Менеджмент знаний как конкурентная стратегия

Новое понятие «менеджмент знаний» (knowledge management), или управление знаниями, связано с современной управленческой нау­кой и практикой.⁶ Менеджмент знаний - это систематический про­цесс идентификации, использования и передачи информации и зна­ний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять.

Первоначальные черты менеджмента знаний можно увидеть еще в трудах Платона. Однако именно в последнее время произошли драма­тические изменения в экономике и бизнесе, которые стимулировали интерес к управлению знаниями. К ним можно отнести следующие:

- знания становятся основным ресурсом экономического раз­вития и роста;

- базирующиеся на знаниях отрасли становятся ведущими отрас­лями;

- знания занимают все больший удельный вес в структуре сто­имости продуктов и услуг.

Управление знаниями — это не автономная, не самостоятельная ак­тивность, а неотъемлемая часть менеджмента любой организации. Такое управление — это модель, которая объединяет действия, связан­ные с формированием знаний, их кодификацией, распространением и использованием, а также с развитием инноваций и обучением. Управ­ление знаниями можно определить как искусство создавать стоимость из нематериальных активов организации, как целенаправленный про­цесс конвертации знаний в стоимость. Менеджмент знаний приводит к изменениям в образе мыслей многих менеджеров, к отходу от многих устаревших, ортодоксальных подходов. Главная цель управления знания­ми — это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ.

Управление знаниями - это не абсолютно новая парадигма, а лишь заново осмысленные известные технологии управления, применяемые в современных условиях. Управление знаниями становится ведущим направлением стратегического менеджмента, в фокус которого попа­дают неэффективно используемые ресурсы.

Знания отличаются от данных и информации. Руководители организации начинают это осознавать после того, как затратят зна­чительные средства на создание базы данных или информационной системы или же просто потратят эти средства «на компьютеризацию» причем без серьезного эффекта.

данные — это совокупность разных объективных фактов. В корпорациях данными, например, являются структурированные записи о трансакциях (в частности, о продажах: сколько, когда и кто купил и когда заплатил и пр.). Из этих данных неясно, как оценить продажи, почему покупатель пришел именно сюда, и придет ли он еще раз, а самое главное — что надо делать.

Ин формация — это своего рода послание, обычно в форме документа, и видео-, или аудиоформе. Она имеет получателя и отправителя, i информирует, т. е. «придает форму» факту путем изменения оценок, поведения получателя. Является ли послание информацией, определенный получатель. Именно он оценивает, насколько информирует его полученное сообщение и информирует ли вообще. Информация в организациях распространяется по сетям. Различаются жесткие и мягкие сети и их компоненты. Жесткие — это ка­ин, почтовые службы, компьютеры, адреса, в том числе электрон-jc. Мягкие — процедуры распространения информации, включая совещания, тренинги, собрания и пр.

Данные превращаются в информацию несколькими путями:

-контекстуализации: мы знаем, для чего эти данные нужны;

-категоризации: мы разбиваем данные на типы и компоненты;

- подсчета: мы обрабатываем данные математически;

- коррекции: мы исправляем ошибки и ликвидируем пропуски;

- сжатия: мы сжимаем, концентрируем, агрегируем данные.

Знания — понятие более глубокое и широкое, чем просто данные или информация. Это высшая форма существования информации: это информация, пропущенная через личность. Обычно мы говорим о человеке как о знающем, подразумевая, что он обладает не только ин­формацией, но мудростью, опытом, образованием, способностью про­никать в суть предмета. Мы не относим понятие «знание» к документу, книге или базе данных, даже если они есть продукт труда знающего человека или группы знающих людей.

Таким образом, знание — это комбинация опыта, ценностей, экспер­тных оценок и контекстной информации, с помощью которой новый опыт инкорпорируется в информацию. Знание существует в сознании тех, кто знает. В организациях оно фиксируется не только в документах, но и в процессах, процедурах, нормах, в целом в практической деятельности. Точно так же, как информация возникает из данных, знания воз­никают из информации путем:

- сравнения, определения области сопоставления (с информа­цией о других, аналогичных объектах);

- установления связей (с другой информацией об этом объекте); V оценки (как можно оценить данную информацию и как ее оце­нивают другие);

- определения области применения информации к тем или иным решениям или действиям.

Рассмотрим пример, иллюстрирующий отличие знаний от ин­формации и данных.

У компании Chrysler имеется собрание компьютерных файлов, именуемое «Книгой инженерных знаний» и заключающее в себе ис­черпывающие данные и информацию о создании автомобилей этой компании, чем может пользоваться каждый разработчик новых ав­томобилей. Когда управляющий получил данные о проведенных крэш-тестах, то он отказался их поместить в файлы без соответству­ющей обработки. Он предложил ответить на следующие вопросы:

— почему эти тесты проводились;

- каковы результаты по сравнению с проводившимися ранее аналогичными тестами данной компании и конкурентов;

- какие выводы были сделаны на основе результатов тестов отно­сительно надежности конструкции автомобиля и его основных узлов.

Аналогичные вопросы трансформируют информацию в знания, более того, ответы на эти вопросы добавляют информации ценность, или, говоря другими словами, добавляют стоимость. Таким обра­зом, на данном примере мы видим, как трансформация информа­ции, или менеджмент знаний, создает стоимость.

На практике встречаются противоположные примеры, когда путем добавления ненужной, пустой информации исходная информация теряет в своей, цене. Происходит потеря стоимости за счет размыва­ния нужной информации в потоке информационного шума. Еще Эс­хил две с половиной тысячи лет назад говорил, что мудрый человек — это тот, который знает много полезного, а не просто много знает.

Знанием обладают не только конкретные люди; знание — это также часть продукта или услуги. В современной экономике стираются грани между продуктом и услугой, а также между услугой и передачей знания.

Знания перестают быть относительно самостоятельным объектом экономического управления, который традиционно ограничивался в основном сферой НИОКР. Сегодня знания проникают во все сферы и все стадии экономического процесса, их уже сложно отделить от про­дукта или услуги.

Эту закономерность современного экономического развития мож­но проиллюстрировать примерами. Так, компания Xerox в последние годы позиционирует себя не как производитель копировальных аппа­ратов, а как компания по обработке документов (document company).

Компания ЗМ вообще называет себя компанией по производству зна­ний (knowledge company). Компания IBM производит не просто вы­числительную технику, а комплексы для выработки решений в про­мышленности (industry solution units). Компания Steelcase, которая производит конторское оборудование, утверждает, что она продает зна­ния. Что добавляет стоимость в деятельности всех этих компаний? И основном решения, базирующиеся на знаниях: технические и тех­нологические ноу-хау, дизайн продукта, маркетинговые исследования, выявление истинных нужд клиентов. Именно знания дают устойчивое конкурентное преимущество этим компаниям.

В отечественной практике имеются также интересные примеры использования менеджмента знаний в управлении предприятием. Так, например, проблеме формирования внутренней коммуникации много внимания уделяет новое руководство одного из предприятий — Голицынского автобусного завода. Этот завод создавался в рам­ках совместного проекта между правительствами СССР и ФРГ, предус­матривающего производство автобусов «Мерседес». В 1996 г. завод выиграл тендер Международного Банка реконструкции и развития на поставку городских автобусов в ряд регионов. Из-за ошибок менеджмента и кризиса 1998 г. ГолАЗ был объявлен в 1999 году банкротом и в 2001 г. куплен группой компаний «Сибирский Алюминий».

Со сменой менеджмента завода появилась основа для формирования «электронной нервной системы предприятия». Силами со­трудников заводского отдела информационных технологий локаль­ная сеть была подключена к Интернету, запущен почтовый сервер и, таким образом, появилась возможность использовать электрон­ную почту как внутри завода, так и за его пределами.

Сначала сотрудники с большим трудом обращались друг к другу посредством электронной почты. Причин этому было несколько, глав­ная — люди не привыкли совместно решать проблемы, т. е. они не привыкли работать по горизонтали. Они сразу «скидывали» проблему на плечи руководства, что в итоге приводило к перемещению проблемы па самый высокий уровень, где сам генеральный директор решал, кто, как и где будет «копать траншею для резервного кабеля».

Постепенно руководство завода стало отказываться принимать решения за подчиненных, и люди были вынуждены обращаться за помощью к коллегам. Вот тогда необходимость в электронной по­чте проявилась в полной мере.

Обычное письмо может потеряться, о телефонном звонке можно забыть, а вот с электронной почтой все по-другому: легко выяснить кто, что и когда, кому отправил и кто, что и когда получил. Эта закономерность привела к тому, что люди стали ответственнее относиться к просьбам, требованиям, запросам коллег.

Кроме того, получив в свое распоряжение инструмент электрон­ной почты, новое руководство завода обязало всех потенциальных уча­стников еженедельных совещаний рассылать по электронной почте тезисы своего сообщения или выступления. Это заметно сократило продолжительность совещаний и повысило их эффективность, так как участники приходили подготовленными к решению проблемы.

Разветвленная компьютерная сеть предоставила ГолАЗу возможность использовать чат — программу для онлайнового общения сотрудников. Как правило, такие программы, кроме основного поля, имеют «окно», в котором высвечиваются все работающие в локальной сети, а также вы­полняют функции отправки онлайновых сообщений конкретному ад­ресату либо группе. Единственным ограничением была обязательная ре­гистрация в чате под своей фамилией. Запуск такой программы позволил оперативно задавать вопросы коллегам, не отвлекая их от работы, посколь­ку большая часть вопросов не требует моментального ответа. В этом слу­чае, направив свой вопрос по чату, вы получаете ответ после того, как ваш адресат заметил окошко с вопросом или когда смог на него ответить.

Но наибольший эффект использования чат-программы проявля­ется, когда руководству необходимо оповестить о чем-либо большую группу людей. В этом случае телефон не может составить конкурен­цию. Это могут быть сообщения о дате и времени выдачи зарплаты (их удобней «вывешивать» на общую доску для всеобщего обозрения) или срочные производственные вопросы, касающиеся участников сети.

Менеджмент знаний включает в себя следующие компоненты:

- стимулирование прироста знаний;

- отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников;

- сохранение, классификацию, трансформацию, обеспечение доступности знаний;

- распространение и обмен знаний, в том числе в рамках орга­низации;

- использование знаний в деловых процессах, в том числе в про­цессе принятия решений;

- воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении;

- оценку знаний, измерение и использование нематериальных активов организации;

- защиту знаний.

Внедрение систем управления знаниями на крупных предприяти­ях началось совсем недавно, но они уже считаются одним из главных факторов в борьбе с конкурентами. Согласно оценкам Gartner, в 2000 г. американские компании на построение таких систем потратили около 5 млрд. долл. Наибольшую пользу управление способно принести в таких областях, как планирование, обслуживание клиентов, обучение персонала и сотрудничество в проектов.

Одна из основных опасностей при реализации того или иного проекта в рамках менеджмента знаний — это излишне технократический или попросту количественный подход. Главное — не «всемерно рас­ширять» информационную базу, а делать ее всеобщей, культивировать свободный доступ к ней и командный подход к работе над общими питиями. Часто компании терпят поражение в сфере управления зна­ниями, безуспешно пытаясь осуществить тот или иной проект, в силу юге, что они не разделяют понятия «информация» и «знания». Управ­ление знаниями не тождественно информационному менеджменту, так как в дополнение к организации информационных потоков менедж­мент знаний фильтрует, синтезирует, суммирует информацию, разви­вает персонал с целью более эффективного использования информа­ции и уже имеющегося знания для создания добавленной стоимости. Управление знаниями — это процесс, который обеспечивает синергетическое взаимодействие обработки информации и данных с помо­щью информационных технологий, а также инновационную актив­ность работников. Управление знаниями обязательно предполагает синергию между технологическими и поведенческими аспектами.

Система управления знаниями на предприятии не даст эффекта, если корпоративная культура не поощряет сотрудников к обмену идеями и опытом. Поэтому процесс внедрения системы управления зна­ниями предполагает изменение внутренней структуры и культуры ком­пании. Корпоративные лидеры тоже должны показать, что открыты для общения с сотрудниками, и установить на предприятии систему вознаграждений за передачу знаний.

В последнее время многие фирмы на Западе стали вводить специ­альную должность директора по управлению знаниями. В разных фир­мах и организациях эта должность называется по-разному. В Mac-Kinsey эта должность называется «директор по знаниям», в Scandia — «дирек­тор по интеллектуальному капиталу», в Buckman Labs — «директор по передаче знаний», в Dow Chemical - «директор по интеллектуальным активам». В обязанности этих управляющих входят такие функции, как:

- создавать и применять инфраструктуру передачи знаний, вклю­чая библиотеку, базы знаний, человеческие и компьютерные сети, ис­следовательские центры, оргструктуру, ориентированную на знания;

- управлять отношениями с внешними поставщиками инфор­мации и знаний;

- содействовать процессу создания новых знаний в рамках стра­тегического планирования, маркетинговых исследований, НИОКР и воплощению в новых продуктах и технологиях;

- измерять величину интеллектуального капитала и содейство­вать его увеличению;

- управлять персоналом в сфере менеджмента знаний;

- формировать и реализовывать стратегию в сфере менеджмента знаний.

Многие отрасли сегодня — это отрасли, основанные на знании. Так, например, сутью фармацевтики является не столько производство таб­леток, сколько производство и тиражирование знаний в виде новых свойств химических соединений, а также новых способов тестирования лекарств, их патентной защиты и продвижения на рынке. Кино, теле­видение, консалтинг, аудит, медицинские и образовательные услуги — примеры отраслей, которые производят и передают информацию. Во многих отраслях производимый продукт в значительной степени яв­ляется результатом переработки информации (компьютеры, мобильные телефоны, программное обеспечение).

Стратегии управления знанием могут эффективно использоваться не только в коммерческих, но и в некоммерческих организациях. Бо­лее того, значительная часть некоммерческих организаций имеет пря­мое отношение к управлению знаниями. Основа их деятельности со­стоит именно в управлении знаниями. Среди них особо выделяются

органы государственного управления. Здесь потенциальная эффектив­ность управления знаниями может оказаться весьма высокой. Однако этот аспект управления знаниями пока еще мало разработан в отечественной и мировой научной литературе. Мало разработаны и технологии управления знаниями в органах государственного управления. В то же время концепция управления знаниями вполне подходит для органов государственного и муниципального управления. И частности, в местных администрациях большую пользу могут при­мести системы управления знаниями, нацеленные на продуктивное взаимодействие и применение лучшей практики.

Обычно и в теории, и на практике ограничиваются стандартными подходами к повышению индивидуальной компетенции работников государственных организаций. Это традиционный набор действий, охватывающий подбор, распределение, воспитание и обучение кадров. Концепция управления знаниями позволяет по-новому подойти к работе с кадрами. Обучение может происходить не только в аудитори­ях, но и непосредственно на рабочем месте, в процессе общения с кли­ентами и в других не столь тривиальных формах. Важнейший элемент обучения сегодня — это обучение приемам системного мышления, тех­нологиям совместного решения проблем. Для многих государствен­ных организаций весьма актуальным является формирование органи­зационной культуры, нацеленной на обмен знаниями.

В рамках управления знаниями можно выделить и такое направле­ние совершенствования работы государственных организаций, как формирование информационных систем, позволяющих осуществлять эффективный обмен знаниями и снабжение необходимыми знания­ми. В качестве примеров можно привести геоинформационные систе­мы, систему мониторинга предприятий в Центральном банке, систему данных Госкомстата и пр.

Важную роль играют также стратегии формирования положи­тельного имиджа государственных организаций и государственной службы в целом, стратегии, обеспечивающие продвижение управ­ляемых объектов (в частности, продвижение городов и регионов на рынке инвестиций). Большое значение имеют управленческие тех­нологии, обеспечивающие эффективное взаимодействие учрежде­ний и организаций государственной службы с потребителями ус­луг. Это и социологические исследования, и технологии «горячих» телефонных линий, и приемы бенчмаркинга, и базы данных о по­требителях услуг. Все эти вопросы требуют своего дальнейшего на­учного изучения и активного практического применения.

Выводы

1.Основные группы факторов конкурентоспособности коммер­ческой организации таковы: барьеры входа на рынок (инвести­ционные, лицензионные, ноу-хау); ценовая власть потребите­лей; ценовая власть поставщиков; угроза заменителей услуг и товаров; степень конкуренции имеющихся фирм (структура от­расли, условия спроса).

Источником центральной компетенции являются уникаль­ные ресурсы, т. е. такие, которые имеются у данной фирмы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В этой связи в современной экономике источниками цент­ральной компетенции все чаще становятся способности пер­сонала, планирование, основанное на знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, координация, навыки обслуживания. Стратегия увеличения конкурентос­пособности на базе центральной компетенции строится на том, что компания культивирует центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегает ее с помощью строительства дополнительных барьеров для вхождения в рынок потенциальных конкурентов.

Концепция цепочки стоимости позволяет формировать эффективную стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходимо выделить те виды деятельности, кото­рые в большей мере и наиболее эффективно создают вновь добавленную стоимость.

Современный этап развития экономики России и других стран мира характеризуется формированием новых конкурен­тных преимуществ, основанных на информационных ресур­сах и элементах интеллектуального капитала организаций. Эти ресурсы отличаются от традиционных ресурсов новыми свойствами, которые принципиально меняют и экономичес­кие отношения, и природу экономической конкуренции. Если ранее конкурентная борьба сводилась в значительной мере к борьбе за обладание уникальными физическими ресурсами (плодородная земля, серебряные рудники, порт и др.), то сегодня конкурентная борьба — это прежде всего борьба за обладание устойчивыми ключевыми компетенциями, обеспе­чивающими монопольное положение на рынке.

2. Конкурентные стратегии направлены на то, как вести конкурен­тную борьбу, как развивать собственные конкурентные преиму­щества и как сделать эти преимущества стабильными и долго­срочными. Все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ укладываются в три типовых варианта. У предпри­ятия есть возможность либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентриро­ваться на определенном сегменте рынка. Каждая типовая стра­тегия сулит лишь относительный успех, поскольку имеет не толь­ко преимущества, но и чревата специфическими рисками.

Универсальной тенденцией современного социально-экономи­ческого развития является переход от индустриальной к постин­дустриальной стадии развития. Эта тенденция носит глобальный характер и проявляется практически во всех странах мира, во всех регионах и городах. Основной характеристикой этого перехода является изменение структуры воспроизводственных процессов на макро- и микроуровнях. На макроуровне это, прежде всего, уменьшение удельного веса промышленности и сельского хозяй­ства и увеличение удельного веса сферы услуг в совокупном про­дукте. На микроуровне (уровне отдельного предприятия или на уровне цепочки создания стоимости конкретного продукта) это проявляется в том, что все больший удельный вес в стоимости продукта занимают те виды деятельности, которые непосред­ственно относятся не к стадии производства, а к стадии обслу­живания. В процессе перехода к постиндустриальной стадии раз­вития изменяются конкурентные стратегии, соответственно ме­няется содержание экономической практики.

Ключевыми характеристиками фирм-лидеров, обеспечивающи­ми им конкурентные позиции, являются: наличие своего сег­мента на рынке; забота о качестве; инновации; быстрота дей­ствий; малая величина предприятий; партнерство; международ­ная деятельность; квалификация персонала.

Внедрение систем управления знаниями на отечественных и за­рубежных предприятиях стало одним из главных факторов в борь­бе с конкурентами. Главная цель управления знаниями — это со­здание новых и более мощных конкурентных преимуществ.

Словарь терминов

Конкуренция — процесс борьбы организаций друг с другом за потреби­телей своей продукции, за долю на рынке.

Конкурентоспособность — способность конкурировать на том или ином рынке.

Конкурентное преимущество товара — такое его свойство, которое по­зволяют данному товару на рынке успешно конкурировать с аналогичными товарами.

Цепочка стоимости — последовательность создаваемой добавленной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта.

Центральная компетенция — основное конкурентное преимущество фирмы, которое проявляется в том или ином виде деятель­ности сотрудников.

Стратегия низких издержек - конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции с минимальными издержками и осу­ществлении ценовой конкуренции.

Стратегия дифференциации — конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции с особыми свойствами и осуществ­лении конкуренции по качеству.

Стратегия сегментации — конкурентная стратегия, основанная на про­изводстве продукции для особого сегмента рынка, где поку­патели предъявляют особый спрос, и сохранении в этом сег­менте по возможности монопольного положения.

Глобализация — усложняющийся комплекс трансграничных взаимодей­ствий между физическими лицами, предприятиями, инсти­тутами и рынками, проявляющихся через сочетание свобод­ной мировой торговли товарами и услугами и свободного дви­жения капитала и рабочей силы.

Знание — комбинация опыта, ценностей, экспертных оценок и контек­стной информации, с помощью которой новые данные и опыт инкорпорируются в информацию и становятся личностно зна­чимыми. Знание существует в сознании людей. В организаци­ях оно фиксируется не только в документах, но и в процессах, процедурах, нормах, в практической деятельности.

Менеджмент знаний - это систематический процесс идентификации, использования и передачи информации и знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять.

Постиндустриальная стадия развития общества, страны, региона, корпо­рации - такая стадия развития, при которой происходит уменьшение удельного веса промышленности и сельского хо­зяйства и увеличение удельного веса сферы услуг в совокуп­ном продукте. На данной стадии развития ведущую роль в общественном производстве начинают играть информаци­онные технологии.

Контрольные вопросы и задания

1. Приведите примеры различных конкурентных стратегий (стратегии низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия сегментации).

2. Какие конкурентные стратегии в современной Украине полу­чили наибольшее распространение?

3. Приведите примеры проявления глобализации в современ­ной экономической жизни.

4. Что такое постиндустриальная стадия развития, как она про­является?

5. Чем отличаются знания от данных и информации?

6.Приведите примеры конкурентоспособности коммерческой организации, обусловленные следующими факторами: а) барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау); б) ценовая власть потребителей; в) ценовая власть поставщиков; г) угроза заменителей услуг и товаров.

7. В чем заключается стратегия конкурентоспособности, осно­ванная на концепции цепочки стоимости? Что является предметом конкуренции городов, регионов и стран?

Литература

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Центр экономики и маркетинга, 1996. — С. 46—151.
2. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. — М.: Дчьпина Паблишер, 2002. - С. 25-64, 357-382.

 

1. Портер М. Конкуренция: Уч. пособие. - М.: Издательский дом -Вильяме», 2000. - 495 с.
2. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993. - С. 32-48.
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи. Издательское объединение «ЮНИТИ», 1998. - С. 204-261.
4. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в усло-ииях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издатель-ско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. - 892 с.
5. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2002. — С. 194—206.
6. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. — М.: ГНОМ ПРЕСС, 1998. - С. 96-260.