Анализ альтернативных действий во внешней среде.

Первым шагом является изучение внешней среды.

Парламенты оценки внешней среды:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на различные аспекты текущей стратегии.

2. Какие факторы предоставляют угрозу для текущей стратегии фирмы (контроль деятельности конкурентов)

3. Какие факторы предоставляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды предоставляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он помогает получить важные результаты, дает организации время для прогнозирования возможностей и составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности организации можно выделить в семь областей:

1. Экономика

2. Политика

3. Рынок (изменяющий демографические условия,жизненные циклы разделения т/у, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли; анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам)

4. Технология

5. Конкуренция: анализ будущих целей конкурентов; оценка текущей стратегии конкуренции; обзор предпосылок в отношении конкуренции и отрасли; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкуренции

6. Международное положение и социальное поведение (изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей)

7. Взвешивание факторов и оценку воздействия фактора на организацию

Изучение стратегических альтернатив: после SWOT-анализа менеджмент может определить будущую стратегию. Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы: ограниченный рост ( в зрелых отраслях промышленности, когда организация в основном удовлетворена своим положением; самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ), рост (ежегодно значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущим годом; применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями), сокращение ( ликвидация, отсечение или сокращение и переориентация; при экономическом спаде или для спасения организации) и сочетание этих трех стратегий (придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях). Цель - выбор стратегической альтернативы,которая максимально повысит долгосрочность, эффективность организации. Изучение окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии:

· Анализ покупателей: какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация (рынок)

· Анализ поставщиков: от поставщиков зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта

· Изучение конкурентов: выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

· Анализ рынка рабочей силы: наличие любимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и стоимости рабочей силы.

 

11. Стратегический менеджмент и стратегическое планирование: понятие, роль и место в управлении.

Стратегический менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Миссия организации в Стратегического Менеджмента:

• выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением,
• внимание концентрируется на проблемах внешнего окружения, на поисках новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении;
• ориентирован на долгосрочную перспективу,
• основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок,
• при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия,
• эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения.

Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:

• анализ среды (внешней и внутренней),
• определение миссии и целей,
• анализ и выбор стратегии,
• реализация стратегии,
• оценка и контроль выполнения стратегии.

В чем разница между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом?

СП -фокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, СМ связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и (или) новых технологий. СП— управление планами, СМ— управление результатами.

СП — аналитический процесс, СМ — организационный.

В СП используются экономические и технологические переменные. В СМ, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», стратегический менеджмент — на вопросы «как?» и «кто это будет делать?».

Стратегический менеджмент состоит из:

• формулирования стратегий;
• развития деловых способностей компании;
• управления внедрением стратегий и развитием способностей.

Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Задача СП заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Сложности организации процесса Стратегического Планирования:

1. Принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

2. Внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Этапы Стратегического Планирования

* формулирование целей организации:

* идентификация действующих в настоящее время задач и стратегии;

* анализ внешнего окружения под углом действительной возможности достижения поставленных целей;

* анализ ресурсов, который, с одной стороны, дает возможность идентифицировать имеющиеся в распоряжении ресурсы, а с другой — позволяет выявить сильные и слабые стороны данного предприятия;

* идентификация стратегически благоприятных случаев и угроз;

* установление сферы и масштаба необходимых изменений стратегии;

* принятие стратегических решений;

* внедрение стратегии;

* контроль за реализацией стратегии

Виды планов:

1)по срокам –кратко – средне - долгосрочные, перспективные;

2)по целям- стратегические и тактические.

12. Общая схема разработки стратегического плана.

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. СП должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации. СП еще называют долгосрочным, он обычно разрабатывается с перспективой на 10 лет и более. В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. На его основании и для реализации разрабатывают среднесрочные планы (на 5 лет). В среднесрочном плане показатели даются более детально с учетом выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Следующим этапом разработки системы планов предприятия является разработка краткосрочного или текущего плана (на год, квартал, месяц). Краткосрочное планирование делится в свою очередь на два вида: технико - экономическое и оперативное планирование.

Задачи стратегического планирования:

1) определение необходимых политических решений;

2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;

3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Исходным процессом создания стратегического плана обычно считается определение миссии и целей организации. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей подобных.

Анализ среды: макроокружение; непосредственное окружение; внутренняя среда.

Анализ макроокружения: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развития общества.

Анализ внешней среды: выявления как угроз, так и дополнительных возможностей, которые организация должна учитывать при определении и достижении своих целей.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.