Тактика ведения переговоров: собеседник не настроен на общение

Такая ситуация - это типичный пример техники позиционного торга. Если оба собеседника принимают тактику отстаивания только своих интересов, то такое ведение переговоров не приведёт ни к чему хорошему. Это можно назвать порочным кругом. Ведь никто из партнёров не приводит объективных доводов, только личные интересы. Чтобы прийти к согласию следует выбрать такую тактику ведения переговоров: постараться придать переговорам конструктивный характер(применить технику принципиальных переговоров). Лучше всего начать с тех моментов темы обсуждения, которые у обоих сторон не вызывают возражений. Ни в коем случае нельзя говорить своему собеседнику, что его позиция ошибочна. Так можно вообще лишиться какого-либо результата.

Тактика ведения переговоров подразумевает выполнение нескольких правил:

необходимо дать понять собеседнику, что конструктивность выгодна прежде всего ему

нужно дать собеседнику выговориться не отвечая ему ударом на удар

предложить собеседнику свои варианты решения проблемы и выслушать его варианты

нужно поощрять критику, направляя разговор в конструктивное русло

в тактике ведения переговоров важно больше задавать вопросов, а не что-то утверждать

после ответа на вопрос необходимо сделать паузу

Тактика ведения переговоров: собеседник с более выгодной позицией
Когда собеседник занимает более выгодную позицию, то самое главное - принять такую тактику, чтобы ведение переговоров не закончиллось принятием только его взглядов. Для этого нужно установить себе определённый "предел" и подготовить очень убедительную альтернативу.
Вот несколько тактических приёмов для ведения переговоров:

при затрагивании вопросов, нежелательных для обсуждения, собеседника просят(убедительными доводами) отложить на время их обсуждение

в состав обсуждаемых вопросов добавляются такие пункты, которые позже можно убрать без ущерба своим интересам(как бы сделать уступку) и попросить собеседника аналогичных действий

показать сильную заинтересованность в решении какой-либо проблемы, являющейся на самом деле второстепенной(более важная при этом, как правило, решается быстрее)

и самое главное: любые переговоры должны придерживаться правил делового приветствия, делового обращения, и делового представления

При создании собственного бизнеса необходимо изучать тактические приёмы ведения переговоров в мире бизнеса.Какая бы тактика ведения переговоров не применялась, самое главное - это быть открытым.

 

 

71. Набор, отбор и наем персонала.

Наем осуществляется:
- при создание фирмы;
- при расширение фирмы;
- при замене работников, увольняющихся из фирмы.
Этапами этой работы являются.
- изучение внешний среды;
- вербовка (набор);
- отбор;
- испытание;
- выбор формы найма и заключения договора;
1. Изучение внешний среды.
Первая задача – изучить рынок труда. Это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамики.
- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессии.
- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах.
- информация о фирмах, оказывающая услуги по обеспечению персоналом
(биржа труда, агентство по трудоустройству).
Задачи этого этапа состоят в том, чтобы, во-первых, предоставить информацию для следующего этапа.
Во- вторых сформулировать преимущества, которые может предложить фирма привлекаемым работникам.
Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированны на формулирование привлекательных условий для необходимых на фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

- более привлекательное место и время работы.
- удобные транспортные возможности.
- дополнительные социальные услуги.

Вербовка (набор) персонала.
Вербовка - это совокупность мер, предпринимаемых фирмой для привлечения кандидатов на работу.
Вербовка кадров - это поведение фирмы во внешней среде, в частности, на рынке рабочий силы. Именно поэтому необходимо знание данного рынка. Занимаются работой по вербовке отделы кадров.

Существуют множество методов вербовке кадров.
- через знакомых и сотрудников фирмы;
- через объявления на предприятии, в специальных изданиях и в средствах массовой информации, а в последнее время в специализированной телефонной службе, и в компьютерной сети;
- через частные и муниципальные бюро по трудоустройству;
- через учебные заведения;
- через использования портфеля кандидатур из прошлого цикла набора;
- через инициативные обращения в фирму людей, желающих получить работу;
Следует иметь в виду, что наем на работу- это своего рода игра двух субъектов - покупателя и продавца.

Рекламные объявления.
Реклама о приеме на работу играет роль не только самостоятельного источника для привлечения необходимых фирме кандидатов на вакантные должности, но и универсального способа информации при найме работников.

Отбор – это часть работы по приему кадров, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям фирмы.

Работа по отбору кадров стоит дорого, поэтому в ряде случаев имеет смысл обдумать вопрос о целенаправленном применение трудовых методик отбора (например, использовать такие методики только по отношению к руководителям и специалистам высокого ранга).
Цели отбора кадров.
В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям - честность, трудолюбие, образование, квалифицированность. Для любой фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками
- способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии;
- вероятностью его закрепления на данной работе;
- готовностью к сотрудничеству;
- способностью и готовностью изменить профиль работы;
Высокий уровень кадровой работы предполагает, что будут подобранны работники, обладающие такой комбинацией этих характеристик, которая устраивает фирму. Экономисты говорят в данном случае о том, что функцией отбора кадров является выявление работников с определенной функцией полезности.

Собственно работа по отбору кадров может быть разделена на четыре основных этапа:

1. Анализ документов.

2. Собеседование.

3. Предварительное испытание.

4. Испытательный срок.

 

72. Кадровая политика организации.

Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:
Первое - связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Пассивная кадровая политика.
Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
Реактивная кадровая политика.
Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.
Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
Превентивная кадровая политика.
Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее.
В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика.
Это рациональная кадровая политика.
Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты: (рис 1.1)
- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;
- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
- финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

 

 

73. Система управления персоналом, ее основные подсистемы.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередкосоздаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Службы управления персоналом, пока, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.К числу основных задач управления персоналом относят: 1. Помощь фирме в достижении цели. 2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками. 3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала. 4. Совершенствование систем мотивации. 5. Повышение уровня удовлетворенности трудом. 6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования. 7. Сохранение благоприятного климата. 8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное. 9. Поднималась творческая активность персонала. 10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала. 11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Подсистема управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом.
Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.
Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры.
Система управления персоналом включает в себя четыре подсистемы:
• Информационная подсистема – анкетные данные работников; выдержки из законов и подзаконных актов; методические пособия, для расчета различных показателей управления персоналом; положения о системе мотивации,
• Финансовая подсистема – источники финансирования функции управления персоналом и их эффективное использование,
• Правовая подсистема – государственная правовая база, локальные нормативные акты организации, обеспечивающие действия системы управления персоналом,
• Социально-психологическая – социально-психологическая поддержка системы управления персоналом (создание благоприятного климата, управление конфликтами).

 

74. Цели и функции системы управления персоналом.

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны — перехода на рыночные отношения более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.
Экономическая цель — получение прибьши от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества.
Наунно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель — обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства.
Коммерческая цель — обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель — обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Для каждой из этих целей можно построить дерево целей. Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом.
Социальную цель принято рассматривать с двух сторон: 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию.
Цели работника, нанимающегося в организацию. Так, если администрация организации ставит цели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, то работник выступает как потребитель этих условий.
Например, администрация ставит цель I уровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулирует следующим образом: «Реализация своего развития», а цели II уровня для него будут выглядеть следующим образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»; «Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т.п. Подобным образом формулируются и цели III уровня.
Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. несовпадении целейможет быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.
Цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.
Целъ отдела кадров — сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.
Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.
Цель отдела обучения — обучение руководителей, специалистов, рабочих.
Функции отдела обучения:
• организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;
• организовывать проведение обучения и атгестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;
• организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;
•организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;
• осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;
• изучать и обобщать опыт работы лучших работников;
• организовывать производственную практику студентов и уча-щихся.
Целъ отдела труда и заработной платы — объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эф-фективной мотивации его труда.
Функции отдела оценки персонала и оплаты труда:
• разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовы-вать штатные расписания структурных подразделений;
• систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;
• внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования;
• внедрять контрактную форму найма персонала;
• формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;
• осуществлять контроль за соблюдением КЗоТ РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;
• организовывать работу по аттестации рабочих мест;
• разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;
• анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;
• составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.
В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в неболъших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении — отделе управления персоналом.

 

 

75. Аттестация персонала, основные этапы. Анализ результатов аттестации.

Актуальность аттестации персонала - создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Аттестация должна проходить ежегодно и охватывать максимально возможное количество работников организации.
Прежде чем приступить к проведению аттестации document.write (''); персонала, руководство организации должно ясно представить себе document.write (''); основные этапы, которых эта работа будет складываться.
1 этап - определение целей, которые преследует аттестация персонала. Эти цели должны быть увязаны с целями организации и согласованы с руководством.
2 этап - подготовка необходимой документации: подготовка приказа руководства о проведении аттестации, разработки или доработка положения об аттестации, аттестационных и оценочных листов, бланков и форм, которые могут использоваться в работе аттестационной комиссии.
3 этап - подготовка всего комплекса организационных мероприятий: от формирования списков аттестуемых, разработки графика проведения аттестации до организации занятий с руководителями и членами аттестационных комиссий.
4 этап - проведение аттестаций, предполагающее определенный алгоритм рассмотрения документов, представленных на аттестуемых, и четкий регламент проведения аттестационного собеседования. Итогом аттестации является вынесение членами аттестационной комиссии своей оценки работы аттестуемого и предложений относительно его развития и его дальнейшей работы в организации.
Итог аттестации состоит не столько в констатации существующего положения вещей, сколько в разработке аттестационной комиссией с участием службы управления персоналом конкретной программы действий, призванной повысить эффективность использования потенциала работников, прошедших аттестацию. document.write (''); Аттестация работников компании - это не только оценка производительности и качества труда работника, но и определение степени его соответствия установленным требованиям. document.write (''); Аттестация призвана также установить соответствие квалификации, навыков и отношения сотрудника к своим обязанностям требованиям, установленным в организации и ее организационной культуре.

На этапе подготовки к проведению аттестации на первый план выходят следующие задачи:
разработка положения о проведении аттестации (или доработка уже существующего положения с учетом требований сегодняшнего дня);
выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки; подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию; подготовка инструкций, регламентирующих работу аттестационной комиссии; подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для проведения аттестации; составление списка работников, подлежащих аттестации; формирование и утверждение состава аттестационных комиссий; подготовка графика проведения аттестации; оповещение работников о сроках проведения аттестации; обучение лиц, отвечающих за оценку персонала в ходе аттестации(руководителей и членов аттестационных комиссий).
Проведение аттестации требует проведения ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.
Проведение аттестации включает в себя как решение ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом, можно выделить три крупных направления работы:
1. Подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию. Работники, подлежащие аттестации, их непосредственные руководители или эксперты заполняют необходимые стандартные формы.
2. Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии.
3. Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику.
При анализе результатов аттестации можно оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределение работы. Основными выводами, которые можно сделать, оценивая результаты аттестации могут стать следующие: как планировать человеческие ресурсы, можно ли с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, можно ли повысить производительность труда, что нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствует ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности нормы охраны труда.

 

 

76. Карьера: понятия и этапы, виды деловой карьеры. Планирование деловой карьеры.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.

Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым должностным положением.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной.

Выделяется еще одна разновидность карьеры — центростремительная, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.

Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Этапы карьеры и ее планирование

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, так как она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, где закладываются основы будущего специалиста и руководителя.

На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.

В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув своего пика, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но к концу этого периода все становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что в ряде случаев дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет.

В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей старших возрастов здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше — с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, — как можно позже..

Планирование деловой карьеры - определение путей, ведущих к достижению ее цели.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизотальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Средством реализации плана карьеры являются успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.

 

77. Адаптация персонала, ее направления. Технология управления адаптацией.

Адаптация — это «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Важно четко понимать цели адаптации персонала:

А. Положительное отношение к работе, удовлетворенность работой.

Б. Экономия времени руководителя и сотрудников (при условии проведения адаптации строго по разработанной программе).

В. Сокращение текучести персонала. При правильно проведенной адаптации у новичков отсутствует некомфортное состояние и ощущение ненужности.

Г. Уменьшение издержек на этапе введения в должность, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

Д. Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

Для проведения эффективной адаптации персонала в организации необходимо использовать специально разработанную программу. Она состоит из общего и специализированного разделов.

Общая часть касается в целом всей компании и затрагивает следующие направления:

1. Общие сведения о предприятии: приоритеты развития, цели, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между отделами; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.

2. Информация об оплате труда и дополнительных льготах: страхование; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

3. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи.

4. Организация быта: питание; отдых; другое.

После реализации общей части программы адаптации проводится другая, более специализированная часть. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с отделом, местом сотрудника в его структуре и рабочим местом. Она затрагивает следующие направления:

1. Функции отдела: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Права, обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими работами в отделе и в организации в целом; длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других отделом; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Знакомство с отделом.

Существует 4 основных этапа адаптации: оценка уровня подготовленности новичка, ориентация, действенная адаптация, функционирования. Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного. На каждом из данных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом.
Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.
Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся: сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника; стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры; координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.

 

78. Обучение персонала: подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка новых работников – первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии, приобретение ими знаний, умений и навыков, необходимых для занятия должности.
По существующему общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Обучаемые пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяется законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.
Основные задачи подготовки кадров:
- характеристика требуемого уровня развития руководящих кадров
- анализ профессионального состава и расстановки кадров
- определение единых принципов, форм и методов повышения профессионального уровня кадров
- расчет потребности в специалистах на перспективу и требования, предъявляемые к ним
- направления распределения кадров
- мероприятия по подготовке кадров для новых видов деятельности
- работа с резервом кадров (определение потребности, набор и выдвижение, основные направления подготовки и соответствующие мероприятия)
- подбор, подготовка и повышение квалификации руководителей и лиц, работающих с персоналом
- подготовка и повышение квалификации научных работников и специалистов
- направление кадров для подготовки и повышения квалификации с учетом перспективных потребностей
- работа с выпускниками школ и вузов
- особые формы переподготовки и повышения квалификации кадров
- установление связей по обмену кадрами
- подготовка руководителей нижнего звена (мастеров)
- подготовка и повышение квалификации рядовых исполнителей
- примерное содержание программ подготовки и переподготовки кадров
- мероприятия по обеспечению единства руководства подготовкой и переподготовкой кадров.

Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицам, выражающим желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности.
Переподготовка состоит из следующих стадий:
- изменение неправильных трудовых приемов и устаревших навыков (что наиболее трудно); у рабочих оно занимает 2-3 дня;
- обучение и закрепление новых способов выполнения операций;
- приобретение навыков работы, не вызывающих утомления.
Кроме того, лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее усваивают необходимые навыки, чем вновь принятые