание претендентов, но и их способность решать возникающие проблемы в сложной об­становке, под давлением. Сеть отелей Four Seasons часто отбира­ет одного кандидата из пятидесяти. Венчурные компании, счи­тающие талант и увлеченность важнейшими элементами своего успеха, тратят на отбор и поиск руководителей столько же вре­мени, сколько на количественный анализ проектов.

Поскольку настоящие профессионалы хотят работать с луч­шими в своей области, ведущие организации в состоянии привлечь больше талантов, чем их менее крупные конкуренты. На­пример, лучшие программисты хотят устроиться в Microsoft и остаться там прежде всего потому, что полагают, что Microsoft будет определять развитие своей отрасли и в будущем. При этом они рассчитывают как сотрудники передовой компании полу­чить часть ее лавров.

Но такое положение вещей не означает, что организации «второго уровня» должны плестись позади. Такие компании могут неожиданно обогнать форвардов отрасли, если их руко­водители вовремя оценят преимущества от работы профессио­нала и сумеют заполучить его. Выводя State Street Bank в быстро развивающийся кастодиальный бизнес, его генеральный дирек­тор Маршалл Картер пригласил высококлассных менеджеров по электронной обработке данных, которые составили костяк его новой организации. Сегодня State Street имеет на своих касто- диальных счетах 1,7 трлн долл., и практически все его руково­дители обладают не традиционным банковским опытом, а на­выками ведения дел с помощью современных компьютерных технологий.

Интенсивное первоначальное развитие. Передовые зна­ния и навыки профессионалов наиболее активно развиваются при постоянном участии в решении сложных реальных про­блем. Таким образом, на кривую обучения большинства специ­алистов в огромной степени оказывает влияние взаимодействие с клиентами. Поэтому в лучших компаниях новые специалисты вступают в непосредственный контакт с потребителем под зор­ким оком опытных наставников. Microsoft, например, назнача­ет новых программистов в маленькие группы по 3-7 человек. Под руководством наставников они участвуют в разработке но­вых сложных программ там и тогда, когда это необходимо поль­зователям.

Легендарные 80-часовые рабочие недели и сверхурочные по ночам, которыми гордятся инвестиционные банкиры и про­граммисты, служат более серьезной цели развития. Это позво­ляет самым способным сотрудникам двигаться вверх по кри­вой обучения, которая в их случае выглядит более крутой, чем у кого-либо другого. Обучение на рабочем месте, наставничест­во и влияние коллег подталкивает профессионалов к вершине зиккурата знаний. Несмотря на то что человек может «эмоцио­нально сгореть», если толкать его слишком сильно, многие ис­следования доказывают: интенсивная работа и повторение оп­ределенных операций оказывают мощное влияние на развитие передовых навыков в разнообразных сферах — от юриспруден­ции до авиации.

У тех, кто проходит такую напряженную стадию совершенст­вования, через полгода-год развиваются большие способности. Отдача от этих профессионалов для организации возрастает. Кроме того, при достойных наставниках новые специалисты лучше понимают функционирование системы взаимодействий («почему»), идентифицируют себя с компанией и ее целями («за­чем»). Наиболее успешные организации следят за тем, чтобы

прирост знания происходил на фоне постоянного усложнения поставлен­ных задач (желательно подстегивае­мого клиентом). Этот прирост должен сопровождаться высоким вознаграж­дением за эффективность и мощными стимулами к пониманию, систематизации и развитию сво­ей отрасли или сферы деятельности. Крупные информационно емкие организации развивают в своей корпоративной культуре свойства и представления, связанные с перечисленными ценно­стями. Но большинство других компаний этим не занимается.

Постоянное усложнение профессиональных задач. Интел­лект особенно эффективно развивается при решении серьез­ных задач. Лидеры лучших организаций часто требовательны, но хотят невозможного и не выносят нерешительности. Такие руководители периодически ставят перед подчиненными почти невыполнимые цели — как Уильям Хыолетт в Hewlett-Packard (повысить эффективность на 50%), Гордон Мур в Intel (ежегодно удваивать число компонентов на чип) и Роберт Гэлвин (добиться уровня качества по системе «шесть сигм»). Некоторые профес­сионалы в ответ на это могут уйти из компании. Другие будут повышать свои и без того высокие стандарты. Лучшие органи­зации постоянно «выталкивают» своих специалистов из уюта книжного знания, из мира удобных имитационных моделей, из тихих лабораторий, где все под контролем. Такие компании не­устанно побуждают своих сотрудников браться за более слож­ные интеллектуальные задачи клиентов, работать с реальными операционными системами и высокодифференцированными внешними средами и культурными различиями. Посредствен­ные организации этим не занимаются.

Оценка и отсев. Профессионалам нравится, когда их оце­нивают, нравится состязаться, знать, что они обогнали кол­лег. Но они хотят, чтобы их оценивали только те, кто занима­ет высокое положение в соответствующей сфере, и при этом оценивали объективно. Поэтому в передовых организациях всегда сильная внутренняя конкуренция и специальные крите­рии эффективности работы. В результате происходит постоян­ное «просеивание» талантов. Например, в Andersen Consulting только 10% тщательно отобранных профессионалов переходит в партнеры — этот процесс занимает 9-12 лет. Microsoft стара­ется ежегодно избавляться от 5% самых неэффективно работа­ющих сотрудников из своего фонда талантов, хотя и подбирает его ценой огромных усилий.

Лучшие корпорации — убежденные меритократии. Боль­шие организации, терпящие неудачи, — это зачастую компа­нии, которые забывают и о важности объективной похвалы, и о необходимости отсева специалистов.