Сущность и общая характеристика организационных структур.

 

Тело с двумя головами – чудовище.

А. Файоль.

Деревья не растут до неба.

А. Файоль.

Много кормчих – корабль разбивается.

Китайская пословица.

На малом предприятии все проблемы управления решаются одним человеком. Система управления называются простой (рис. 1).

 

 

 

 

 

Рис. 1. Простая система управления. Рис. 2. Сложная система управления.

 

На более крупных предприятиях появляется необходимость вертикального разделения труда и формируется сложная система управления (рис. 2.).

Рост объемов и сложности производства делают невозможным выполнение управленческих функций, опираясь только на возможности человеческого мозга. Необходимо соединение процесса работы вычислительной техники и управленческих работников. Система управления трансформируется в автоматизированную. Вычислительная техника берет на себя функцию хранения и обработки информации, обмена данными (рис. 3.).

 

 

-

 

 

 

Рис. 3. Автоматизированная система управления.

 

«Структура» означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему, как нечто целое.

Под структурой аппарата управления производством понимается количество, состав его подразделений, ступеней управления с единой взаимосвязанной системе.

Создание структуры является самым важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики декартаментации и формирование всего комплекса организационных структур – также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже процветающих фирм и корпораций. Как правило, в таких корпорациях при малейших признаках сбоев в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизаций в управленческой структуре.

В теории западного менеджмента, основанной на концентрациях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных его членов.

Требования к структуре управления:

1. Оперативность. Это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляющего объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства.

2. Надежность. Структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. Она должна быть на столько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими изменениями.

3. Оптимальность. В каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикале, однако этот минимум обязан обеспечить наилучшую эффективность управления.

Принципы оптимальной структуры:

- единоначалие;

- оптимальное распределение обязанностей;

- оптимальное число уровней;

- информационную обеспеченность руководителей;

- наличие контроля;

- единство первичной информации;

- оптимальность информационной нагрузки на персонал;

- заинтересованность исполнителей в результате;

4. Экономичность – наибольший эффект достигается при наименьших затратах на содержание ее аппарата.

Структура управления предприятия предназначена для:

1. Обеспечения координации всех функций управления.

2. Определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях.

3. Определяет организационное поведение ее сотрудников, т. е. стиль управления и качество труда коллектива.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные.

Звено, или отдел управления – это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии. Связи в системе можно определить как соединение между элементами или их совокупностями. По способу соединения различают связи открытые: последовательные и параллельные (сходящиеся и расходящиеся); замкнутые или обратные, связи: собственные, непосредственные, косвенные. Более сложные связи между элементами возникают как комбинация основных типов связей.

Агрегация элементов – слияние, уменьшение количества элементов. Например, в животноводстве планируют не производительность каждого отдельного животного, а агрегированный показатель за определенный период (за период лактации, средний показатель на группу, ферму и т. д.).

В простейшей структуре (простое последовательное соединение элементов) при числе элементов n число связей составляет n-1 (рис. 4 а.). В максимально сложной структуре, когда все элементы связаны двухсторонними связями и каждый элемент обладает собственной обратной связью, при числе элементов n число связей составляет

n(n-1)+n=n² (рис.4 в), если собственные обратные связи отсутствуют, то число связей составляет n(n – 1) (рис. 4 б).

 

 

Рис. 4а. Рис. 4б. Рис. 4в.

 

Рис. 4. Связи между элементами.

 

Элементы в структурах управления могут располагаться по вертикали и горизонтали. При вертикальном расположении элементов число связей всегда составляет n - 1, при горизонтальном число связей составляет n(n – 1). Таким образом вертикальное расположение элементов упрощает структуру. Но следует иметь в виду следующее: эффективность горизонтальных потоков достигает 90 %, т.е. теряется или искажается приблизительно до 10 % информации, эффективность вертикальных коммуникаций намного ниже. По тем же исследованиям, эффективность нисходящей информации составляет около 25 – 30 %, восходящей – 10 %.

 

2.Типы структур управления (классификация).

 

Структуры подразделяются на формальные и неформальные.

Формальная структура – это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, распределения полномочий, правовых норм и прочее.

Неформальная структура – неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства взглядов, интересов, целей и пр.

Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Мы будем рассматривать только формальные структуры.

Структуры управления определяются как, сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации.

Сложности – означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в т.ч. ее функций. Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.

Формализация – определяется степенью однотипности управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.

Степень централизации – она зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.

В зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов – структуры делятся на две группы: механические и органические.

Механическая структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтам; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений (рис. 5).

Органическая структура более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление в них децентрализовано (рис. 6).

 

 

Рис. 5. Механическая структура Рис. 6. Органическая структура.

(бюрократическая).

 

Механическая структура включает: функциональные, линейные, линейно – штабные, дивизионные (рис. 7). Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества.

 

Линейно-штабная.

Многоуровневая.

Плоская.

По территориальному признаку.

По потребителю.

Продуктовая.

Дивизионная структура.

Функциональная структура.

 

 

 

 

 

 

 

 

Органические (адактивные).

Простые.

Проектные (программно-целевые).   целевые).

Проектные. .

Матричные.

Новые.

 

 

 

Венчурные, инновационные, бригадные, бизнес –центры, группы экспертов, модульные, интегрированные, конгломератные и д.р.

 

Рис. 7. Виды управленческих структур.

 

Однако в последние два десятилетия, когда общественное производства развитых стран вступило в новую, информационную эру, западный менеджмент в значительной степени перестраивает свои структуры. Причем такая перестройка носит качественный характер. Все больше привлекают структуры органического, адактивного типа. Это матричные, программно – целевые, проектные и уже достаточно большой список так называемых новых управленческих моделей – венчурные, инновационные, бригадные и т.д.

Подытоживая анализ двух типов организационных структур: механической и органической выделить одно, самое главное основание такого деления – это принцип их действия.

 

3.Краткая характеристика существующих структур управления.

3.1.Механистические структуры.

 

Большую часть механистических структур можно разделить на две категории: функциональные и дивизиональные. Они основаны на декартаментации, т.е. деление по горизонтам.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Этот вид структуры – результат разделения управления на отделы, каждый из которых имеет свои задачу. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации.

Преимущества:

Стимулирование деловой и профессиональной специализации (так специалист по маркетингу лучше выполняет работу в этой области, чем выше руководство и т.д.); улучшение, координации в функциональных областях.

Служащие хорошо адаптируется в этой системе; уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение расхода материальных ресурсов.

Недостатки:

Функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач, что может привести к конфликтам между отделами.

В большой организации путь команд от руководителя к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность. Ни один из отделов не носит ответственности за результаты всей организации;

Президент.

Сложность подготовки менеджеров высшего уровня, обусловленная узкой специализацией менеджеров среднего звена.

Эта структура эффективна в малых и некоторых средних фирмах.

 

 

 

Проректора.

 

По науке.

По учебной работе.

По административной работе.

 

Рис. 8. Функциональная структура.

 

Большие корпорации применяют дивизиональную структуру. Деление организации на отделы происходит по трем признакам: по продукту (рис. 9), группам покупателей (рис. 10) и географическим регионам (рис. 11). Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления.

 

Вице – президенты отделов.

 

Президент .

 

 

Рис. 9. Продуктовая структура.

	Президент.

Товары народного потребления.

Вице – президенты.

Товары для перерабатывающей промышленности .

Товары для оборонной промышленности.

 

Рис. 10. Структура ориентированная на покупателя.

 

 

 

Вице – президенты.

 

Рис. 11. Территориальная региональная структура управления.

 

Выбор конкретного типа дивизиональных структур зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы в целях обеспечения ее стратегических планов.

Преимущества дивизиональных структур:

- способствует росту фирмы;

- повышает самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производство;

- способствует расширению знаний и создает хорошие условия для подготовки менеджеров.

Недостатки:

- вероятность дублирования деятельности;

- недостаточное общение между специалистами различных отделов;

- слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма часто не может проконтролировать деятельность своих подразделений.

 

Линейные и линейно – штабные структуры.

Линейная структура (12). В этой структуре все элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Делится на плоскую и многоуровневую.

Плоская структура имеет мало уровней и рассчитана на большее число работников, подчиняющихся одному руководителю.

 

 

 

 

Рис. 12. Линейная структура управления.

 

Линейная многоуровневая структура (рис. 13) имеет низкую норму управляемости. Она более сложна по форме.

 

 

 

 

 

Рис. 13. Линейная многоуровневая структура.

 

Плоская более простая, но многоуровневая более эффективна, из – за контакта между людьми.

Линейно – штабная структура.

C ростам фирмы у руководства возникает необходимость привлечения экспертов (функциональных специалистов), создаются отделы маркетинга, финансов, юридический и т.д. Они включаются в аппарат и структура фирмы становится линейно – функциональной (рис. 14).

 

	Руководитель. Президент.
		Маркетингу.		Финансы.

 

 

Вице – президенты по

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - -

 

	Производству.

 

Начальники цехов.

- - - - - - - - - - - - - - - - -

 

 

Рис. 14. Линейно – функциональная структура.

 

В первые понятия штаба было применено в армиях Александра Македонского (326 – 323 г. до н.э.). Трудно, если вообще возможно, офицеру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегический план. Было принято решения разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Появились штабы.

Функции их разнообразны. Выделяют три типа штабного аппарата: консультативный, обслуживающий и личный аппарат.

Консультативный – консультирует линейных руководителей.

Обслуживающий – отдел кадров, снабжения, планирования, финансирования и т.д.

Личный аппарат – руководитель нанимает секретаря, помощника и он исполняет то, что требует руководитель.

Таким образом, полномочия проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и штабные (аппаратные). Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть для руководства подчиненными. Руководитель с линейными полномочиями имеет право принимать решения и действовать без согласования в тех приделах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директор института, обладая линейными полномочиями может распоряжаться денежными и материальными ресурсами.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации называемую скалярной цепью, или цепью команд.

Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабные отвечают за решение вторичных задач, подчиненным главным целям. В общей системе штабные работники, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов.

Однако нередки случаи, когда такая консультативная служба специалистов выступает на передний план и в значительной степени воздействует на всю производственную и управленческую систему фирмы.

Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что часто кончается даже конфликтами.

 

3.2Органистические структуры.

 

Все больше привлекают структуры органического, адактивного типа. Это матричные, программно – целевые, проектные и уже достаточно большой список так называемых новых управленческих моделей – венчурные, инновационные, бригадные и т.д.

Проектная (программно – целевая) структура. Это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены – это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта (рис. 15).

 

	Руководитель отдела.

 

Создание нового продукта.

 

Продукт 1.

Продукт 3.

Рекламирование.

 

Исследование рынка.

 

Продажа.

 

Финансы.

 

Производство.

 

Группа 1. Группа 2. Группа 3.

 

Рис. 15. Матричная структура.

 

4. Структуры управления сельскохозяйственными предприятиями.

 

Сельскохозяйственное предприятие – это весьма сложный общественный организм, поэтому не только возможно, но и необходимо вводить в нем целый ряд систем:

- производственной;

- организационной;

- управленческой;

- экономической;

- юридической;

- социальной;

- информационной.

Целью решения первых трех систем является создание оптимального разделения труда в производстве и управлении. Таким образом это дифференцирующие системы. В случае других систем речь идет об интегрировании развитого разделения труда для единого общего воздействия. Поэтому эти системы являются интегрирующими. Особое место занимает последняя система – информационная. Ее функция заключается в том, чтобы интегрировать все предшествующее (дифференцирующие и интегрирующие) системы в единый информационный комплекс.

Проектирование организационных систем.

Диалектика общего и частного требует, чтобы при применении общих принципов, разработанных теорией и проверенных в практике передовых предприятий, особое внимание обращалось на характерные индивидуальные особенности каждого конкретного хозяйства (производственная направленность, почвенные и климатические условия, коммуникации, площадь с\х угодий, квалификация работников, кадровые возможности и т.д.).

Все эти специфические условия обуславливают тот факт, что каждое сельскохозяйственное предприятие становится особым, единственным и в принципе неповторимым объектом.

Проектирование системы управления.

Целью решения управленческой системы является создание условий для оптимального функционирования организационных единиц и предприятия в целом.

Структура управления обуславливает функции отдельных ступеней управления и связи между отдельными организационными единицами, определяет область компетенции отдельных линейных и штабных руководителей, масштаб централизации и децентрализации, а также в наглядной форме отражает направление информационных потоков на предприятии.

В сельскохозяйственных предприятиях находят применение три типа структур управления: территориальная, отраслевая, комбинированная.

Территориальная структура управления (рис. 15.) соответствует универсальному производству, распыленному но всей территории предприятия, и существует, как правило, на предприятиях с многоотраслевыми организационными подразделениями. Она связана с низким уровнем концентрации и специализации производства, значительной территориальной расчлененностью хозяйства.

 

 

Главные специалисты.

И т.д.

Гл. инженер.

Гл. агроном.

Гл. ветврач.

Гл. зоотехник.

		2. .		3.
	1.

 

 

Бригадиры комплексных бригад.

 

 

Рис. 15. Территориальная бригадная структура управления.

 

При такой структуре существует большое количество организационных единиц, руководители которых непосредственно подчинены руководителю хозяйства. Для обеспечения развития отдельных отраслей при руководстве хозяйства организуют соответствующие штабные подразделения (агрономическое, зоотехническое, инженерное и т.д.) возглавляемые главными специалистами, которые осуществляют (по линии отраслевой принадлежности) методическое руководство многоотраслевыми организационными подразделениями.

Главными недостатками этой структуры являются:

- сложная система связей и взаимоотношений между линейными руководителями и штабными специалистами;

- создает дополнительный уровень управления между руководством предприятия и организационными подразделениями;

- главные специалисты не имеют возможности непосредственно управлять производством, а только через руководителей многоотраслевых подразделений (т.е. выступают в роли консультантов, а не организаторов производства);

- руководитель многоотраслевого подразделения получает указания не только от председателя хозяйства, но и от нескольких главных специалистов по отраслям. Это нарушает принципы единоначалия;

- руководитель хозяйства вынужден руководить деятельностью большого количества подчиненных, что существенно снижает эффективность управления.

Отраслевая структура (рис. 16.) отвечает принципам научного управления в условиях концентрации и специализации производства, позволяет внедрить в практику научные достижения в области управления на базе широкого разделения управленческого труда.

 

Начальники цехов.

 

 

Бригадиры (звеньевые). Зав. ферм.

		Механизации.

 

Рис. 16. Отраслевая структура управления.

 

Отраслевая структура управления характеризуется созданием специализированных подразделений, которые организованны не по территориальному принципу, а на основе последовательности производственных процессов. Растениеводство организационно отделено от животноводства.

При отраслевой структуре управления главные специалисты становятся линейными руководителями и непосредственно управляют производством в своих цехах. Таким образом, из технологов они превращаются в непосредственных организаторов производства и несут за него полную ответственность.

Отраслевая структура управления дает возможность:

- объединить систему управления;

- повысить оперативную самостоятельность отраслей;

- последовательно проводить принцип единоначалия и упорядочить управленческую иеархию;

- эффективно использовать внутренний хозрасчет;

- обеспечить руководителям верхнего звена оптимальное число непосредственно подчиненных работников (по данным исследований их должно быть