Создание интегрированных АСУ (1980—1990 гг.)

К началу 80-х гг. стало очевидным, что все участники проектов, осуществляемых в рамках объединенных единой системой Управления организационных структур, работают в единой информационной среде. Все основные решения, функциональные задачи в такой системе управления тесно связаны между собой информационными потоками, прикладными программами, техническими средствами и другими элементами единой системы.

Данное обстоятельство, наряду с появлением в стране к этому времени нового поколения компьютеров и информационных технологий, стимулировало возникновение качественно нового этапа развития управления проектами - этапа интегрированных систем управления.

В 80-е гг. создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления. Сложившаяся к этому времени методология создания ИАСУ охватывала интеграцию функциональной и обеспечивающей частей системы. Интеграция функциональной части предусматривала горизонтальную интеграцию управления жизненным циклом продукции и интеграцию всех связанных с ним видов деятельности, а также вертикальную интеграцию всех уровней управления системы. Интеграция обеспечивающей части включала информационную, техническую и организационную интеграцию системы.

Создание ИАСУ в СССР явилось реакцией на увеличение сложности процессов управления при высокой степени централизации управления народным хозяйством страны.

ИАСУ создавались с начала 80-х гг. во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах. Многие из этих систем и их элементы функционируют в том или ином виде и до настоящего времени.

В настоящее время проектный подход становится стандартным способом ведения бизнеса. Какие же факторы обусловили то, что управлению проектами начинают уделять все большее внимание?

Сокращение жизненного цикла продукта. При значительно более коротком жизненном цикле для компаний необходимо иметь на подходе новую продукцию и успеть выйти на рынок раньше своих конкурентов. Скорость становится конкурентным преимуществом. Организации используют методы управления проектами для более быстрого вывода на рынок новой продукции и услуг.

Глобальная конкуренция. Современная мировая экономика стирает границы между национальными и региональными ранками. На открытых рынках требуются более дешевые, но в тоже время более качественные товары и услуги. Это привело к появлению движения за качество ведения бизнеса и его сертификации по стандартам ISO 9000. Внедрение систем управления качеством неизбежно приводит к управлению проектами.

Взрыв объема знаний. Рост объема знаний значительно усложняет проекты, так как проекты, как правило, используют последние достижения науки и техники. Сложность продукции обуславливает необходимость интегрировать несовместимые технологии в одном продукте.

Уменьшение размера корпораций. За последние несколько лет произошли резкие изменения в структурах многих организаций. Компании стремятся избавиться от лишних уровней управления, что приводит к появлению новых единиц: руководителей проектов, которые заменяют собой средний уровень управления и осуществляют координацию действий своих коллег и специалистов компаний-партнеров в направлении целей проектов компании.

Ориентация на клиента. Усилившаяся конкуренция делает компании более зависимыми от степени удовлетворенности клиента. Каждый клиент требует к себе особого подхода и удовлетворения своих конкретных потребностей. Обслуживание таких клиентов предполагает особый подход, таким подходом становится управление проектом.

«Маленькие проекты». Чтобы оставаться конкурентоспособной, компании необходимо за короткий срок одновременно выполнять сотни изменений. В таком климате возникает мульти-проектная среда с огромным количеством новых проблем. Руководитель небольшого проекта часто сталкивается даже с большим количеством проблем, чем его коллега, управляющий большим, но единственным проектом. Одной из проблем является необходимость совместного использования и приоритетного распределения ресурсов по проектам. Неправильным является мнение, что малые проекты оказывают незначительное влияние на основную работу, так как они не требуют большого количества ресурсов и денег. Из-за такого подхода большая часть таких проектов оказывается малоэффективной, и финансовые потери могут оказаться значительными. Малые проекты отвлекают человеческие ресурсы предприятия и определяют невидимые расходы, не измеряемые системой управленческого учета компании.

Вопросы для самопроверки по теме 1:

1. Поясните сущность понятий «проект», «программа», «портфель» и приведите примеры.

2. Сравните проектную и операционную деятельность, приведите примеры.

3. Какова роль проектов в деятельности организации?

4. Каковы основные управляемые параметры проекта и их взаимосвязь?

5. Назовите основные типы, виды, классы проектов и приведите примеры.

6. Каковы предпосылки перехода к проектному управлению?