Исследование организационной структуры системы управления

 

Каждая организация с начала своего функционирования имеет организационную структуру управления. В процессе ее формирования ставится цель – создание целостной системы, как совокупности устойчивых связей между элементами организации для достижения поставленных целей хозяйствующим субъектом при оптимальных затратах всех видов ресурсов. Всю организацию пронизывает иерархия, спускаясь до уровня неуправленческого персонала (существует необходимость отделять работу по координации от непосредственного ее выполнения). Элементами организационной структуры управления выступают должностные позиции и структурные подразделения, взаимодействие между которыми определяется разделением и кооперацией труда, а также координацией работ. С течением времени, каждое предприятие может столкнутся с проблемой эффективности функционирования организационной структуры управления, что приводит к необходимости ее реформирования. [40]

Рассмотрим основные причины, побуждающие руководство заняться изменениями существующей организационной структуры предприятия:[48]

1) серьезные изменения в деятельности организации- например, связанных с новой стратегией функционирования, когда в начале нужно оформить структуру, а после этого наступают кардинальные изменения, тогда предприятие оказывается наиболее к ним подготовлено;

2) кардинальное снижение уровня эффективности функционирования компании- организация явно недорабатывает до нужного уровня рентабельности, обнаружены частые сбои и возникающие проблемы, наблюдается неполноценное движение информации «сверху-вниз и снизу-вверх»;

3) отставание от требований рынка- возникает необходимость в применении новых технологий, расширении ассортиментного ряда, увеличение доли рынка, оптимизация расходов, чего в рамках существующей оргструктуры не добиться;

4) растет текучесть кадров или неудовлетворенность кадров условиями труда- что также может объясняться существующими проблемами структурирования предприятия;

5) мнение заказчиков (клиентов) о работе организации при взаимодействии друг с другом- когда обнаруживаются явные провалы в работе организации или же ее отдельных служб (клиентских);

Это неполный список возможных сигналов, задача руководства вовремя их уловить, идентифицировать, проследить связь с неэффективностью организационной структуры как в корневой причиной их возникновения. [15]

Необходимо оценить три основных параметра организационной структуры предприятия:

-сложность – которая определяется интеграцией деятельности предприятия и его дифференциацией;

-формализация – как степень стандартизации работво внутренней среде предприятия;

-централизация- степень контроля информации лицом, держащих в одних руках процесс принятия решений;

Под централизацией подразумевается, что концентрация ответственности и полномочий по принятию решений находится в руках высшего руководства организационной иерархии, распределение же такого рода ответственности по всем уровням иерархии организации –децентрализацией.

Децентрализация обладает рядом преимуществ и ограничений.

Преимущества:

1) дает возможность улучшения коммуникации и принимать решения за счёт увеличения более самостоятельного функционирования нижестоящих менеджеров;

2) способствует росту мотивации (эффект сопричастности, ощущения важности и ответственности, вознаграждение подчиненных);

Ограничения:

1) требования в профессионализму и квалификации персонала высокие;

2) эффективны не во всех культурах (присущи рыночным);

3) обладают высокой степенью сопротивляемости изменениям;

4) эффективное функционирование возможно только в случае не противоречия целей подразделений целям организации

Организационная структура помогает добиться оптимального режима работы и разделения труда среди всех категорий работников: руководителей, специалистов, служащих и рабочих специальностей. Каждое звено организационной структуры имеет ряд определенных полномочий и должностных обязанностей, и, кроме этого, несет ответственность за свою деятельность. К основным управленческим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная организационные структуры. [45].

Линейная организационная структура управления представляет собой систему четкой иерархии от вышестоящих органов управления к нижестоящим, так что любое звено системы несет ответственность за работу нижестоящего, подчиняющегося ему лица, перед вышестоящим руководством. В данной структуре во главу ставится руководитель, который наделен всей полнотой власти, осуществляющий единоличный контроль и руководство за деятельностью своих подчиненных. линейная организационная структура эффективна на малых предприятиях и организациях с небольшой технологией и ограниченной специализацией.В дополнение к линейной организационной структуре управления, существует линейно-штабная структура. Она обычно возникает в том случае, если предприятие, имевшее линейную структуру управления, увеличивает масштабы производства и возникает дополнительный аппарат управления — штаб. Штабные структуры применяются для того, чтобы снизить нагрузку, облегчить работу линейных руководителей

Функциональная структура управления представляет собой систему обособленных звеньев, называемых функциональными подразделениями, каждое из которых отвечает за определенные разделы деятельности предприятия. Каждое из таких звеньев наделено полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Функциональная структура, как правило, используется более крупными организациями с наличием различных отделов функционирования и работы. В зависимости от направлений деятельности, требуемых данным предприятием, образуются функциональные блоки, которые за эту деятельность отвечают: отдел производства, отдел управления, маркетинговый отдел, отдел сбыта и т.д.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой универсальный сплав линейной и функциональной организационных структур. Она обычно характеризуется наличием трех уровней управления: институционального, управленческого и производственно-технического. На первом уровне, как правило, находится генеральный директор или президент компании, деятельность которого обуславливается едиными целями всей организации. На втором уровне располагаются руководители следующих функциональных отделов: производственного отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта, отдела финансов и т.д. Руководители среднего звена решают локальные задачи своего отдела. На третьем уровне находятся производственно-технические руководители, стоящие непосредственно над рабочими. К ним относятся такие должностные позиции как мастер, старший мастер и т.д. Линейно-функциональная структура управления применяется и успешно функционирует на достаточно крупных и средних предприятиях.

Дивизионная структура управления представляет собой совокупность самостоятельных подразделений, называемых дивизионами. Распределение обязанностей среди подразделений происходит не по функциональным назначениям, как в функциональной структуре, а по видам выпускаемых товаров, группам потребителей или же по географическим регионам деятельности предприятия.Тенденция создания дивизиональных структур в настоящее время довольно широко применяется в России и в мире: происходит приспособление структур управления к конкретным условиям производства товаров, что так удобно при создании крупномасштабных и транснациональных компаний. [10]

Матричная организационная структура представляет собой комплекс программно-целевых структур управления, возникших из-за необходимости в ускорении темпов обновления продуктов производства. Матричная структура характеризуется тем, что в уже действующих структурах организуются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. Матричная структура обладает особой гибкостью, за счет чего проекты реализуются с должной эффективностью. Каждый реализуемый проект имеет одного руководителя, который и несет всю ответственность за его исполнение, поэтому на предприятии имеет место четкое разграничение деятельности по проектам.

Необходимо отметить, что нет идеальной организационной структуры, каждая имеет свои недостатки и преимущества, присущие ей условия функционирования и требования к тем или иным ресурсам. Выбор той или иной структуры управления должен быть сделан в результате проведения тщательного анализа внешнего и внутреннего окружения компании. А для уже функционирующих структур, существуют различные методы организационной диагностики, призванные оценить их эффективность и выработать рекомендации по их совершенствованию. Под процессом оптимизации организационной структуры понимается приведение существующей структуры компании, его взаимодействия со средами в состояние, которое поспособствует максимизации эффективности достижения целей в рамках осуществляемой стратегии. Но эффективное реформирование невозможно осуществить без тщательной диагностики, которая проводится до начала процесса реструктуризации.

Рассмотрим процесс проведения диагностики организационной структуры управления:

1) Формируются первичные данные об организационной структуре – определяется количество персонала, его распределение по филиалам (по подразделения, территориально, по стратегическим функциям предприятия);

2) Определяется список должностных позиций (необходимо указать количество прямых и функциональных подчиненных, а также прямых и функциональных руководителей)

3) Агрегируются данные о прямых и функциональных подчиненных, полученные для определения их количества вцелом, числа исходящих и входящих связей;

4) Сравниваются с оценками экспертов;

5) Производится графическое моделирование организационной структуры;

6) Определяется количество управленческих уровней в разрезе стратегических функций и подразделений;

7) Анализируется норма управления и сравнивается с экспертным мнением;

8) Определяется уровень формализации управления организационной структурой и степени его сложности (по подразделениям и функциям);

9) Проводится первичная оценка соответствия оргструктуры стратегическим целям, масштабу деятельности, состоянию отрасли и технологии оказания услуг предприятия;

Для реализуемости утвержденной стратегии предприятию необходимо иметь организационную структуру управления в соответствии с поставленными задачами; наличие налаженных связей между отделами и разработанной системы должностных прав и обязанностей; отсутствие волокиты в принятии решений и их реализации и неудовлетворенности сотрудников, чрезмерной текучести кадров; развитую систему коммуникации между сотрудниками и руководством. Совершенствование структуры управления является важнейшей составляющей организационного развития, процесса внутренних и внешних изменений и совершенствования системы управления компанией в целом.

Выводы по первой главе

 

В общем виде диагностика системы управления основывается на:

1) выявлении проблем, недостатков и причин их возникновения;

2) учете влияния внешней и внутренней среды диагностируемой системы управления;

3) разработке направлений по разрешению выявленных проблем и устранению недостатков в системе;

4) определении критериев диагностики;

При проведении диагностических работ, необходимо комплексное изучение положения дел в компании в перспективе, настоящее время и ретроспективе. Чем аналитический период ретроспективы больше и глубже прогноз, тем эффективнее окажется результат диагностики: сильные и слабые стороны системы управления, причины возникновения проблем и тенденции их развития выявляются более обширно.

При этом работы могут выстраиваться в следующей последовательности:

1) проведение экспресс-диагностики;

2) оценка общего и оперативного окружения;

3)оперативный и динамический анализ основных финансовых показателей деятельности предприятия (прибыль и выручка от реализации, численность персонала и производительность труда, рентабельность и т.д.)

4) проработка производственных планов и выявление мероприятий, невыполненных в срок или выполненных с нарушениями, определение причин и влияние на функционирование всего объекта;

5) выбор методики и разработка направления по устранению проблем;

В зависимости от поставленных целей, диагностика системы управления может проводиться не только в виде общей, но и специальной (раскрывая отдельные подсистемы и элементы). Методы диагностирования могут быть совершенно разнообразными, что также находится в зависимости от преследуемой целей исследования и специфики организации

В отличие от традиционного научного исследования в диагностике присутствует конструктивное начало, т.е. помимо выявления, оценки, классификации и группировки проблем, одновременно определяются и основные направления развития организации.