Влияние правил и процедур на реализацию целей.

Менеджмент

 

С.В Бойко

ТЕМА 2.2. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Лекция

 

Череповец, 2003

ТЕМА 2.2. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Содержание лекции.

Сущность внутрифирменного планирования. Задачи (функции) планирования в рамках системы менеджмента. Основные принципы планирования.

Классификация планов по признакам: цели планирования, период планирования, уровень планирования, функциональная область, содержание планов. Сущность каждого вида планирования. Сравнительные характеристики стратегического и оперативного видов планирования.

Этапы процесса планирования и порядок разработки планов.

 

Вопросы лекции

1. Планирование реализации стратегии

2. Необходимость и содержание внутрифирменного планирования

 

* * *

Ныне и функция планирования также приобрела качественно новые чер­ты и особенности. Внутрифирменное планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем обусловлена масштабами обобществления производства. Эта функция развивается и дополняется ны­не функцией маркетинга, в связи с осуществлением которой планирование приобретает новое содержание. Расширение горизонтов планирования озна­чает, что оно выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментом планирования и отражает качественно иное содержание данной функции. В настоящей лекции речь пойдет, в основном, о внутрифирменном планировании. При этом под внутрифирменным планированием следует понимать, во-первых, процесс планирования реализации стратегии, и, во-вторых, сам процесс планирования деятельности фирмы, т.е. внутрифирменное планирование в узком смысле слова.

Задачами лекции являются:

1. Определение сущности и содержания плана реализации стратегии.

2. Уяснение необходимости согласование планирования и процесса контроля.

3. Изучение содержания бюджета и планирования по целям.

4. Выяснение необходимости и содержания внутрифирменного планирования.

5. Анализ особенностей перспективного, среднесрочного и текущего планирования.

Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного плани­рования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели — каким образом органи­зация достигает это.

Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечат достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и непра­вильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стра­тегического плана.

1.1. Основные компоненты плана реализации стратегии.

Основной задачей этих планы и конкретных указаний является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смиритель­ной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут

è так­тика,

è политика,

è процедуры,

è правила.

Тактика

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются так­тикой.

Характеристики тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, что­бы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким эта­пом в процессе реализации является выработка политики.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период. Политику можно рассматривать в каче­стве кодекса законов, который определяет, в каком направлении могут осуществ­ляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выпол­нение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, уста­навливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких реше­ний, основанных на требованиях данного момента.

Хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. Аналогичным образом политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

Процедуры

Для руководства управленческими действиями одной политики час­то бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повто­рять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предостерегает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает пра­вильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабаты­вает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 ч утра до 5 ч вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единич­ной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

I. Бюджеты

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Хотя планы и помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, однако в них часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы:

à какие именно ресурсы име­ются;

à как именно их следует использовать для достижения целей;

à какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах.

Чтобы решить эти вопросы, руководители используют бюд­жеты - инструменты планирования, которые совершенно не укладываются в последо­вательность «цели — стратегии — правила», но тесно с ней связаны.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризован­ных в количественной форме, для достижения целей, также представленных коли­чественно.

Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов. Процесс составления бюджета следующий:

Первым шагом в состав­лении бюджета будет к оличественное определение ресурсов и целей, т.е.выражение в числовой форме, как ресурсов, так и формулируемых целей. Наиболее распространенной мерой является денежная — доллар или его эквивалент в местной валюте.

Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, срав­нить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

Представление всех факторов в удобной общепринятой единице измерения, такой, как доллары, облегчает также ответ на многие другие существенные вопросы о. распределении ресурсов и целей. Если известно, сколько, например, у нас денег, можно определить, сколько мы можем дать продукции при различных издержках.

Этапы составления бюджета. Весь процесс составления бюджета можно раз­делить на четыре этапа.

Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае независимо от размера организации наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж.

На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы, или бюд­жеты, отделов рассчитываются на законченный период времени, например на шесть месяцев или на год.

На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и про­верку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации.

Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

Окончательно эти подробные расчеты со­поставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

II. Управление по целям

Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Что­бы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с плани­рованием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ресур­сах организации? Популярным методом управления, обладающим потенциальны­ми возможностями объединить планирование и контроль в сложной области чело­веческих ресурсов, является управление по целям (management by objectives — МВО). Кроме того, МВО — еще и способ мотивации, который помогает преодо­леть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

Основная цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности - это попытка предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО — это также ориентированная на результаты философия управления, где выделяется значение достижений и результатов.

Питер Друкер известен тем, что первым опубликовал концепцию МВО как метод повышения эффективности организации. Друкер считал, что каждый руко­водитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, как это показано на рис. 1.

 

 

Рис. 1. Иерархия целей при МВО

Выработка целей.

Первый этап повторяет схему процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуж­дают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных пока­зателей рабочего подразделения, которое он возглавляет. Затем руководи­тель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.

Однако исследования показывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. Независимо от степени участия в их выработке цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.

Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний об­мен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкрет­ных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.

Планирование действий.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основ­ными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно опре­деляются и распределяются посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчи­ненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скор­ректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т. п.

Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Проверка и оценка.

Этап проверки и оценки наступает после истечения уста­новленного периода. Его задачей являются определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Факторы, связан­ные с оценкой эффективной работы, рассматриваются в следующей главе, посвя­щенной обсуждению вопросов управления человеческими ресурсами.

Корректирующие меры.

Последний этап процесса МВО — принятие коррек­тирующих мер — соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая, что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если установлено, что поставленные цели были нереалистично труд­ными, уровень ожидаемых результатов работы все же, может быть, снижать не следует. Ведь вполне возможно, что причина неудачи связана не с работником, а с каким-либо другим фактором организации, например, со структурой, задачами или технологией. Если дело обстоит таким образом, то эти факторы должны быть изменены в нужную сторону с учетом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации.

Если цели были достигнуты, то, принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс МВО может начаться заново — с установлением целей на предстоящий период.

Эффективность программ МВО

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО обосновывается исследо­ваниями в области установления целей и обратной связи.

Имеется значительный объем иссле­дований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкрет­ные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производи­тельность, потому что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильное правдоподобие (силь­ную вероятность) того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастет.

Несмотря на поддержку, у метода МВО много критиков и имеется много случаев, когда программы МВО потерпели неудачу.

Табл. 1. Причины неудачи программ МВО

№№ п.п.	Причина	Способ устранения
	Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства.	Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства.
	Искажение концепции	Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве "кнута" для усиления контроля над подчиненными.
	Трудности при постановке цепей	Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить
	Увеличение канцелярской роботы	Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы
	Ужесточение дефицита времени	Чтобы использовать программу МВО, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время
	Отсутствие соответствующей квалификации	У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения целей, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи
	Отсутствие индивидуальной мотивации	Вознаграждения (например, премия и моральное удовлетворение)должны быть достаточными для стимулирования людей к работе
	Слабая интеграция с другими системами	Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозированием, составлением бюджета и иными процессами
	Стратегии неуместных изменений	Проектирование и реализация программы МВО должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать

 

1.3. Оценка стратегического плана

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически про­валиваются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное зна­чение для долгосрочного успеха плана.

В сегодняшней бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на будущий успех организа­ции просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование — это идущий сверху вниз процесс, кото­рый должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур)оценки.

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обрат­ной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз. При оценке процесса страте­гического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Эти критерии представлены в табл. 2.

Табл. 2. Количественные и качественные критерии оценки

Количественные	Качественные
Доля рынка	Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
Рост объема продаж
Чистая прибыль
Курс акций	Расширение объема услуг клиентам
Норма дивидендов
Доход в расчете на акцию
Прибыль на капитал	Углубление знания рынка
Выплаты по ценным бумагам
Уровень затрат и эффективности производства
Снижение количества опасностей
Уровень затрат и эффективности сбыта
Удовлетворенность работников
Текучесть кадров	Использование возможностей
Дни, потерянные из-за забастовок
Невыходы на работу

Планирование деятельности производственного отделения

В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное пла­нирование. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концеп­ция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной кор­ректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегули­рующимся планом.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка ры­чагов и инструментов воздействия на производственный процесс.

Показатели тактических и оперативных планов составляют основу для разра­ботки стратегического плана на высшем уровне управления.

Текущее планирование в рамках производственных отделений стало повседнев­ной работой всех его функциональных подразделений. Оно позволяет точнее опре­делить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимиза­цию производства и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

В производственном отделении разрабатываются отдельно

è план производства,

è план реализации,

è план капиталовложений,

è финансовый план.

Финансовый план обобщает итоги трех других видов плана. Согласованность планов достигается через систему финансирования, распределения производствен­ных мощностей и персонала.

Во многих фирмах планирование ведется методом «от затрат к выпуску»: снача­ла устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом на основе этих данных определяется стратегия «продукт-рынок».

Современное производство в большинстве отраслей, особенно в тяжелой про­мышленности, - сложное и капиталоемкое; его развитие невозможно без текущего внутрифирменного планирования ряда важнейших параметров, что требует относи­тельно стабильных рыночных условий, в частности, цен.

Планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса, в осо­бенности там, где производство основано на сборке готового продукта из огромного числа различных компонентов.

У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и др.

В качестве примера можно привести американские и японские автомобильные компании. Производственное планирование в автомобильных компаниях крайне детализировано, все подсистемы в нем тесно увязаны на базе использования ЭВМ.

В компаниях США производственные планы предусматривают не только внут­рикорпорационные поставки компонентов, но и закупки у специализированных по­ставщиков. Это предполагает наличие значительных планируемых запасов компо­нентов у сборочных заводов.

В японских автомобильных компаниях, где планирование является всеобъем­лющим, производственные системы тесно увязаны в рамках планирования с управ­лением в материнской компании, причем так, чтобы нужные детали поступали син­хронно в нужное место и в должное время, практически исключая наличие запасов. Например, в фирме «Тоёта» это достигается благодаря детальному планированию всего производственного процесса на три года, полгода и три месяца в рамках всей группы, в которую входят поставщики компонентов. Как правило, детали обознача­ются номерами заводов, которые одинаковы для всех идентичных изделий и посту­пают не на склад, а непосредственно на завод, строго на основе заказа.

Планирование в промышленных фирмах нацелено не только на экономию мате­риальных ресурсов и снижение издержек производства, но главным образом на соз­дание широкого ассортимента продукции, учитывающего различные потребности покупателей.

 

* * *

1. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализо­вать, объединив с другими организационными функциями.

2. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориенти­ров: тактики, политики, процедур и правил.

3. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной си­туации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

4. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фак­тического их использования, помогая, таким образом, объединить планирова­ние и контроль.

5. Управление по целям (МВО) представляет собой метод объединения планиро­вания, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организа­ции для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Метод МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации.

6. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учиты­вать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

 

[1] Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:

планомерность - основа управления;

плановость - принцип управления;

планирование - важнейшая функция управления;

плановые задания - метод управления;

разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления

 

Менеджмент

 

С.В Бойко

ТЕМА 2.2. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Лекция

 

Череповец, 2003

ТЕМА 2.2. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Содержание лекции.

Сущность внутрифирменного планирования. Задачи (функции) планирования в рамках системы менеджмента. Основные принципы планирования.

Классификация планов по признакам: цели планирования, период планирования, уровень планирования, функциональная область, содержание планов. Сущность каждого вида планирования. Сравнительные характеристики стратегического и оперативного видов планирования.

Этапы процесса планирования и порядок разработки планов.

 

Вопросы лекции

1. Планирование реализации стратегии

2. Необходимость и содержание внутрифирменного планирования

 

* * *

Ныне и функция планирования также приобрела качественно новые чер­ты и особенности. Внутрифирменное планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем обусловлена масштабами обобществления производства. Эта функция развивается и дополняется ны­не функцией маркетинга, в связи с осуществлением которой планирование приобретает новое содержание. Расширение горизонтов планирования озна­чает, что оно выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментом планирования и отражает качественно иное содержание данной функции. В настоящей лекции речь пойдет, в основном, о внутрифирменном планировании. При этом под внутрифирменным планированием следует понимать, во-первых, процесс планирования реализации стратегии, и, во-вторых, сам процесс планирования деятельности фирмы, т.е. внутрифирменное планирование в узком смысле слова.

Задачами лекции являются:

1. Определение сущности и содержания плана реализации стратегии.

2. Уяснение необходимости согласование планирования и процесса контроля.

3. Изучение содержания бюджета и планирования по целям.

4. Выяснение необходимости и содержания внутрифирменного планирования.

5. Анализ особенностей перспективного, среднесрочного и текущего планирования.

Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного плани­рования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели — каким образом органи­зация достигает это.

Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечат достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и непра­вильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стра­тегического плана.

1.1. Основные компоненты плана реализации стратегии.

Основной задачей этих планы и конкретных указаний является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смиритель­ной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут

è так­тика,

è политика,

è процедуры,

è правила.

Тактика

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются так­тикой.

Характеристики тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, что­бы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким эта­пом в процессе реализации является выработка политики.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период. Политику можно рассматривать в каче­стве кодекса законов, который определяет, в каком направлении могут осуществ­ляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выпол­нение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, уста­навливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких реше­ний, основанных на требованиях данного момента.

Хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. Аналогичным образом политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

Процедуры

Для руководства управленческими действиями одной политики час­то бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупр