Информационно-аналитическое обеспечение

• Разработка архитектуры информационной системы

• Стандартизация информационных носителей и каналов

• Предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией

• Сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных

• Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия реше­ний

• Консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений

• Обеспечение экономичности функционирования информационной системы

Специальные функции

• Сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнк­тура отрасли, правительственные экономические программы

• Сравнение с конкурентами

• Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов

• Проведение калькуляции для особых заказов

• Расчеты эффективности инвестиционных проектов

На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

• экономического состояния организации;

• понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

• размера организации (численность занятых, объем производства);

• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускае­мой продукции;

• сложившегося уровня конкурентности;

• квалификации управленческого персонала;

• квалификации сотрудников службы контроллинга.

В крупных организациях целесообразно создавать специализиро­ванную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы.

На малых предприятиях основные функции контроллинга выпол­няет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи раз­работки планов, их координации и проверки на реализуемость мож­но рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руково­дитель предприятия. Небольшие предприятия очень редко решают также проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

Контроллинг в бизнесе:

1. Ориентация мышления и действий сотрудников на рентабельность и ликвидность предприятия.

2. Гармоничное сочетание интереса клиента и дохода организации.

3. Синхронизация целей предприятия и сотрудников.

4. Связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижении целей организации.

5. Ясное понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса.

В условиях ухудшения экономического положения на предпри­ятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рента­бельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени ус­луг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на бли­жайшую перспективу.

Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изме­няются по содержанию. Меняется весомость отдельных задач. Так, великая экономическая депрессия 30-х годов нашего столетия пока­зала американским предпринимателям значимость управленческого учета и планирования для обеспечения выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе. До этого момента практики забывали об этих функциях управления или не придавали им должного значе­ния. Середина 30-х годов в США была периодом интенсивного роста числа предприятий, внедряющих принципы и философию контрол­линга.

В конце 1970-х - начале 1980-х гг. по Европе прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к пониманию не­обходимости внедрения на предприятиях современных инструментариев планирования и управления. Крупные предприятия занялись децентрализацией управления, что сразу же привело к необходимо­сти внедрения системы координации деятельности хозяйственных единиц. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной достоверной ин­формацией о состоянии предприятия в различных аспектах деятель­ности. Постепенно определялся основной круг обязанностей служб контроллинга.

В развитых странах Европы службы контроллинга на предпри­ятиях или услуги привлеченных экспертов-контроллеров вполне привычны. Анализ спроса на рынке трудовых ресурсов такой стра­ны, как Германия, показывает, что не только крупные, но и средние, а в последнее время и малые фирмы приглашают на работу кон­троллеров - специалистов, способных выполнять функции и за­дачи контроллинга. Этот факт свидетельствует о признании эффек­тивности управления организацией на принципах контроллинга. В современных условиях контроллинг становится реальностью работы менеджеров.

Контроллер – специалист, выполняющий функции и задачи контроллинга; всегда ориентирован на будущее и отвечает за то, чтобы организация находилась на правильном экономическом курсе

Менеджер отвечает за результат деятельности, контроллер - за правильную интерпретацию и прозрачность полученных результатов.

В России пока известны лишь единичные случаи функциониро­вания подразделений контроллинга.

 

3. Ошибки при разработке бизнес-планов

Первой и самой распространенной ошибкой российских разработчиков бизнес-планов является попытка применить западную методологию разработки таких документов без адаптации к специфике российской деловой среды.
Особенности деловой среды в разных странах определяют отличия подходов к составлению бизнес-планов.
Что включает в себя понятие деловой среды? Важнейшими ее компонентами являются:

- законодательная база;

- система подзаконных нормативных актов;

- система стандартизации;

- нормативно-методическое обеспечение внутренней деятельности предприятий в виде комплексов организационно-управленческой документации;

- обычаи делового оборота, т.е. те сложившиеся и широко применяемые в предпринимательской практике правила поведения, не установленные законодательством и даже, возможно, не зафиксированные в каком-либо документе, но не противоречащие обязательным для участников соответствующих хозяйственных отношений нормам законодательства или договорам.

Разные виды бизнеса обычно требуют отражения в бизнес-планах совершенно (или в значительной степени) неодинаковой информации в различных формах. Сравните, например, разработку и постановку на производство новой модели самолета и организацию небольшой частной парикмахерской. В обоих случаях специалисты, взявшиеся за осуществление проектов, могут обратиться в коммерческий банк. Какие конкретные формы в бизнес-планах должны быть заполнены в этих разных случаях? Кто это должен определить? Конечно же, сам коммерческий банк. Его специалисты должны потребовать от инициаторов реализации проектов предоставления именно той информации, которая позволяет судить о выгодности для банка подключиться к финансированию данного проекта и оценить все основные факторы риска.

 

Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая разработчиками бизнес-планов, - неправильное понимание того, какие аспекты, отражаемые в подобном документе, являются определяющими. Обычно много сил тратится на разработку разделов «Финансовый план», «Анализ эффективности реализации проекта», но недостаточно внимания уделяется анализу рынка продукции (услуг) и обоснованию ее конкурентоспособности. Но если потребность в будущей продукции завышена, а такое нередко наблюдается, то ценность финансового плана и анализа эффективности становится равной нулю.

Серьезной и распространенной ошибкой следует считать низкое качество проводимых маркетинговых исследований.
Основная причина связана с тем, что зачастую разработка маркетингового раздела поручается людям, не имеющим специальной подготовки в этой области (обычно ведущим специалистам ПЭО или одного из производственных подразделений). Кроме того, отсутствие четких представлений о конкурентоспособности продукции, стратегии конкурентоспособности предприятия, конкурентной среде и конкурентных преимуществах.

Но наиболее опасной ошибкой разработчиков является их непонимание интересов инвестора или кредитора и их психологии.

Разработчикам бизнес-плана необходимо, чтобы инвестор вложил свой капитал в предлагаемое ими дело на приемлемых для них условиях. При этом разработчикам приходится учитывать, что у инвестора может быть несколько направлений вложения средств и, следовательно, за его привлечение к инвестиционному проекту придется конкурировать.
Возможность получения инвестором ясных ответов на свои вопросы о перспективах получения прибыли из представленного бизнес-плана оказывается для него, по сути, главным критерием оценки качества подготовки бизнес-плана.

Приглашая иностранного инвестора, нельзя ориентироваться на существующую в западном представлении оценку инвестиционного климата в нашей стране. Россия - огромная страна, имеющая 89 регионов, деловая среда в которых существенно отличается и очень многое зависит от местной власти.

Поэтому разрабатывая бизнес-план реализации своего инвестиционного проекта, нужно описать инвестиционный климат именно для этого проекта, существующий в данном регионе страны. Нужно показать и аргументированно подать все положительные и привлекательные факторы. Обман инвестора, даже в мелочах, не допустим. Разработчик должен понимать, что оценка инвестиционной привлекательности проекта в решающей степени зависит от умения показать ее инвестору в бизнес-плане, а вовсе не от сделанных где-то и кем-то общих оценок инвестиционного климата в России. Разработчикам следует включать в разделы своих бизнес-планов все, что считают нужным и полезным, имея в виду, что строгого государственного стандарта ни на форму бизнес-плана, ни на содержание его разделов в России, вероятно, не будет никогда. Да это, видимо, и не нужно. Развиваются бизнес, его технологии и организация, развивается и методология планирования реализации проектов. Следовательно, понятие «качественный бизнес-план» всегда будет относиться к какому-то конкретному моменту времени.