Стратегия стабилизации и выживания

 

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объемы продаж и

 

прибыли. Падение может быть, как правило, трех типов (рис. 4.10).

 

Как уже отмечалось выше, предприятию необходимо разработать комплекс специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения (по параметрам объема продаж и прибыли), т.е. осуществить переориентирование из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию – стратегию стабилизации.

 

Объем	Объем	Объем
продаж	продаж	продаж

 

 

а) б) в)

 

Время Время Время

 

Рис. 4.10. Различные типы нестабильности дохода:

а – неожиданное (быстрое) падение; б – длительное падение;

в – глубокие флуктуации (колебания)

 

Стратегия стабилизации

 

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, т.е. с переходом на следующий этап роста.

 

В зависимости от скорости падения (серьезности ситуации) предприятие в условиях рыночной экономики может использовать один из трех наиболее вероятных подходов:

• экономия с четким намерением быстрого оживления (случай а);

 

• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление (случай б);

 

• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке (случай в).

 

Подход 1. Экономия

 

Стратегия экономии применяется в ситуации, когда предвидимый спад объема продаж и прибыли находится в поле зрения руководства предприятия или наоборот, начинается неожиданный быстрый спад объема продаж и прибыли. Цели стратегии: текущая – остановить падение, среднесрочная – начать процесс улучшения экономического состояния предприятия, перспективная – начать оживление в качестве начальной стадии цикла роста. Отметим, что стратегия экономии соотносится с циклом деловой активности, т.е. с состоянием, в котором находится экономика страны в целом. Стратегия экономии имеет три фазы:

 

• ревизии затрат;

 

• консолидации;

 

• оживления.

 

 

Ревизия затрат. В течение этой фазы основное внимание руководства предприятия связано с внутренними усилиями на быстро реализуемое сокращение затратной части продукции. Оно может достигаться за счет сокращения персонала и расходов на его содержание (особенно административного), сокращения расходов на НИОКР, сведения к минимуму затрат на маркетинг, накладных расходов, существенное сокращения товарных запасов и т.д.

 

Главным руководящим центром становятся экономические службы предприятия, которые разрабатывают программу жесткой экономии для предприятия и его отдельных подразделений. Эта программа экономии может быть краткосрочной (рассчитанной на несколько месяцев) и долгосрочной, включающей в себя фазу консолидации.

 

На данной фазе руководство должно принимать во внимание два важных обстоятельства:

 

• экономия не может быть популярна у персонала, поэтому возможны конфликты с профсоюзной организацией;

 

• программа жесткой экономии и это не самоцель, она должна рассматриваться как начальная фаза перехода к новому циклу роста; т.е. к увеличению объема продаж, прибыли и повышению производительности труда (улучшению экономического состояния предприятия).

 

Консолидация. В течение этой фазы предприятие должно определить время и скорость оживления экономической деятельности и установить совместную программу повышения прибыльности и совершенствования управления как второго этапа экономии затрат. Понятно, что время и скорость оживления зависят не только от внутренних возможностей предприятия, но и от внешних условий (цикла деловой активности и возможностей предприятия стабилизировать обстановку в условиях внешних возмущений). Обычно улучшение прибыльности выражается в виде конкретных, реалистичных краткосрочных программ, детально проработанных для каждого подразделения предприятия.

 

На уровне предприятия задачи на данной фазе могут быть определены следующим образом:

 

• общее руководство – экономия на заработной плате работников (ее замораживание), дополнительных льготах, административных расходах; совершенствование системы управления;

 

• маркетинг – снятие е производства убыточной продукции, географическое сокращение (ликвидация представительств предприятия и сервисных центров), пересмотр системы товародвижения и продвижения товара с целью повышения эффективности;

 

• производство – анализ факторов производительности и поиск резервов по этим факторам, включая улучшение системы управления производством;

 

• НИОКР – пересмотр политики НИОКР, сокращение расходов на финансирование поисковых работ, больший упор на ОКР, дающих быструю отдачу;

 

• финансы – центральное звено в формировании программы экономии

 

затрат.

 

Необходима координация всех указанных выше функциональных программ экономии, так как экономия в одном звене не всегда приводит к экономии по всей системе в целом. Кроме того, преобразовываются вопросы экономии по всем сторонам финансовой деятельности предприятия.

 

Оживление. В течение этой фазы происходит переход от оборонительных действий к наступательным. Поскольку перестройка структуры управления предприятием и его адаптация к новым условиям хозяйствования произошла, начинаются действия в области маркетинга и финансов. В целом эта фаза очень схожа с начальной стадией стратегии роста.

 

Подход 2. Сдвиг

 

Данный подход применяется в условиях длительной стратегии и обычно длится несколько лет. Срок зависит, как уже отмечалось, от степени «разлаживания» механизма функционирования предприятия и экономической обстановки в стране.

 

В целом этапы рассматриваемой стратегии совпадают с этапами стратегии экономии затрат: уменьшение потерь, стабилизация, попытка оживления и выход на стратегию роста. В полной мере могут быть использованы и методы, описанные выше. Однако длительный спад объема продаж и прибыли требует принятия одновременно более кардинальных мер, связанных со структурными сдвигами в экономической и производственной деятельности предприятия. Кроме того, требуется проведение реконструкции основных производственных фондов, запуск в производство новых изделий, что, в свою очередь, требует определенных капиталовложений. Поэтому одним из важных элементов стратегии структурных сдвигов является накопление финансовых ресурсов, позволяющих реализовать перестройку деятельности предприятия по всем направлениям его функционирования.

 

Подход 3. Стабилизация

 

Стратегическая альтернатива стабилизации наиболее приемлема в условиях, когда деятельность предприятия подвержена глубоким флуктуациям (колебаниям), что не обеспечивает стабильности его функционирования. Чаще всего это присуще предприятиям, зависящим от государственных заказов (например, военно-промышленный комплекс), где даже незначительные колебания в приоритетах распределения государственных заказов могут существенно повлиять на уровень экономического состояния конкретного предприятия.

 

В условиях проведения стратегии стабилизации применимы действия, описанные выше и связанные с экономией затрат и проведением структурных сдвигов. Вместе с тем стабилизационный стратегический план может иметь следующие специфические черты.

 

• В краткосрочный период: переориентация системы продукт/рынок. Руководство предприятия должно добиться необходимого баланса между выпускаемой продукцией и рынком сбыта, чтобы взаимопогашать флуктуации на отдельных сегментах рынка и, таким образом, обеспечивать стабильность

 

функционирования предприятия в целом. Именно таковыми должны быть, на наш взгляд, первоочередные меры, связанные с конверсией оборонных предприятий.

 

• В долгосрочный период: программируемый переход. В том случае, если переориентация системы продукт/рынок в силу специфики продукции не в состоянии обеспечить длительную стабилизацию и, тем более, переход к стратегии роста, то предприятие осуществляет программируемый переход на производство другой продукции. Возможно, это потребует составления специального плана приобретений и поглощений, а также ликвидации убыточных производств, ненужных при производстве новой продукции.

 

Стратегия выживания

 

Стратегия выживания – чисто оборонительная стратегия, применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью этой стратегии является стабилизация обстановки, т.е. переход к стратегии стабилизации и в дальнейшем к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных и полностью скоординированных действий, с другой – осмотрительности и реалистичности в принятии решений. В условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создается «антикризисный комитет», который, наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды должен разрабатывать и жестко проводить в жизнь целый ряд программ, связанных с перестройкой управления, маркетинга и финансовой деятельности.

 

Следует сказать, что в целом стратегия выживания должна носить опережающий, предотвращающий характер. При этом стратегия маркетинга и финансовая стратегия, как и все другие функциональные стратегии, должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Специфичность стратегии выживания позволяет выделить типичные приемы и действия, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения несостоятельности.

 

В западной литературе по менеджменту основное внимание уделяется описанию решений по выходу из кризисных ситуаций и практически отсутствуют алгоритмы (методы) поведения фирмы в кризисном положении. Один из крупнейших западных теоретиков стратегического управления И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» предложил ряд моделей, характеризующих поведение фирмы в кризисной ситуации. Эти модели отражают три варианта управления фирмой в такой ситуации.

 

В том случае, когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие остается скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Первоначальной реакцией на такую ситуацию могут стать меры, которые в прошлом помогали

 

фирме корректировать периодические ухудшения ее экономической

 

деятельности.

 

В том случае, когда меры, которые в прошлом были весьма успешными, все чаше оказываются недейственными, становится понятным, что фирма столкнулась с новой проблемой. Назовем точку, соответствующую окончанию отрезка времени T_D на рис. 4.11, моментом начала рационального действия. Это момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры. Обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями фирмы не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сократить потери. Такой тип управления, проиллюстрированный на рис. 4.11, называется активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом, управление реагирует в момент начала рационального действия T_D, как показано на рис. 4.11.

 

К моменту T прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят:

 

LT = О + С.

(4.1)

 

Производственные ^убытки Неучтенные

потери

 

 

		О	Предотвращенные
		потери
ОD
			Время с
		С	момента
			возникновения
			опасности
	TD	TR	финансовых
C	потерь
	Затраты по
	предотвращению
	потерь

 

Рис. 4.11. Активное управление

 

Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потери L_T. и по возможности обратить их в прибыль. Во многих других случаях, в особенности в крупных «старых» фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая отменная реакция. В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия T_D на отрезок времени Т_d как показано на рис. 4.12. Управление в кризисной ситуации называется реактивным.

 

Производственные

 

убытки

 

О_d

 

О_D

 

T

 

T_D T_d

 

t

 

«Стоимость» реакции

 

Рис. 4.12. Реактивное управление

 

В настоящее время все большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т.д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять предприятию упреждающие меры до наступления события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый экономический ущерб.

 

Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, показан на рис. 4.13. Момент начала рационального действия T_D находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы. Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. Механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования T_D, задержкой вследствие медлительности T_d, и временем T_R, которое потребуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.

 

 

Потенциальные

 

потери

 

 

Td		TR

 

 

TD

 

Рис. 4.13. Плановое уравнение

 

1. Ситуация будет оптимальной, если задержка T_d находится под контролем, так что остается достаточно времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнется ее воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной, а с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения:

 

Td = TD – TR.

(4.2)

 

2. Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид:

 

T_d > T_D – T_R.

 

3. Если продолжительность задержки вследствие медлительности T_d чрезмерна (T_d > T_D), то преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной.

 

4. Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции T_R выйдет за горизонт прогнозирования T_D

 

T_R > T_D.

 

В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности T_d.

 

Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители фирм в определенных пределах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования T_R, продолжительность реакции T_D и задержку вследствие медлительности T_d.

 

Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать само прогнозирование, но одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту.

 

Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры можно разделить на две категории.

 

1. Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового «образа жизни», являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Эти действия называются стратегическими мерами.

 

2. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее, они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными мерами.

 

В таблице 4.3 рассмотрены три варианта поведения фирмы при столкновении с возможной угрозой. Выбор типа реакции, позволяющего добиться оптимальной эффективности затрат, зависит от уровня изменчивости внешней среды. Реактивная реакция адекватна на уровне динамизма 1-2, когда скорость изменений невелика, а стратегические дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки. На уровне 2-3 стратегические дискретные отклонения нечасты, однако скорость изменений такова, что становится целесообразной быстрая оперативная реакция. Стратегические дискретные отклонения часто наблюдаются на уровне 3-5. В такой ситуации необходимы скорые ответные действия, как оперативные, так и стратегические.

 

П. Друкер, известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, предлагает свой вариант антикризисного управления, основой которого является управление, нацеленное на результаты. Он выделяет три экономические задачи антикризисного управления:

 

• существующий бизнес должен стать эффективным;

 

• его потенциал должен быть определен и реализован;

 

• его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся задачам будущего.

 

 

 

Таблица 4.3. - Сравнение вариантов поведения при столкновении с угрозой

Период

Поведение руководителей

Реактивное

Активное

Плановое

До

начала

Отсрочка

начала

Переход к действию при

Упреждающее

реакции

действия

после

достижении

порога

действие до появления

осознания угрозы

до

рационального

угрозы

момента

появления

понимания угрозы

уверенности

в

ее

существовании

После

начала

Предположение

об

Предположение

об

Распознание

характера

реакции

оперативном

характере

оперативном

характере

угрозы

проблемы

проблемы

Последовательная

Выбор

оптимальных

Выбор оптимальных

реакция

вариантов

оперативной

вариантов

реакции

стратегической

и

оперативной реакции

Попытка

применить

оперативные

меры,

приносившие

успех

в

прошлом

Попытка экономии

Опробование

различных

Опробование

вариантов реакции

различных

вариантов

стратегической

и

оперативной реакции

Обращение

к

Обращение

к

стратегической реакции

стратегической реакции

Условия

Непрерывно

Стратегическая

Дискретно

достижения

развивающаяся

со

непрерывно

развивающаяся

со

оптимальной

стратегической

и

развивающаяся

среда с

стратегической

и

эффектив-

оперативной

точки

колебаниями

оперативной

точек

ности затрат

зрения среда

оперативного характера

зрения среда

Соответству-

1-2

2-3

3-5

ющий уровень

изменчивости

среды

 

 

Вопросы для самопроверки

 

1. Раскройте содержание и назначение матрицы возможностей И. Ансоффа.

 

2. Какие основные стратегии предполагает И. Ансофф для сохранения и увеличения доли рынка?

 

3. Раскройте содержание и назначение матрицы «рынок–продукт» по А. Стейнеру.

 

4.	Что	лежит в основе	формирования конкурентных	стратегий по
М. Портеру?
5.	Что	вы вкладываете	в понятие «конкурентное	преимущество»

предприятия?

 

6. Дайте характеристику типовых стратегий, предложенных М. Портером.

 

7. Раскройте процесс получения предприятием прибыли в зависимости от выбранной типовой стратегии.

 

8. В чем вы видите назначение кривой опыта?

9. В чем заключается идея экономии на масштабах производства?

 

10. Раскройте преимущества и недостатки использования стратегии дифференциации.

 

11. Раскройте достоинства и недостатки использования стратегии фокусирования.

 

12. Что положено в основу классификации конкурентных стратегий, предложенной Ф. Котлером?