Тема «Социально-психологическое стимулирование труда работников»

Социально-психологическое стимулирование строится на использовании менеджером внеэкономических стимулов к труду. Условно их можно разделить на две основные группы: социальные и морально-психологические. Социальное стимулирование предполагает использование в качестве рычагов воздействия на персонал методов и приемов, позволяющих идентифицировать работнику себя в системе социального взаимодействия, реализовать ожидания работника в отношении своей роли, статуса в системе социальных связей. Сюда относятся: привлечение работника к выработке решений, участие в делах организации. В качестве стимула можно использовать четкие перспективы приобретения квалификации, профессионального роста, опыта, навыков. Морально-психологическое стимулирование строиться с учетом ценностной ориентации личности, его индивидуально-психологических характеристик. Стимулы ориентированы на мотивы трудового поведения высшего порядка.

Методы социально-психологического стимулирования можно дифференцировать в соответствии с иерархией потребностей А.Маслоу. Такое деление достаточно условно, так как подбираемые стимулы чаще всего влияют на мотивы удовлетворения потребностей нескольких уровней. В табл. 3.3. приведен перечень приемов, способствующих формированию трудового поведения через преобладающее воздействие на интересы персонала определенного уровня.

Таблица 3.3. Дифференциация рычагов воздействия на персонал по уровням иерархии потребностей А.Маслоу

^*) Удовлетворение этой потребности также формирует приверженность работника к организации.

Задача руководителя - подбор методов наиболее оптимальных для конкретных условий работы организации. Арсенал рычагов воздействия, основанных на социально-психологическом стимулировании достаточно широк. Руководитель может использовать управленческие приемы, способствующие осознанию работником важности своего труда, своей роли в успехе организации. Признание заслуг – важнейший аспект управленческого общения. Оно может быть личным (упоминание заслуг работника в докладах высшему руководству, личная благодарность, личные поздравления по поводу праздников, важных семейных дат в письменной или устной форме) и публичным (публичное вручение почетных грамот, присвоение знаков отличия, занесение в Книгу почета и на доску почета, фотографии лучших работников в торговом зале).

Администрация должна заботится о формировании своей системы признания заслуг, которая постепенно будет становиться элементом традиций, истории организации. Лучшим работникам может предоставляться право первоочередного пользования социальными льготами. Руководитель должен отмечать положительные моменты в работе персонала, тем самым вселяя в него уверенность в будущем успехе. Осознание работником своих возможностей, результативности труда является дополнительным фактором эффективности на будущее. Подбор и эффективное использование социально-психологических методов формирования трудового поведения персонала - одна из наиболее актуальных и сложных задач современного руководителя. Приведем несколько конкретных приемов, стимулирующих успешную деятельность работников.

Свойством, присущим многим людям, является потребность видеть в глазах окружающих подтверждение собственной значимости. Практически нет людей, в той или иной степени не придающих значения этому фактору. Поэтому профессиональный руководитель старается своим поведением в отношении подчиненного дать ему это почувствовать. Недопустимы действия унижающие достоинство человека. Необходимо постоянно отмечать достижения подчиненного, хвалить и поощрять его. Отдача работника неизмеримо возрастает, если он чувствует себя на высоте, осознает себя хорошим работником. Осознание успеха является дополнительным фактором повышения эффективности труда. Даже простая ассоциация с прошлыми личными достижениями ведет к более сильной трудовой мотивации в дальнейшем. Поощрение, похвала не только формирует поведение работника на будущее, обучает, но и повышает его самооценку. Ниже рассматриваются несколько управленческих приемов, позволяющих поддерживать ощущение успешности у подчиненного.

1.Прежде, чем дать задание подчиненному, необходимо оценить его реальные шансы на успех. Если существуют объективные причины, препятствующие выполнению задания (отсутствие опыта, информации, квалификации, внешние факторы), обязанность руководителя по мере возможности их устранить. Если вероятность положительного результата невелика в силу специфики задания (новая, сложная, малоизученная проблема), следует подготовить его к такому исходу. Необходимо объяснить работнику, что отрицательный результат в условиях экспериментирования – тоже результат, означающий необходимость поиска в другом направлении. В этом случае нельзя выражать свое недовольство, ругать и наказывать работника.

2.Не следует давать подчиненному заведомо невыполнимых заданий (например, устанавливать завышенные планы). При определенных обстоятельствах это может привести к стрессу, формированию комплекса неудачника. При постоянных неудачах может пропасть желание что-либо делать.

3. Не следует ругать подчиненного за допущенные ошибки. Замечания нужно высказывать в корректной форме, делая акцент на самом проступке и конструктивном анализе возможностей избежать его в будущем. Не затрагивать личных качеств работника и не рассматривать их в качестве причины создавшейся ситуации. Руководитель должен совместно с работником разработать мероприятия по снижению вероятности повторения ошибки в будущем.

4.Постоянно отмечать личный вклад каждого работника, группы в решении поставленной задачи, поощрять и поддерживать работников похвалой, комплиментами.

5.Если в силу своих индивидуальных характеристик члены коллектива положительно относятся к здоровому соперничеству и психологически готовы к нему, социальные сравнения могут способствовать существенному повышению эффективности труда коллектива. В таких организациях работник более эффективно оценивает свой труд путем сравнения результатов своего труда с результатами других работников, а не с контрольными показателями. Поэтому необходимо целенаправленно стимулировать внутреннюю конкуренцию. Следует, используя различные приемы (например, знаки отличия), выделять лучших работников. В этой связи интерес представляет опыт работы зарубежных предприятий торговли, где наряду с широким использованием традиционных методов морального поощрения (доска почета, грамоты, благодарности, ценные подарки), используются и оригинальные подходы. Это могут быть специальные значки, элементы одежды, индивидуальные средства труда, нашивки, звездочки, флажки, выделяющие лучших работников. Чем разнообразнее способы выделения лучших работников, тем эффективнее их воздействие на персонал. Информация о сравнительной эффективности работы должна предоставляться своевременно и регулярно.

6.Важный стимулирующий прием – адресность исполнения. Работник более ответственно относится к выполняемой работе, если ее результаты в сознании окружающих непосредственно увязываются с именем исполнителя. Это могут быть средства, персонифицирующие выполнение постоянных должностных функций. К ним относится карточка (бейдж), закрепляемая на груди работника торгового зала или на его рабочем месте. В ней указываются должность, фамилия, имя и отчество работника. Специалисты, контактирующие с внешним окружением (клиентами, поставщиками, партнерами по бизнесу), могут иметь визитные карточки. В них фиксируются логотип и наименование организации, должность, фамилия, имя, отчество, телефон и факс, по которым можно связаться с работником. Используются также средства, позволяющие индивидуализировать отдельные виды работ, – указывается фамилия работника, организовавшего выставку-продажу, оформившего витрину; внедрившего новую форму обслуживания; в меню указывается имя повара разработавшего фирменное блюдо.

7. Важным методом морально-психологического стимулирования труда является повышение «качества трудовой жизни» (QWL). QWL - (от англ. quality of working life) отражает уровень вертикального и горизонтального разделения труда, определяющий содержание выполняемой работы в рамках определенной должности. Падение интереса к выполняемой работе, а, следовательно, и производительности, часто связано с узкой специализацией труда, имеющей хорошо понятные плюсы и минусы. Физиологическая усталость персонала, вызванная однообразным трудом, приводит к дисфункциональным последствиям для работника. Они проявляются в косности трудового поведения, падении интереса к выполняемой работе, безразличии к качеству обслуживания покупателей, к усовершенствованиям. Учитывая индивидуальные особенности своего персонала, менеджер может использовать в качестве средства стимулирования персонала, приемы обогащения рабочих мест. Большинство организаций торговли – предприятия среднего и малого бизнеса, имеющие небольшую номенклатуру должностей. Возможности внутренней ротации весьма ограничены. Особенно это касается карьерного роста. Кроме того, такие перемещения требуют решения ряда технических задач. В этой связи особое значение приобретает использование приемов «обогащения рабочих мест». Небольшие размеры торговых предприятий создают дополнительные возможности для разнообразия функций с учетом индивидуальных особенностей персонала.

Обогащение рабочих мест предполагает укрупнение заданий (горизонтальное расширение) и обогащение процесса труда через делегирование (вертикальное обогащение). Выработка приемов вертикального и горизонтального «обогащения рабочих мест» осуществляется с учетом интересов и склонностей работников. Вертикальное обогащение труда предполагает предоставление работнику большей самостоятельности, наделение ответственностью, включение в сферу его деятельности ряда управленческих функций, связанных с планированием собственной деятельности, самоконтролем. Горизонтальное укрупнение заданий предполагает включение в перечень должностных функций новых, привлекательных для работника трудовых операций, видов деятельности, выполнение социально значимой, интересной работы. Интерес к работе помогает поддерживать периодическая ротация работников. Стимулирование труда достигается за счет создания автономных целевых групп. Наделение членов таких групп правом самостоятельного распределения функций, контроля качества обслуживания покупателей, материального и морального стимулирования, способствует росту квалификации, заинтересованности в результатах труда.

Основные факторы, повышающие привлекательность выполняемой работы, сформулированы в рамках теории обогащения труда. К ним относят:

1. Ответственность работника за производительность.

2. Осознание работником важности и необходимости выполняемой работы.

3. Возможность самостоятельного распределения ресурсов в процессе работы, контроля над ресурсами.

4. Возможность получения информации о результатах работы.

5. Возможность профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации (отказ от рутины).

6. Возможность влияния работника на условия труда.

Методы, поддерживающие интерес к работе, формируют позитивное психологическое состояние индивидуума. К параметрам, повышающим привлекательность выполняемой работы, традиционно относят: разнообразие, законченность, значимость, самостоятельность, позитивная оценка со стороны окружения (прежде всего вышестоящего руководства). Предпочтительно, чтобы содержание выполняемой работы соответствовало склонностям работника. Используя различные приемы, руководитель должен поддерживать интерес к выполняемой работе, осознание важности ее выполнения. По мере возможности, следует предоставлять работникам право формулировать в направлении целей организации собственные, индивидуальные и групповые цели, самостоятельно принимать решения и выбирать пути их реализации, поддерживать инициативу в решении проблем.

9.Специфика торговли (преобладание в структуре персонала женщин, имеющих детей, неравномерность покупательских потоков в течение дня и по дням недели) создает условия для стимулирования персонала временем работы. Для этого руководитель может использовать подвижные графики рабочего времени, варьирование набора рабочих дней при неизменной продолжительности рабочей недели. Стимулом может являться привлечение работников к планированию времени отпусков.

Инициативу и самостоятельность стимулирует создание различного рода специализированных групп, координирующих наиболее важные аспекты деятельности организации. Примером таких подразделений могут служить «кружки качества», способствующие активному привлечению персонала организации к выработке решений. Обучению и развитию персонала будет способствовать постепенное повышение степени самостоятельности работника, уровня его ответственности, формирование отношений партнерства, доверия. Все это в конечном итоге позволит снизить затраты на контроль за ресурсами и результатами труда персонала и повысить тем самым эффективность торговой деятельности.

Социально-психологическое стимулирование кадров предприятий торговли является мощным инструментов формирования модели поведения работников. Однако его эффективность проявляется в наибольшей степени на фоне грамотно организованной системы материального стимулирования персонала. Основные аспекты решения данной проблемы рассматриваются в следующей главе работы.