Методы управления конфликтным поведением индивида, группы.

 

Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих.

К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.

Межличностные методы управления конфликтами – это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Персональные методы. Данная группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

- использование власти, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

- изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами;

- убеждение участников конфликта;

- изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

- вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров;

Переговоры. Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Методы управления поведением личности

Управление поведением представляет систему мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными затратами. Организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные роли, для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации: место в социальной структуре, конкретную интересную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида: квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и организации приближаются друг к другу. Задача управления поведением состоит в достижении соответствия взаимных ожиданий индивида и организации.

Методы, включающие ответные агрессивные действия

Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

 

Сущность и классические исследования лидерства в организации.

 

Лидерство - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Классические исследования лидерства:

- в ласть и полномочия

- черты характера

- стили поведения

- ситуация

Власть и полномочия

Классические исследования лидерства начались с использования власти и полномочий (анализ работы Н. Макиавелли «Князь»).

В специальной литературе обычно выделяют три подхода к исследованию феномена лидерства: теория личностных черт; поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационные теории лидерства.

Черты характера (теория личностных черт).

Теория личностных черт или качеств (именуемая также теорией «великих людей») доминировала в 1940-х гг. Она исходит из представления, что все успешные руководители обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей (А. Файоль, М. Фоллет, О. Тид).

Стили поведения (поведенческий подход).

Поведенческий (бихевиористский) подход связан с разработками представителей школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этой концепции, эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера,что и составляет содержание понятия «стиль» (К. Левин, Д. Мак-Грегор, Дж. Моутон).

Ситуация (ситуативные теории).

Ситуативный подход связан с использованием ситуационной методологии. Он основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля лидерства и рассмотрении совокупности условий, в которых протекает деятельность лидера с учетом решаемых им задач (Р. Стогдилл, А. Бевелас, Ф. Фидлер, В. Врум, П. Йетон, А. Джаго, Р. Хаус, Г. Митчел).

 

45. Делегирование полномочий как способ укрепления власти руководителя.

 

Управление посредством делегирования – представляет собой особую технику руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающих решения и осуществляющим их. Делегирование в организации может распространяться на любые задачи.Для эффективного использования управления посредством делегирования необходимы следующие предпосылки:- делегирование сотрудникам задач;- делегирование сотрудникам компетенций;- делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;- исключение возможности отказа от компетенций, их возвращение руководству или дальнейшего делегирования;- определение случаев вмешательства руководителя;- исключение случаев вмешательства руководителя при правильном способе действий сотрудников;- взятие на себя руководителем общей ответственности;- создание надлежащей информационной системы.Делегирование задач, компетенции и ответственности должны полностью соответствовать друг другу. Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний.
Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные
межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость
использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что
требует решительной децентрализации процессов принятия решений.
Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления
полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим
отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает
передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность
за их выполнение.
Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет
подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных
заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю
ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

 

46. Поведенческие подходы к стилям лидерства.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
1.Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
2.Благосклонный автократ – это когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.
3.Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку.

 

47. Ситуационные подходы к стилям лидерства.

Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны модели:
1 Ситуационная модель руководства Фидлера;
2 Подход Митчела и Хауса «путь - цель»;
3 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
1. Ситуационная модель руководства Фидлера.
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
1 Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2 Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3 Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация
2. Подход Митчела и Хауса «путь - цель».
Еще одна ситуационная модель лидерства «путь - цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1 Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2 Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3 Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4 Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5 Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.
Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
1 Давать указания.
2 «Продавать».
3 Участвовать.
4 Делегировать.

 

48 Источники и типы власти

Основные типы власти
Власть это возможность влиять на поведение других.
Применительно к управлению лидерство это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Основные типы власти:
1. Традиционная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг подчиняться ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации. Руководитель распоряжается окружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такого управления.
2. Власть, основанная на принуждении. Основной инструмент влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать таким образом, что. помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности (увольнение, лишение полномочий, понижение в должности и т.д.). В целом влияния через страх слeдyeт всячески избегать, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в организации, может привести к распаду коллектива.
З. Власть, основанная на вознаграждении, подразумевает влияние через положительные подкрепления. Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, которое было бы адекватно согласию на влияние. Основная трудность правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор возможности предложить ему это вознаграждение, так как на практике руководитель располагает множеством ограничений, влияющих на выдачу вознаграждений. Ограничения определяются размерами финансовых и других ресурсов, политикой фирмы, трудовыми соглашениями, взаимоотношениями в коллективе.
4. Власть примера подразумевает влияние с помощью харизмы. Харизма (от греч. «милость», «божественный дар») является формой влияния на других посредством личной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства.

 

49. Неформальные организации и особенности поведения людей.

 

НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — организации, основанные на личных отношениях, неписаных правилах.
Нeфopмaльнaя opгaнизaция — этo cпoнтaннo oбpaзoвaвшaяcя гpyппa людeй, кoтopыe вcтyпaют в peгyляpнoe взaимoдeйcтвиe для дocтижeния oпpeдeлeнныx цeлeй. Кaк и y фopмaльныx opгaнизaций, эти цeли являютcя пpичинoй cyщecтвoвaния тaкoй opгaнизaции. В кpyпныx opгaнизaцияx cyщecтвyeт нecкoлькo нeфopмaльныx opгaнизaций, кoтopыe бывaют oбъeдинeны в ceть.
В нeфopмaльныx opгaнизaцияx имeютcя нeпиcaныe пpaвилa — нopмы, кoтopыe cлyжaт этaлoнaми пoвeдeния. Вaжнeйшиe пpичины вcтyплeния в гpyппy: yдoвлeтвopeниe чyвcтвa пpинaдлeжнocти, взaимoпoмoщь, зaщитa, тecнoe oбщeниe и cимпaтия.
Оcнoвныe xapaктepиcтики нeфopмaльныx opгaнизaций, oкaзывaющиe cильнoe влияниe нa эффeктивнocть фopмaльнoй opгaнизaции, cлeдyющиe:
• coциaльный кoнтpoль. Пepвым шaгoм к ycтaнoвлeнию coциaльнoгo кoнтpoля зa cвoими члeнaми являeтcя ycтaнoвлeниe нopм. Чтoбы быть пpинятым гpyппoй и coxpaнить в нeй cвoe пoлoжeниe, личнocть дoлжнa coблюдaть эти нopмы. Тex, ктo нapyшaeт нopмы, кaк пpaвилo, ждeт oтчyждeниe oт гpyппы;
• coпpoтивлeниe пepeмeнaм. Вoзникaeт вceгдa, кoгдa члeны гpyппы ycмaтpивaют в пepeмeнax yгpoзy cyщecтвoвaнию гpyппы, иx oбщeмy oпытy, yдoвлeтвopeнию coциaльныx нyжд, oбщим интepecaм, пoлoжитeльным эмoциям;
• нeфopмaльныe лидepы. Выпoлняют двe фyнкции: пoмoгaют гpyппe в дocтижeнии ee цeлeй, пoддepживaют coциaльнoe взaимoдeйcтвиe.
Нeфopмaльныe гpyппы мoгyт вecти ceбя нeпpoдyктивнo, чтo нepeдкo мeшaeт дocтижeнию фopмaльныx цeлeй. Пo нeфopмaльным кaнaлaм мoгyт pacпpocтpaнятьcя лoжныe cлyxи, пpивoдящиe к вoзникнoвeнию oтpицaтeльнoгo oтнoшeния к pyкoвoдcтвy. Пpинятыe гpyппoй нopмы зaчacтyю пpивoдят к cнижeнию пpoдyктивнocти. Тeндeнция к coпpoтивлeнию пepeмeнaм мoжeт зaдepживaть иннoвaциoнный пpoцecc. Чacтo нeпpoдyктивнoe пoвeдeниe являeтcя peaкциeй нa нecпpaвeдливoe oтнoшeниe нaчaльcтвa к гpyппe.
Пpeдaннocть гpyппe чacтo пepepacтaeт в пpeдaннocть opгaнизaции, и мнoгиe люди oткaзывaютcя oт выcoкooплaчивaeмыx дoлжнocтeй в дpyгиx кoмпaнияx, пoтoмy чтo нe xoтят нapyшaть coциaльныe cвязи, пpиoбpeтeнныe в дaннoй кoмпaнии. Цeли гpyппы мoгyт coвпaдaть c цeлями вceй opгaнизaции, a нopмы эффeктивнocти мoгyт пpeвышaть нopмы opгaнизaции, чтo пpивoдит к пoвышeнию пpoизвoдитeльнocти.
Нeфopмaльныe кaнaлы cвязи инoгдa дoпoлняют фopмaльнyю cиcтeмy кoммyникaций. Иccлeдoвaтeли yтвepждaют, чтo нeoбxoдимo пpизнaвaть cyщecтвoвaниe нeфopмaльныx гpyпп, ocoзнaвaя, чтo иx yничтoжeниe пpивeдeт к yничтoжeнию фopмaльнoй opгaнизaции. Нeoбxoдимo выcлyшивaть мнeния члeнoв и лидepoв нeфopмaльныx гpyпп. Пepeд кaкими-либo дeйcтвиями pyкoвoдcтвo дoлжнo пpocчитывaть oтpицaтeльнoe вoздeйcтвиe нa нeфopмaльнyю opгaнизaцию.

 

52. Сущность процесса социализации личности.

Социализация охватывает все процессы приобщения к культуре, обучения и воспитания, с помощью которых человек приобретает социальную природу и способность участвовать в социальной жизни. В процессе социализации принимает участие все окружение индивида: семья, соседи, сверстники в детском заведении, школе, средства массовой информации и т.д.
Для успешной социализации, по Д. Смелзеру, необходимо действие трех фактов: ожидания, изменения поведения и стремления соответствовать этим ожиданиям. Процесс формирования личности, по его мнению, происходит по трем различным стадиям:
1. стадии подражания и копирования детьми поведения взрослых;
2. игровой стадии, когда дети осознают поведение как исполнение роли;
3. стадии групповых игр, на которой дети учатся понимать, что от них ждет целая группа людей.
Одним из первых выделил элементы социализации ребенка З. Фрейд. По Фрейду, личность включает три элемента: “ид” - источник энергии, стимулируемый стремлением к удовольствию; “эго” - осуществляющий контроль личности, на основе принципа реальности, и “суперэго”, или нравственный оценочный элемент. Социализация представляется Фрейдом процессом развертывания врожденных свойств человека, в результате которого происходят становления этих трех составляющих элементов личности. В этом процессе Фрейд выделяет четыре этапа, каждый из которых связан с определенными участками тела, так называемыми эрогенными зонами: оральный, анальный, фаллический и этап половой зрелости.

Французский психолог Ж. Пиаже, сохраняя идею различных стадий в развитии личности, делает акцент на развитии познавательных структур индивида и их последующей перестройке в зависимости от опыта и социального взаимодействия. Эти стадии сменяют одна другую в определенной последовательности: сенсорно-моторная (от рождения до 2 лет), операциональная (от 2 до 7), стадия конкретных операций (с 7 до 11), стадия формальных операций (с 12 до 15).
Многие психологи и социологи подчеркивают, что процесс социализации продолжается в течение всей жизни человека, и утверждают, что социализация взрослых отличается от социализации детей несколькими моментами. Социализация взрослых скорее изменяет внешнее поведение, в то время, как социализация детей формирует ценностные ориентации. Социализация взрослых рассчитана на то, чтобы помочь человеку приобрести определенные навыки, социализация в детстве в большей мере имеет дело с мотивацией поведения. Психолог Р. Гарольд предложил теорию, в которой социализация взрослых рассматривается не как продолжение детской социализации, а как процесс, в котором изживаются психологические приметы детства: отказ от детских мифов (таких, например, как всемогущество авторитета или идея о том, что наши требования должны быть законом для окружающих).

 

53. Методы социализации.

 

Человек становится личностью в процессе социализации, т.е. в результате включения индивида в социальные отношения. Социализация осуществляется путем усвоения индивидом социального опыта и воспроизведения его в своей деятельности.
Социализация - это процесс становления социального «Я». Она охватывает все
формы приобщения индивида к культуре, обучения и воспитания, с помощью
которых индивид приобретает социальную природу.
Существует несколько социально-психологических механизмов социализации:
Идентификация- это отождествление индивида с некоторыми людьми или группами,
позволяющее усваивать разнообразные нормы поведения, которые свойственны
окружающим. Примером идентификации является поло-ролевая типизация- процесс
приобретения индивидом психических особенностей и поведения, характерных для
представителей определенного пола;
Подражание является сознательным или бессознательным воспроизведением
индивидом модели поведения, опыта других людей (в частности, манер,
движений, поступков и т.д.);
Внушение - процесс неосознанного воспроизведения индивидом внутреннего опыта,
мыслей, чувств и психических состояний тех людей, с которыми он общается;
Социальная фасилитация - стимулирующее влияние поведения одних людей на
деятельность других в результате которого их деятельность протекает
свободнее и интенсивнее («фасилитация» означает «облегчение»);
Конформность — осознание расхождения во мнениях с окружающими людьми и
внешнее согласие с ними, реализуемое в поведении.
Ряд авторов, в том числе и З.Фрейд, выделяют четыре психологических механизма
социализации, такие, как:
Имитация - осознанная попытка ребенка копировать определенную модель
поведения. Образцами для подражания могут выступать родители, родственники,
друзья и т.д.
Идентификация - способ осознания принадлежности к той или иной общности.
Через идентификацию дети принимают поведение родителей, родственников,
друзей, соседей и т.д., их ценности, нормы, образцы поведения как свои
собственные.
Стыд - это переживание разоблачения и позора, связанное с реакцией других людей.
Чувство вины - переживание разоблачения и позора, связанное с наказанием
самого себя, вне зависимости от других людей.
Имитация и идентификация являются позитивными механизмами, так как они
нацелены на усвоение определенного типа поведения. Стыд и вина представляют
собой негативные механизмы, поскольку они подавляют или запрещают некоторые
образцы поведения. З.Фрейд отмечает, что чувства стыда, и вины тесно связаны
друг с другом и почти неразличимы. Однако между ними имеются определенные
различия. Стыд обычно ассоциируется с ощущением, что вас разоблачили и
опозорили. Ощущение же вины связано с внутренними переживаниями, с самооценкой человеком своих поступков.

 

54. Понятие, стадии и институты социализации.

Социализация — процесс и результат усвоения и активного воспроизводства индивидом социального опыта, осуществляемый в общении и деятельности. Социализация может происходить как в условиях стихийного воздействия на личность различных обстоятельств жизни, имеющих иногда характер разнонаправленных факторов, так и в условиях образования и воспитания целенаправленного, педагогически организованного, планомерного процесса и результата развития человека, осуществляемого в интересах его и (или) общества, к которому он принадлежит. Воспитание является ведущим и определяющим началом социализации.

 

56. Управление карьерным циклом работника

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Карьера в организации – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.
Управление карьерой – это создание условий для продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника.
Управление карьерой в организации имеет три основные цели:
• Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются.
• Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.
• Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост.
Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
• Вертикальной карьеры – должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице,
• Горизонтальной (профессиональной) карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии,
• Центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Пути развития карьеры существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника.
• Этап 1 – развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности,
• Этап 2 – укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом,
• Этап 3 – совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.
На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок.
Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные).
Факторы, зависящие от работника:
• Соответствующий психологический тип личности – по мнению Дж.Голланда успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический – ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский – ориентирован на поиск, артистичный – ориентирован на эмоциональное проявление, социальный – ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский – ориентирован на влияние на людей, конвенциальный – ориентирован на манипулирование информацией.
• Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника – компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста.
Факторы, зависящие от организации:
• Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры.
• Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком.
• Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские

структуры с небольшим количеством уровней иерархии.

 

58. Природа организационных изменений, причины сопротивления переменам.

К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде. Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом.Реакция на изменения. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакцииИздержки и выгоды. Любые организационные изменения связаны с определенными издержками. Наличие связанных с организационными изменениями издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого из них. Психологические затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими на внутреннее “Я” человека.

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

Природа последствий сопротивления. Ощущаемая угроза перемены может быть: реальной или воображаемой; прямой или косвенной; существенной или незначительной.Основная причина сопротивления переменам - связанные с ними психические издержки. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.Эффект цепной реакции, т. е. ситуации, когда перемена (или другой фактор), непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих (сотен и тысяч человек) в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

 

59. Основные положения концепции организационного развития.

 

Организационное развитие (ОР) - это систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели — повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

Основная цель ОР - построение более эффективных организаций.

Концепция организационного развития была вызвана к жизни поисками адекватных ответов на два мощных вызова современной экономики. Первый из них связан с тем, что большинство экономических организаций действуют в условиях ускорения, непредсказуемости конъюнктурных изменений и обострения конкуренции. Это проявляется в целом ряде факторов, например: в быстром устаревании продукции и услуг, в усложнении процессов их производства и продвижения на рынок, в интернационализации бизнеса, в ускорении общей динамики социально-экономической среды. Второе обстоятельство связано с проявлением и нарастанием тенденции обусловленности организационной состоятельности предприятий уровнем различного рода инвестиций в человеческие ресурсы. В развитых странах люди все больше ожидают от участия в жизни предприятия чего-то большего, чем просто зарабатывание денег. Они хотят интересной работы, которая бы способствовала их социально-профессиональному признанию, развитию чувства собственного достоинства, а также выполнялась на фоне благоприятных отношений с начальством и другими работниками. В характеризуемом подходе (ОР) удалось найти решение, которое помогло соединить, казалось бы, непримиримые противоположности и, более того, позитивно использовать потенциал их естественного проявления. Организационное развитие было определено как совокупность целенаправленных процессов, с помощью которых человеческие ресурсы изучаются, идентифицируются, вовлекаются в различные сферы общественного производства и развиваются путями и способами, повышающими как в целом организационный потенциал социально-экономических субъектов, так и их способность планировать свою деятельность, самостоятельно видеть и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы. Принципиальная идея концепции организационного развития состоит в том, что добиться устойчивого позитивного роста предприятия нельзя за счет отдельных импульсов, подталкиваний. Напротив, организации, как правило, нуждаются в продолжительной и систематически реализуемой стратегии, которая должна строиться и реализовываться на основе сочетания внешних усилий (использование передового опыта развития, достижений науки, приглашение консультантов и специалистов) и внутренних ресурсов предприятия. На что же конкретно направлены усилия специалистов ОР? Прежде всего, на достижение баланса между повседневными ценностями и краткосрочными результатами (количеством выпускаемой продукции и ее продаж, производительностью труда, доходностью дела) и ценностями, которые ассоциируются с перспективными (долговременными) ожиданиями развития предприятия (сплочение персонала и команды менеджеров, удовлетворение сотрудников от работы, подготовленность к изменениям на рынке и в развитии бизнеса). Соответственно результатами деятельности специалистов ОР являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. Кроме того, даже крайн